Wifi, eppur si muove

Il WiFi, dicono, è come le dotcom. Continuiamo a buttarci dentro dei soldi, ma non è per niente sicuro che prima o poi questi soldi tornino indietro, né a chi arriveranno in tasca. Eppure qualcosa si muove. Questa tecnologia non finisce sui tavolini di Starbucks o di McDonald’s, fra i tecnomani metropolitani intenti a scaricare la posta con un panino in mano. E la ragione è molto semplice: se da un hotspot WiFi (o Bluetooth, il suo eurocentrico cugino) si possono mandare dati senza fili, perché non usarlo anche per fare una telefonata? Già oggi questo è teoricamente possibile, usando un laptop per fare una cosiddetta chiamata VoIP (voice over internet protocol), così com’è teoricamente possibile da tutte le postazioni fisse nelle case della gente. Solo che si tratta di una procedura troppo complicata per diventare un business. Ma con la crescente diffusione di milioni di hotspot e di reti aziendali basate sulla tecnologia scandinava Bluetooth, sarebbe ora che cominciassero a spuntare anche dei telefonini capaci di approfittarne. Ed è quello che sta succedendo. British Telecom, ad esempio, sta armeggiando con un apparecchio ancora da lanciare che funziona come un normale telefono cellulare finché non entra nel raggio d’azione della sua base fissa. Qui, tramite la tecnologia Bluetooth, cambia rete e consente di telefonare via internet su una linea dati, che può essere usata contemporaneamente anche per navigare. Telefonare con Bluephone non è gratis, ma costa molto meno di una telefonata convenzionale. Usare il WiFi per fare lo stesso sarebbe un po’ più complicato, ma non c’è nulla che lo vieti, soprattutto da quando cominceranno a spuntare hotspot di nuova generazione, con uno standard migliore degli attuali. BT sta lavorando anche su questo, nel tentativo di estendere le capacità di Bluephone anche sul WiFi. E ci sono buone probabilità che ci riesca, anche se la prima versione del nuovo telefonino, che arriverà nei negozi nel 2004, non sarà ancora “trilingue”. Gli americani, per cui il WiFi sta diventando ormai una religione, sono invece più concentrati su questa modalità. Motorola e la giapponese Nec stanno sviluppando insieme un telefonino a doppio uso, capace di passare automaticamente dalle reti convenzionali al protocollo internet non appena entra nel raggio d’azione di uno hotspot. Ma non è ancora pronto. E Cisco ha appena lanciato un cosiddetto “campus phone”, capace di funzionare via internet ma non sulle reti normali, destinato a tutti quegli utenti che passano la maggior parte della loro vita all’interno di uno hotspot, come ad esempio gli studenti universitari. Secondo Frank Hanzlik, dell’americana WiFi Alliance, non siamo molto distanti dalla nascita di telefonini “agnostici”, capaci di passare indifferentemente da una modalità all’altra. La sua valutazione, forse ottimistica, è che non ci vogliano più di 18 mesi per arrivarci. In tre anni potrebbero già cominciare a diffondersi. Resta da chiedersi: a chi giova? Non necessariamente agli operatori mobili, che già vedono il WiFi come un intruso sul loro terreno, per il modo in cui rosicchia una parte dei loro utili sulla trasmissione dati. Ma siccome l’80% dei loro affari li fanno con la voce, per ora non si preoccupano. Vero è che proprio dagli operatori mobili provengono l’esperienza e le conoscenze necessarie per consentire alla gente di fare telefonate attraverso internet con la stessa facilità con cui le fanno adesso sulle loro reti. E’ dunque logico che in qualche modo questo sviluppo coinvolga anche loro, soprattutto se saranno capaci di stabilire le alleanze giuste. Ad esempio accordandosi con i diversi proprietari degli hospot in modo da usare la SIM card del telefonino come chiave di accesso universale e impronta identificativa dell’utente, per evitare alla gente la scomodità di pagare l’uso di ogni hotspot separatamente, come oggi succede spesso. L'unica cosa da non fare è pestarsi i piedi a vicenda.

Nick manofredda, vecchia e nuova Ibm

Quando la Harvard Business Review ha raccontato mesi fa che investire in informatica non porta più vantaggi competitivi, molti nel settore hanno trattenuto il respiro, altri hanno disdetto l' abbonamento. Nick Donofrio non ha fatto una piega. Il numero due di Ibm pensa che non sia vero. E ritiene di non aver bisogno di dimostrarlo a nessuno. Perché vive e tocca con mano ogni giorno la necessità espressa dalle aziende di avere strumenti più veloci, più capaci, più facili da usare, oggi come il primo giorno in cui è entrato in Big Blue, nel lontano ' 67. Dice: «Il futuro sta in tanti piccoli apparecchi diffusi, ognuno con una funzione diversa di collegamento a un cervellone remoto, ognuno mirato a usare solo una parte specifica delle sue capacità». A 57 anni, questo combattivo ingegnere di origini italoamericane che non disdegna le citazioni in latino («Ho fatto il chierichetto anch' io») e ama le bretelle vistose alla Larry King, porta su di sé tutto il peso della gloriosa tradizione Ibm, con la responsabilità della strategia per lo sviluppo e la commercializzazione delle tecnologie più avanzate prodotte dal colosso mondiale dei computer. Eredità non facile, in un' epoca in cui le macchine costituiscono ormai solo un terzo del fatturato di questo colosso da 83 miliardi di dollari e le aziende tendono a razionalizzare la capacità informatica che già possiedono piuttosto che comprarne di nuova. Ma Nick Donofrio presta attenzione alla congiuntura solo fino a un certo punto: Big Blue secondo lui è al di là di queste «fluttuazioni momentanee». Del resto che cos' altro aspettarsi da un' azienda che navigando controvento ha speso quasi cinque miliardi di dollari in ricerca nel 2002 e ha tratto dai 22 mila brevetti dei suoi ingegneri ben un miliardo di utili? Sette di questi brevetti sono targati Donofrio e anche se, dopo 35 anni, i tempi sono cambiati e i capelli sono più bianchi, è chiaro che ci crede ancora: «Nella mia carriera ho visto aumentare di un milione di volte la performance dei computer e sono progressi che ci siamo costruiti pezzo per pezzo, con le nostre mani: all' inizio i chip erano fatti di germanio, poi siamo passati al silicio, abbiamo aggiunto i fili di rame per aumentare la velocità, infine l' isolamento. Tutto questo è partito dai tecnici Ibm. E anche il prossimo passo, l' uso di un silicio deformato che sappiamo da anni essere il materiale ideale per far circolare gli elettroni più velocemente con meno dispendio di energia, sta giungendo a compimento nei nostri laboratori proprio in questi giorni, anche se ci vorranno almeno due anni prima che una macchina costruita con i nuovi chip arrivi nelle vetrine dei negozi». Per Donofrio, sfidare la legge di Moore è una delle priorità: con i nuovi chip, la performance dei computer dovrebbe compiere un balzo in avanti dal 40% al 60%. L' altra è ancora più ardita: la semplificazione. «I computer del futuro risponderanno alla nostra voce, all' espressione della faccia, al semplice movimento delle labbra. Non ci sarà più bisogno di "allenare" le macchine alla nostra pronuncia, così come non dobbiamo "allenare" un telefono o un rubinetto. Certo questi sono sviluppi lontani, ma se andiamo avanti a questo ritmo forse riuscirò a vederli anch' io». C' è un tocco di Ray Kurzweil e delle sue «macchine spirituali» nella visione dell' uomo Ibm, che considera del tutto naturale la parcellizzazione e la pervasività già oggi sperimentate attivamente da Ibm con il «grid computing» (vedi anche il servizio di Chiara Sottocorona a pagina 20) e lo sfruttamento «a richiesta» di risorse remote, per venire incontro alle necessità di risparmio e di razionalizzazione delle aziende: «Non occorre essere degli ingegneri elettronici per capire che ormai non serve avere un computer in tasca o in casa o in azienda per sfruttare le grandi potenzialità di crescita offerte dall' information technology». Ma la differenza tra Donofrio e Kurzweil sta tutta nell' imperativo categorico: consegnare i prodotti ai clienti. Le macchine intelligenti di cui parla l' uomo Ibm, infatti, in parte ci sono già: prendiamo la Web Fountain, una nuova piattaforma messa a punto da un team dell' Almaden Research Center destinata ad estrarre trend, schemi e relazioni dalla Rete, che gli insider hanno soprannominato «Google on steroids». Questa nuova tecnologia, già in distribuzione, legge e capisce i testi con straordinaria intelligenza, usando il linguaggio come noi lo conosciamo (non il linguaggio cifrato di programmazione) per instaurare sofisticate correlazioni fra le parole che consentano di riconoscere strutture altrimenti indecrifrabili.

L'orbita di Arturo

Innovazione e concretezza. E' di questo che hanno bisogno le piccole e medie imprese italiane, ma nessuno le aiuta. Ed è per questo che Arturo Artom, fondatore e presidente di Netsystem, si sta battendo. «Il ritardo italiano nell' innovazione - constata Artom - è un dato che si può ormai dare per acquisito. Ma le piccole imprese sono quelle che ci rimettono di più, perché le grandi scaricano sulle piccole l' onere di questa perdita, espellendo manodopera e decentrando funzioni e produzioni». L' ingegno italiano non è più sufficiente per colmare il gap competitivo con altri Paesi: occorrono risorse finanziarie superiori. «A livello europeo - fa notare Artom - è attiva un' ampia gamma di strumenti per sostenere la ricerca delle imprese, con stanziamenti nell' ordine dei miliardi di euro all' anno. Ma sono strumenti che restano sostanzialmente preclusi alle piccole imprese». Dati alla mano, è facile dimostrare che i Framework Program dell' Ue sono un miraggio per le Pmi: su circa 13,7 miliardi spesi dall' Fp5 per il quinquennio ' 98-2002, solo un decimo è andato alle piccole imprese. Se poi si prende in considerazione il settore dell' informatica, la quota scende al 3,5%. E da quando è partito l' Fp6 - il programma per il quinquennio 2003-2007 - non è cambiato niente nei regolamenti che trasformano la richiesta di fondi in una corsa a ostacoli, malgrado la decisione ufficiale di riservare il 15% del budget alle Pmi. Lo stesso organismo incaricato dalla Commissione del monitoraggio del programma, l' Istag, ha rilevato tutti i limiti delle regole di accesso: «Criteri finanziari tali da ostacolare le Pmi più innovative»; totale esclusione delle start-up; tempi troppo lunghi per ricevere i finanziamenti; discriminazioni dovute alla grandezza dei programmi, al numero dei partecipanti e alla durata richiesta. Altri paletti sostanzialmente impossibili da superare sono la transnazionalità del progetto e spesso anche l' intersettorialità: infatti le Pmi sono generalmente legate a una dimensione locale e molto focalizzate sul loro business. «La piccola impresa semplicemente segue il mercato, capta un gap nell' offerta, si attrezza freneticamente e produce il meglio di se stessa, in modo da battere magari il grande gruppo sul filo di lana», spiega Artom. E lui ne sa qualcosa, visto che ha fatto proprio così. La sua Netsystem ha cominciato a fornire collegamenti Internet veloci attraverso la parabola satellitare - fra lo scetticismo degli addetti ai lavori - per consentire l' accesso alla banda larga anche a chi abita in località remote, dove il cablaggio non arriva. Dopo aver forzato con una causa storica la liberalizzazione della telefonia in Italia, dopo un periodo in Omnitel e poi in Viasat, Artom ha scommesso con Netsystem proprio su innovazione e concretezza, individuando un varco nel mercato e colmandolo con una risposta banale: l' uso del satellite per ricevere e del doppino telefonico per mandare le proprie richieste in rete consente ai suoi clienti di basarsi sulla stessa tecnologia satellitare utilizzata per ricevere il segnale televisivo (molto più a buon mercato rispetto a quella necessaria per instaurare la comunicazione nei due sensi) e contemporaneamente di emanciparsi dalla schiavitù del cavo a fibre ottiche. Una scommessa vinta: dopo neanche tre anni di attività, Artom ha firmato un grosso contratto con Telecom Italia (in Italia c' è almeno un milione di utenti Internet che non hanno alcuna possibilità di essere raggiunti dalla banda larga via cavo), ha conquistato la leadership in Europa (un mercato da cento milioni di utenti) e ora si sta espandendo anche nell' Est Europa e sulla sponda Sud del Mediterraneo. L' itinerario di Netsystem dimostra che la ricerca applicata è altrettanto importante della ricerca pura per fare innovazione ed è proprio su questi temi che i fondi europei potrebbero fare la differenza. La proposta di Artom è di utilizzare da un lato la leva fiscale per stimolare le Pmi a investire in nuove tecnologie (con lo stesso strumento legislativo usato per l' incentivazione al commercio elettronico), dall' altro di approfittare del semestre italiano all' Ue per mettere all' ordine del giorno alcune modifiche (come l' abolizione della clausola della transnazionalità) dei meccanismi di assegnazione dell' Fp6 sul modello della legge Sabatini, che per quasi quarant' anni ha consentito alle piccole imprese italiane di abbattere i costi dell' acquisto di macchinari nuovi con un sistema di rimborsi semplicissimo. Inoltre Artom propone di aumentare la riserva destinata alle Pmi dagli attuali 2,13 miliardi di euro a 5 miliardi per il prossimo quinquennio. Sarebbe un bel colpo per un Paese dove il 72,6% del valore aggiunto prodotto viene dalle Pmi, contro una media europea del 59,7%. Bisogna solo vedere se gli altri sono d' accordo.

La strategia del dynamic pricing

Quando Michael Eisner prese le redini della Walt Disney nell'84, una delle sue prime decisioni fu di raddoppiare i prezzi dei biglietti d'ingresso ai parchi, nella convinzione che il pubblico sia disposto a pagare molto di più quando la qualità del prodotto è nettamente superiore a quella dei concorrenti. Eisner vinse la sua scommessa e mise a segno profitti miliardari, rilanciando così un'azienda che sembrava sull'orlo del collasso. Con lo stesso sistema, sempre negli anni Ottanta, Paul Girolami trasformò Glaxo in una potenza mondiale, lanciando Zantac a un prezzo doppio rispetto al rivale Tagamet della SmithKline e facendone il farmaco anti-ulcera più venduto del decennio. Altri tempi, quando il magico potere di attrazione della qualità superiore si pagava in dollaroni sonanti. Oggi non è più così. La pirateria di tutti i generi, il commercio elettronico, la demonizzazione delle multinazionali e negli ultimi due anni anche gli eccessi di produzione hanno enormemente compresso la possibilità delle aziende di mettere in conto grandi premi di qualità rispetto ai prodotti rivali meno ambiti. Una Coca non costa ormai più di una Pepsi e nessuna delle due oggi costa più di vent'anni fa. I prezzi dei CD sono sulla via del declino, colpiti al cuore dalla pirateria informatica. I DVD seguiranno. I chimici di vari continenti stanno imparando a copiare i principi attivi coperti da brevetto per produrre farmaci illegali (vedi il Viagra fai-da-te del farmacista Roberto Tafuri di Santa Maria Capua Vetere). E qualsiasi software comprato in un negozio del Terzo mondo è quasi certamente una copia contraffatta dell'originale, venduta a prezzi stracciati. Per di più nell'era dell'informazione i concorrenti nascono come funghi dalla sera alla mattina: basta andare a vedere gli effetti del commercio elettronico sulle librerie tradizionali, sugli agenti di viaggio o sulle assicurazioni per farsi un'idea. Perfino le regole che premiavano i monopoli sono rivoluzionate: da eBay a Monster.com, anche i piccoli annunci di compravendita o di lavoro che rendevano particolarmente ambiti i giornali capozona, non sono più quelli di una volta. E la marea montante delle informazioni, che consente ai consumatori di scoprire rapidamente quali sono le offerte più vantaggiose disponibili sulla piazza, sta facendo il resto. Tempi duri, insomma, per chi si occupa di decidere quanto far pagare alla gente un certo prodotto. Gli errori non sono più consentiti e le scelte arbitrarie rischiano di aprire voragini devastanti nei bilanci aziendali. Non stupisce, dunque, che la strategia dei prezzi sia diventata uno dei temi in cima all'ordine del giorno delle Business School di tutto il mondo. Shantanu Dutta, docente di marketing alla London Business School e uno dei guru più seguiti in questa trascurata disciplina, ha appena lanciato un corso tutto incentrato sulle tecniche da applicare nella difficilissima ricerca del valore "ottimale" da attribuire a un prodotto. E grazie agli sforzi di una schiera di accademici, consulenti e tecnomani, i più sofisticati metodi per decidere se il prezzo è giusto stanno uscendo dall'esclusivo club delle linee aeree e dell'industria turistica per dilagare anche negli altri settori. Ma le ricerche di Dutta confermano che spesso le decisioni sui prezzi sono ancora frammentarie, condizionate da una disordinata massa di input provenienti dai compartimenti aziendali più diversi, dal marketing alle vendite, dalla produzione alla contabilità. Per non parlare di partner esterni come i distributori, i grossisti o i dettaglianti. Bob Phillips, un altro esperto in materia molto seguito, attualmente in forza alla Stanford Business School, conferma: "Non è raro scoprire che manca all'interno di aziende anche molto articolate una figura specificamente incaricata di decidere qual'è il prezzo giusto per ogni prodotto". Phillips è il fondatore di Talus, una software house che ha svolto un ruolo pionieristico nell'ambito del dynamic pricing, la metodologia più seguita nell'ambito del commercio elettronico per determinare il prezzo giusto. Si tratta di un approccio estremamente flessibile, che tende a usare tecniche stile asta per captare le indicazioni del mercato a seconda delle diverse circostanze e a fare continui aggiustamenti in base alle fluttuazioni dei dati di partenza. Scott McNealy, a.d. di Sun Microsystems, è il più noto fautore del dynamic pricing, su cui scrisse uno storico saggio sulla Harvard Business Review nel 2001, in cui decretò la morte del prezzo di listino. Ora è ben vero che questo tipo di tecniche hanno largamente attecchito sia in uscita che in entrata, con l'utilizzo sia di aste elettroniche per la determinazione dei prezzi al dettaglio che di gare d'appalto elettroniche tra i fornitori per scegliere il migliore offerente, ma in realtà il listino è ancora vivo e vegeto. Si basa però sempre più su input dinamici e su software molto sofisticati, che in questi anni di vacche magre per l'hi-tech sono stati fra i pochi a mettere a segno tassi di crescita a due cifre. Per risolvere i loro dilemmi in materia di prezzi, molte aziende si sono procurate uno dei diversi software in commercio che inghiottono milioni di dati su vendite passate, prezzi attuali, inventari e condizioni di mercato, per poi buttar fuori sofisticate ipotesi sull'equilibrio ideale per la massimizzazione dei profitti in ogni linea di prodotto e categoria di clienti. La catena di negozi di abbigliamento giovanile Gap usa il software di Profitlogic, DHL preferisce Zilliant e Ford è cliente di Manugistics, il gigante delle soluzioni per il business in cui nel 2000 è confluita anche Talus. Resta il fatto che un software non è certo la panacea per risolvere il problema delle scelte sui prezzi. "Quando la gente pensa al dynamic pricing - commenta Phillips - immagina asettici schermi di computer e liste di numeri che cambiano ogni dieci minuti. In realtà, le applicazioni più efficaci di questo concetto si decidono a livello più alto, in dibattiti interni alle aziende di ben più vasto respiro". Anche utilizzando un software, infatti, sono sempre gli uomini a decidere. La maturazione dei manager conta molto di più dell'evoluzione delle macchine.

Quando i posti di lavoro vanno a Est

Dalla periferia di Filadelfia, dove il Crozer-Chester Medical Center accoglie ogni giorno schiere di pazienti dai tre Stati confinanti (Pennsylvania, Delaware e New Jersey), alle colline di Gerusalemme il passo è breve: se mai vi capitasse di essere ricoverati nel gigantesco ospedale durante la notte con una sospetta appendicite o con qualche osso rotto, le vostre radiografie verrebbero esaminate dal dottor Jonathan Schlakman o da un suo collega del Media Medical Imaging di Gerusalemme, a seimila miglia di distanza. Per chi lavora su immagini o altre informazioni facilmente trasferibili in forma digitale, la distanza ormai non è più un problema. Al momento solo 35 serie di radiografie al giorno vengono trasmesse da Filadelfia a Gerusalemme, ma più cresce la paga dei radiologi americani e i turni notturni diventano un lusso per gli ospedali, più radiografie finiranno in Medio Oriente (dove un radiologo costa la metà e dove splende il sole quando è notte a Filadelfia) per decidere se è il caso di operare subito o no. Per ora Schlakman e compagni sono solo una manciata, ma l'emorragia di posti di lavoro nei servizi - non più solo nel comparto manifatturiero - dall'Occidente verso i Paesi in via di sviluppo è stata il tormentone dell'estate nel mondo accademico americano e britannico. "Nel secolo scorso - spiega in un suo recente saggio Brad Delong, docente di Economia a Berkeley - chi lavorava la terra o in una fabbrica sapeva di essere in competizione con i lavoratori di continenti lontani; sapeva che le dinamiche del mercato globale possono far sparire il vantaggio di mantenere in Occidente la produzione, spazzando via il suo lavoro e il sostentamento della sua famiglia. Oggi si sta aprendo un nuovo capitolo: i cavi in fibra ottica, i satelliti e internet stanno assumendo il ruolo svolto nel secolo scorso dai grandi transatlantici, che hanno minimizzato il costo del trasporto delle merci. Tutti i compiti di back-office, di elaborazione dati, di servizio clienti, di programmazione informatica, tutte le mansioni tecniche che si basano su un supporto cartaceo ora si possono spostare verso continenti lontani esattamente come nel secolo scorso si è spostata una parte dei posti di lavoro agricoli o manifatturieri". Per Delong, acceso paladino della globalizzazione, in fondo non c'è niente di male, anzi: "Questa riallocazione di posti di lavoro finirà per diventare una straordinaria fonte di crescita per l'economia mondiale nelle prossime due generazioni". Ma non tutti sono d'accordo con lui. Quando in Occidente si comincia a parlare di dazi, di barriere o di protezionismi di vario genere, come quelli che nel secolo scorso hanno fatto la fortuna del magnate dell'acciaio Andrew Carnegie o degli Junker prussiani, vuol dire che la resistenza a questo trasferimento - complice la crisi di questi anni e la disoccupazione crescente nelle economie industrializzate - sta diventando sempre più forte. La sensazione diffusa negli ambienti accademici, però, è che alzando adesso la bandiera del protezionismo si rischia di chiudere la stalla quando i buoi sono già scappati. L'esempio del radiologo israeliano, infatti, non è che una goccia nel mare dell'outsourcing occidentale verso il terzo mondo. Esempi come questo abbondano ormai in Medio Oriente, in India e in tutto il Sud Est asiatico, soprattutto dove l'inglese è considerata quasi come una seconda lingua madre. L'aeroporto Changi di Singapore, ad esempio, dall'anno scorso svolge tutta la manutenzione degli aerei di buona parte delle compagnie americane: la modesta retribuzione chiesta dagli ingegneri aeronautici dell'isola compensa abbondantemente il costo della trasvolata del Pacifico (circa 60mila dollari) per un aereo vuoto. Come i radiologi israeliani, anche gli architetti thailandesi o vietnamiti ricevono sempre più incarichi tecnici da studi dei Paesi industrializzati. In Tailandia, un team di 50 architetti lavora per 16 studi britannici, che hanno delegato ai colleghi asiatici tutti i disegni in 3D generati al computer. L'architetto vietnamita Trieu Nguyen, invece, dopo aver insegnato per anni all'università oggi lavora per Atlas Industries, una società di servizi per studi di architettura che ha sede a Ho Chi Minh City (Saigon), oltre che a Londra e a Manchester. I dipendenti di Atlas guadagnano in media 6000 dollari all'anno, una paga molto alta per un Paese dove il reddito medio pro capite è di 400 dollari, ma pur sempre bassissima rispetto ai colleghi occidentali. Al centro di questo processo, naturalmente, c'è l'India, il Paese asiatico dove la cultura tecnica è più avanzata e dove l'inglese è ancora la lingua ufficiale. Ramesh Sharma, fondatore di Moving Pictures India, è uno degli esempi più citati: la sua azienda fornisce documentari, animazione ed effetti speciali a tutta l'industria cinematografica americana, con reciproca soddisfazione. Ma non c'è limite all'outsourcing occidentale verso il subcontinente indiano, ricco di un milione e mezzo di laureati perfettamente anglofoni. Tutte le grandi multinazionali, da General Electric a British Telecom, ormai hanno almeno un call-center in India. E a poco a poco cominciano a trasferirsi qui settori sempre più centrali nel business delle aziende occidentali: Reuters sta per aprire uno stabilimento a Delhi dove verranno preparati e analizzati tutti i dati finanziari destinati a comparire sugli schermi delle banche d'affari di tutto il mondo, minacciando così i posti di lavoro di una parte dello staff di oltre mille persone che ora svolge questo stesso compito negli Usa e nel Regno Unito. L'elemento chiave è che gli indiani forniscono un servizio di ottima qualità a un quarto del prezzo. Ajay Lavakare è un altro esempio paradigmatico: dopo un master in ingegneria a Stanford, Lavakare è stato uno dei pionieri indiani nell'analisi dei dati geografici, una nicchia in cui l'India è ormai diventata campione mondiale. In meno di un decennio la sua Rmsi si è gonfiata fino a ottocento dipendenti distribuiti su quattro sedi, due in India, una a Londra e una a Newark. Con la sua analisi geografica, Rmsi aiuta le assicurazioni a capire se i loro rischi sono troppo concentrati su determinate aree, fornisce sofisticate mappe agli eserciti di diversi Paesi e carte stradali computerizzate agli automobilisti. Perfino nei servizi sanitari la competenza degli indiani sta diventando famosa. L'Escorts Heart Institute di New Delhi installa sempre più bypass a pazienti arrivati in volo dall'Europa o dall'America: il costo - compreso il viaggio - non supera i settemila dollari e non ci sono liste d'attesa. L'anno scorso Naresh Trehan e il suo team hanno fatto più di quattromila bypass e il tasso di mortalità (0,8%) non è superiore a quello dei migliori ospedali occidentali. La nuova frontiera dell'outsourcing attira anche imprenditori occidentali, come Joseph Siegelman e Randy Altschuler, due giovani americani laureati a Harvard che hanno fondato quattro anni fa a Chennai (l'antica Madras) una società di analisi finanziaria, Office Tiger, ormai considerata il braccio virtuale di Wall Street. Delle dodici principali banche d'affari, sei sono suoi clienti: lo staff è diviso in sei settori diversi, rigidamente separati, ognuno dei quali svolge ricerche finanziarie estremamente sofisticate per uno dei sei clienti. Dei mille dipendenti di Office Tiger, un'ottantina ha un dottorato, trecento hanno un master e gli altri sono tutti laureati. Ed è proprio questo il punto centrale della fuga verso Oriente dei lavori intellettuali: mentre una volta una laurea di un'università asiatica valeva poco o niente, ora la preparazione universitaria dei dipendenti orientali sta raggiungendo livelli paragonabili a quelli dei laureati occidentali. Questo significa che tutto il sistema educativo di alcuni Paesi in via di sviluppo si è mosso rapidamente per cercare di competere con gli atenei occidentali e in alcuni casi ci sta riuscendo. Geoffrey Colvin, autore di diversi best-seller in materia, è stato il primo a mettere il dito sulla piaga: gli Stati Uniti, ex monopolisti dell'educazione superiore, stanno lentamente perdendo il loro primato. Una volta tutte le menti più brillanti dei Paesi in via di sviluppo aspiravano a studiare nelle università americane, da dove uscivano i migliori ingegneri, i migliori radiologi e i migliori analisti finanziari. Ma se ora le aziende scoprono che gli ingegneri, i radiologi e gli analisti finanziari educati in India o in Tailandia sono altrettanto bravi di quelli educati negli Usa, questo flusso finirà per prosciugarsi e uno dei pilastri fondanti della società americana, cioè l'attrazione magnetica nei confronti delle menti migliori di tutto il mondo, potrebbe vacillare. "Ecco perché è un errore - sostiene Colvin - credere che l'esodo di posti di lavoro intellettuali sia identico a quello già avvenuto nel settore agricolo e manifatturiero". Ma anche il suo grido d'allarme potrebbe arrivare troppo tardi.

Chicago Boys, who? Libero mercato e privatizzazioni

La strada più diretta per arrivare a Santiago parte da Vienna e passa per Chicago. Ma l’anno di partenza non è il 1973. È nel settembre del 1923, esattamente mezzo secolo prima, che Friederich von Hayek sbarca a Manhattan con in tasca due lauree dell’università di Vienna – in Economia e in Giurisprudenza – deciso a conseguire un dottorato alla New York University. Tipico prodotto dell’impero austro-ungarico, il ventiquattrenne Friedrich viene da una famiglia di biologi e funzionari governativi, ma è stato travolto come suo cugino Ludwig Wittgenstein dalla Prima guerra mondiale e dal collasso dell’impero mentre camminava spedito verso un’ordinata carriera di botanico. Dopo la guerra, in cui ha combattuto da ufficiale in battaglie dove i suoi uomini «parlavano undici lingue diverse» (secondo il suo stesso resoconto), Friedrich torna a Vienna socialista convinto e decide di mettere le sue competenze al servizio della costruzione di un’organizzazione sociale più giusta, contro ogni nazionalismo. Mentre la vibrante società viennese d’inizio secolo, in cui era cresciuto, si sfalda, Friedrich studia come un matto Economia e Giusrisprudenza, deciso a mollare gli ormeggi appena possibile verso il Nuovo Mondo.

Lo sbarco a New York nel settembre del 1923 è fondamentale per la formazione di Hayek, ma in un certo senso si rivela una falsa partenza: il suo interesse per l’economia si rafforza, ma ben presto gli mancano i soldi per mantenersi ed è costretto a tornare a Vienna. Qui, sotto l’influenza di Ludwig von Mises, esponente di punta della Scuola austriaca del pensiero economico, si converte al liberalismo e all’economia di mercato. Nel 1931, dopo essere stato per anni assistente di Mises, Hayek viene chiamato da Lionel Robbins a insegnare alla London School of Economics, un bastione di sinistra dove però il dipartimento di macroeconomia sta virando su posizioni liberiste, contro il dominante influsso statalista di John Maynard Keynes. Con l’avvicinarsi della Seconda guerra mondiale, Hayek è sempre più preoccupato dallo statalismo e dal nazionalismo rampanti nel Vecchio Continente. In uno dei suoi articoli più profetici, pubblicato in quegli anni, spiega il fallimento delle economie pianificate centralmente con la famosa teoria della conoscenza: chi sta al centro – secondo Hayek – non ha tutte le informazioni necessarie per prendere delle decisioni economiche. Solo il «meraviglioso sistema dei prezzi», spiega, «è un meccanismo perfetto per comunicare informazioni con la velocità del vento anche nelle regioni più remote». Ecco perché in ogni caso bisogna lasciarli fluttuare liberamente.
Questa e altre sue teorie vengono condensate in un libro ferocemente antistatalista, The Road to Serfdom, oggi considerato la pietra angolare del neoliberismo all’austriaca. Ma nel regno di Keynes era impossibile pubblicarlo. È così che si crea per la seconda volta un proficuo cortocircuito fra il rigido ufficiale austroungarico e il Nuovo Mondo, dove tutto è possibile. Nel 1944 il libro di Hayek viene pubblicato dalla Chicago University Press su indicazione di Aaron Director, docente di Economia e genero di Milton Friedman, economista di punta dell’ateneo. Il libro scoppia come una bomba nel mondo accademico e in breve diventa un bestseller. Il giovane Friedman (più tardi consigliere economico di Ronald Reagan e infine premio Nobel per l’economia nel 1976, due anni dopo Hayek), lo legge. Poco dopo il volume finisce avventurosamente fra le mani di una studentessa dell’università di Oxford, Margaret Roberts, non ancora Margaret Thatcher. Keynes lo legge mentre è in viaggio per il vertice di Bretton Woods, dove verrà deciso l’assetto economico del mondo dopo la fine della Seconda guerra mondiale. In una memorabile lettera al suo acerrimo nemico, lo definisce cavallerescamente «un grande libro», ma ribadisce la sua incrollabile fiducia nella pianificazione centralizzata dell’economia: «Semmai ce ne vorrebbe di più», scrive Keynes, «non certo di meno». E aggiunge: «Se solo potessi indirizzare la tua crociata in questa direzione, eviteresti la figura di Don Chisciotte che stai facendo adesso».
Keynes aveva ragione. Dopo la Prima guerra mondiale e specialmente dopo la Grande Depressione tutto il mondo si era mosso quasi all’unisono verso una maggiore pianificazione centrale dell’economia, a partire dal blocco socialista per arrivare all’America Latina, passando per l’Europa continentale e perfino per il Nord America. Il protezionismo nazionalista dilagava, con dazi altissimi per impedire le importazioni e schermare le industrie locali dalla concorrenza estera, con regolamentazioni sempre più stringenti sui prezzi che portavano al boom del mercato nero, con vaste nazionalizzazioni delle industrie principali e un mercato del lavoro sempre più rigido. Negli anni della guerra la pianificazione centrale era irrinunciabile e il «successo» del sistema stava portando gli alleati a procedere nella stessa direzione anche nel dopoguerra.
In questo contesto, la crociata di Hayek contro lo statalismo e a favore del libero mercato, per un ritorno alla visione classica dell’economia ancorata negli insegnamenti di Adam Smith, sembrava davvero una battaglia contro i mulini a vento. Eppure oggi sappiamo che il vento, all’insaputa di tutti, già allora stava girando nella direzione indicata da Vienna. La globalizzazione, frutto dell’apertura dei mercati locali alla concorrenza internazionale, della deregulation reaganiana, delle liberalizzazioni à la Thatcher e del crollo dell’impero sovietico, discende direttamente dalle teorie di Hayek. E la prima tappa nella nuova direzione, per una serie di coincidenze fortuite, è Santiago. Ma prima ancora di arrivare là, si passa da Chicago.
Hayek abbandona la London School of Economics per l’università di Chicago nel 1950. Gli viene affidata la cattedra di Scienze sociali, che non fa parte del dipartimento di economia, ma l’interazione con gli economisti è vivace e il rapporto con Milton Friedman, diventato nel frattempo il padre del neoliberismo americano, sempre più stretto. È qui che Hayek scrive la sua opera più importante, The Constitution of Liberty, pubblicata nel 1960, dove si afferma che il laissez-faire non è sufficiente ad assicurare un buon funzionamento dell’economia e che il ruolo più importante dello Stato sta proprio nello sviluppo di leggi e regole capaci di assicurare la libera concorrenza. Un’affermazione che oggi sembra banale, ma allora suonava del tutto nuova e rivoluzionaria. Negli stessi anni il Nobel Theodore Schulz, rettore dell’Università di Chicago, e Julio Chana, rettore dell’Università cattolica di Santiago, instaurano un rapporto di collaborazione molto stretto fra i due atenei, aprendo un ponte fra Santiago e Chicago per tutti gli studenti cileni di economia interessati ad ampliare le proprie conoscenze.
Negli anni Sessanta lo stesso canale, che presuppone un importante aiuto economico agli studenti stranieri, viene aperto anche con l’Argentina. Al Harberger, un collega di Friedman che ha dedicato tutta la sua vita al progetto sudamericano, lo descrive così: «Ora i latinos possono andare dappertutto, ma allora non era così. Negli anni Sessanta, mentre a Chicago si potevano trovare anche 40 o 50 studenti sudamericani in corsa per il dottorato su una popolazione complessiva di 150-180 neolaureati, a Harvard ce n’erano forse tre o quattro, al Mit cinque o sei. È la nostra politica delle ammissioni che ha fatto diventare Chicago così importante sulla scena sudamericana: eravamo pronti ad ammettere anche studenti che avrebbero potuto fallire lungo il cammino, mentre le altre grandi università americane ammettono praticamente solo studenti in grado di garantire fin dal primo giorno il raggiungimento di un dottorato al top dei voti». In una decina d’anni, il canale aperto con l’America Latina ha portato a Chicago oltre trecento studenti, di cui in tempi diversi 25 sono diventati ministri, 12 governatori della Banca centrale del proprio Paese e gli altri sono andati via via a riempire tutti gli scaglioni più elevati delle varie istituzioni economiche del continente. A partire dalla fine degli anni Sessanta i cosiddetti Chicago Boys, molto influenzati dall’impostazione neoliberista dell’ateneo di Friedman e Hayek, erano pronti ad agire.
I loro Paesi d’origine non erano certo terre vergini. Fin dagli anni Trenta tutti gli economisti del mondo guardavano con molto interesse al cono Sud del continente americano, compreso John Maynard Keynes, più volte ospite a Buenos Aires del suo allievo Raul Prebitsch, allora governatore della Banca centrale argentina. Le teorie keynesiane di Prebitsch, dal 1950 direttore dell’Ecla (Economic Commission for Latin America), un’emanazione dell’Onu con sede a Santiago, hanno dominato completamente la scena economica sudamericana per quasi mezzo secolo. I leader del continente, pur di opposte tendenze politiche, erano infatti concordi sull’approccio di base sviluppato da Prebitsch, chiamato «dependencia». L’economista argentino divideva il mondo in un centro e una periferia, con il centro nei Paesi industrializzati (Europa e Nord America), dove ha origine l’innovazione tecnologica, e la periferia negli altri Paesi, produttori di materie prime, che nell’interscambio commerciale fra i due contraenti risultano sempre perdenti. Per emancipare i produttori di materie prime dalla dipendenza dai manufatti importati dall’estero – sosteneva Prebitsch – basta ostacolare le importazioni alzando insormontabili barriere commerciali, nazionalizzare la produzione di materie prime e con i proventi delle esportazioni costruire da zero un’industria nazionale. La sua teoria, perfettamente in linea con le impostazioni autarchiche dei fascismi europei, ma anche con la battaglia per l’industrializzazione dell’Unione sovietica, è stata applicata alla lettera dai regimi sudamericani di destra e di sinistra, da Juan Peron a Fidel Castro, passando per Eduardo Frei, presidente cileno dal 1965 al 1970 e nazionalizzatore delle importanti miniere di rame, allora in mani statunitensi.
Dall’Argentina al Cile, dall’Uruguay al Brasile, dal Messico alla Bolivia, uno a uno i confini nazionali venivano inchiavardati da dazi che negli anni Cinquanta e Sessanta raggiungevano livelli del 3-400 per cento, con l’assurda conseguenza di proteggere dalla concorrenza estera impianti produttivi spesso completamente inefficienti e di costringere gli abitanti dell’America Latina a pagare i manufatti locali il doppio o il triplo di quel che avrebbero speso per gli stessi prodotti importati dall’estero. L’inflazione rampante costringeva i governi sudamericani a mettere in circolazione un’enorme massa di denaro e a indebitarsi fino al collo proprio da quegli stessi Stati da cui volevano rendersi indipendenti. La politica di socializzazione dell’apparato produttivo cileno, inaugurata da Salvador Allende nei suoi anni di governo, non è altro che l’applicazione fino alle estreme conseguenze delle teorie di Prebitsch. Le espropriazioni delle industrie, le imposizioni di salari e prezzi fissati dall’alto e più in generale la distribuzione di una ricchezza che non veniva creata – con le conseguenti enormi spinte inflazioniste, il boom del mercato nero e il crescente malcontento di quel 62 per cento della popolazione che non aveva votato Allende – sono l’effetto della diffusa convinzione che le leggi del mercato possano essere semplicemente abolite costruendo un alto muro lungo i confini nazionali.
È in questo contesto particolarmente ostile alla loro impostazione liberale che i Chicago Boys cileni si trovano a operare. Animati dalla convinzione che le teorie di Prebitsch stiano portando il Paese alla rovina, i giovani economisti concepiscono una piattaforma economica per il candidato della destra, Jorge Alessandri, battuto da Allende alle elezioni del 1970. Malgrado la sconfitta, i Chicago Boys continuano a incontrarsi tutti i martedì sera a Santiago e ad aggiornare le loro proposte.
È grazie a questa piattaforma, chiamata «El Ladrillo» (Il mattone) per quanto era diventata voluminosa nel frattempo, che dopo il colpo di stato e dopo un infelice tentativo dei militari di fare da sé, all’inizio del 1975 il gruppo viene contattato da Ricardo Hausmann, un uomo politico legato alla dittatura militare, per chiedere il loro aiuto a rimettere in piedi il libero mercato demolito dai governi precedenti.
Risale a quel periodo anche la visita di Milton Friedman a Santiago, per un giro di conferenze di cinque giorni nel marzo del 1975, che gli è valsa l’accusa infamante di collaborazionismo con il regime di Pinochet. In effetti Friedman in quei giorni fece un discorso intitolato «La fragilità della libertà» all’Università cattolica di Santiago, che infiammò gli animi dell’opposizione per i suoi toni antiautoritari. Nel suo discorso Friedman mise in guardia l’uditorio sulla fragilità della libertà, che viene rapidamente distrutta da ogni tipo di controllo centrale, spiegando che la libertà di espressione politica è il presupposto centrale per il corretto funzionamento di ogni libero mercato. Proprio per questa ragione il padre della scuola neoliberista americana considera a tutt’oggi stupefacente la scelta di Pinochet di affidare ai suoi allievi la gestione dell’economia cilena: «La struttura militare»,così Friedman spiega la sua meraviglia, «si distingue per essere una tipica organizzazione top-down: il generale ordina al colonnello, il colonnello ordina al capitano e così via. Il mercato, invece, è una tipica organizzazione bottom-up. Il cliente entra nel negozio e ordina al dettagliante, il dettagliante invia l’ordine su per la catena fino al produttore e così via. I principi di base dei militari, dunque, sono esattamente il contrario della struttura organizzativa del libero mercato o di una società democratica. È stupefacente che per gestire l’economia i militari cileni abbiano adottato la struttura bottom-up invece della struttura top-down usata fino ad allora».
Pinochet lascia infatti mano libera ai Chicago Boys, tranne su qualche particolare come la privatizzazione delle miniere di rame, cui mette il veto. José Pinera si occupa della privatizzazione del sistema pensionistico, Hernan Buchi di quella del sistema sanitario, Sergio De Castro e Carlos Caceres si alternano al vertice del ministero delle Finanze, Luis Larrain è ministro per la Pianificazione, Patricia Matte per lo Sviluppo, Pablo Ihnen, Carlos Mendez e Martin Costaba gestiscono il bilancio dello Stato, per non citare che i nomi più importanti. La terapia shock comprende la liberalizzazione dei prezzi e del commercio, la privatizzazione del sistema pensionistico e sanitario, l’abbattimento dei dazi e delle restrizioni alla libera circolazione dei capitali e una robusta politica anti-inflazionistica. Di conseguenza esplodono le esportazioni di frutta, vino, prodotti ittici e legname, che diventano gradualmente più importanti del rame, e comincia a svilupparsi un’industria alimentare molto competitiva.
L’effetto immediato è il cosiddetto «miracolo cileno», con una rapida discesa dell’inflazione e una fortissima espansione economica, malgrado l’atmosfera di sanguinosa repressione politica. Ma con il varo della nuova Costituzione, che designa Pinochet al potere per altri otto anni, aumenta l’isolamento internazionale del regime e si cominciano a vedere i primi segnali della crisi. Il peso insostenibile del debito, indotto dal massiccio afflusso di petrodollari dai Paesi arabi in tutto il Sud America dopo gli anni del boom del prezzo del petrolio, porta al fallimento a catena di molte economie sudamericane, a partire dal Messico.
L’improvviso crollo degli investimenti esteri spinge anche il Cile al collasso nel 1982: dopo sei anni di tassi di crescita stratosferici, il prodotto interno lordo cileno perde di colpo il 14 per cento, la disoccupazione schizza al 33 per cento. Ma Pinochet mantiene la barra sulla rotta neoliberista e una decisa svalutazione del peso ridà fiato alle esportazioni, rimettendo in equilibrio la barca già l’anno seguente, mentre il resto dell’America Latina continua a risentire di quella crisi per tutto il decennio (chiamato appunto il «decennio perduto»).
In complesso, sotto la guida dei Chicago Boys l’economia cilena è cresciuta più rapidamente dei suoi vicini, a un ritmo del 5-6 per cento all’anno, ma i salari sono rimasti bassi e le differenze sociali acute. L’eredità più importante di tutta l’operazione resta il radicale cambiamento di direzione rispetto alle politiche del passato, che ha preparato il Cile molto meglio dei suoi vicini alla successiva ondata globalizzatrice.
Coscienti di questo vantaggio competitivo, anche i tre presidenti democratici che si sono succeduti dopo il plebiscito del 1988 hanno mantenuto l’apertura al libero mercato e alla concorrenza internazionale come caratteristica fondamentale delle loro politiche economiche, proseguendo nella scia tracciata ai tempi di Pinochet. Al momento attuale il Cile è indubbiamente l’economia più stabile del Sud America e in anni recenti il suo modello è stato adottato con alterni successi più o meno dappertutto.
Per i Chicago Boys, riciclati in gran parte come consulenti dei vari governi dell’America Latina attraverso l’Istituto per la libertà e lo sviluppo, anche oggi il lavoro non manca.

Milton Friedman

Dal suo studio quasi si vede Silicon Valley, eppure tutti associano Milton Friedman, il padre dei monetaristi, con panorami molto più nordici e distese d'acqua dolce: è a Chicago, sul lago Michigan, che Friedman ha proseguito sulle orme di Hayek per formare una scuola neoliberista ormai vincente sulla politica economica americana e non solo. Da quando si è trasferito in California, alla Hoover Institution, l'ultranovantenne premio Nobel si occupa sempre più di cause sociali, come quella dei voucher per la scuola che ha appena vinto, ma la vis polemica sulle questioni economiche non l'ha certo abbandonato.

Dunque siamo finalmente arrivati alla svolta, ma non tutti ci credono. Il governatore Alan Greenspan, ad esempio, sembra ancora titubante…

"Non credo che questa sia l'interpretazione giusta: la ripresa è già in corso da mesi, lo si vede dai numeri e sono certo che anche lui sia d'accordo su questo. Ma dalla sua politica si deduce che stavolta ha deciso di coprirsi le spalle da ogni rischio di ricaduta, anche remoto: contro l'inflazione c'è sempre tempo di agire, mentre la deflazione va colta prima che si verifichi. Questo non significa che Greenspan non creda nella ripresa".

Ma allora questa deflazione anche lei la considera un pericolo?

"No, mi sembra più probabile che si vada verso una fiammata dei prezzi come succede sempre in situazioni congiunturali di questo tipo. Con una crescita dell'8-10% all'anno della massa monetaria come quella che abbiamo in questo momento non può esserci deflazione o anche se ci fosse, non avrebbe la forza di frenare la ripresa".

Quindi lei giustifica quest'impennata dei rendimenti obbligazionari?

"Mi pare che sia del tutto giustificato da parte del mercato prendere qualche precauzione contro i rischi d'inflazione, con il ritmo di crescita a cui ci stiamo avviando".

Insomma lei è molto ottimista sul futuro dell'economia americana.

"Molto. Mi sembra che gli stimoli dati siano quelli giusti e che la crescita sia destinata a passare dal 2-3 per cento degli scorsi due trimestri verso un 3-4% dei prossimi, o anche di più".

Ma allora perché gli americani continuano a lamentarsi?

"Spesso gli americani scambiano l'economia con la finanza. E in effetti li posso capire, perché il crollo di Wall Street ha avuto vaste ripercussioni sulla vita quotidiana e sul futuro di molta gente, spazzando via la sua pensione e costringendola a continuare a lavorare. In questi anni gli americani sono davvero diventati più poveri, è quindi logico che se la prendano con l'economia, anche se in realtà la macchina produttiva si è già rimessa in moto da un bel pezzo".

Eppure la disoccupazione continua a salire…

"Questo purtroppo è uno dei fattori che ci mettono più tempo per riaggiustarsi dopo una recessione, soprattutto in un momento di grande innovazione tecnologica come questo, dove la produttività cresce a dismisura e consente alle aziende di tirare avanti anche a organici ridotti. In questi casi le aziende tendono a rimandare le assunzioni fino a quando sono ben sicure che la ripresa c'è davvero. Ma credo che nel corso dei primi mesi del 2004 la disoccupazione comincerà a calare. E comunque non dimentichiamoci che in altri periodi storici o in altri continenti una disoccupazione al 6% sarebbe benvenuta".

Si riferisce all'Europa?

"Sì, l'Europa mi sembra in una situazione ben più drammatica degli Stati Uniti. La recessione in Germania, Francia e Italia è un guaio serio, anche perché con una politica monetaria comune sarà molto difficile dare gli stimoli giusti per venirne fuori rapidamente. L'euro sarà anche forte, ma non rende certo forte l'Europa, che ha una situazione economica interna molto variegata e spesso contraddittoria da Paese a Paese. Le esigenze della Germania non sono certo le stesse dell'Irlanda, ad esempio. E in queste condizioni non vedo come sia possibile dare i segnali giusti alle economie di tutti e due questi Paesi".

Insomma, lei non crede che l'euro avrà vita lunga…

"Certo non mi sembra in ottima salute dopo le recenti violazioni del Patto di stabilità e i danni che sta causando in giro la Bce. Vedo scarse possibilità che gli svedesi vi aderiscano e ancor meno per i britannici. Alla lunga questa costruzione potrebbe non tenere". Non saremo mica i soli ad avere dei problemi strutturali. Guardi la voragine che il presidente

Bush ha scavato nei vostri conti pubblici…

"Per me il problema fondamentale è ridurre il volume complessivo del bilancio, non le sue perdite. Un bilancio da 200 miliardi di dollari in deficit per 100 è sempre meglio di un bilancio da 500 miliardi in pareggio".

Ma mi sembra che Bush stia andando esattamente nella direzione opposta.

"Questo semmai è il problema. Purtroppo, però, ormai ci siamo impantanati in questa campagna in Iraq e non c'è altra scelta che andare fino in fondo".

I manager migliori non copiano mai

"Mai smettere di pensare al domani". Dopo tre anni di paralisi, è questo lo slogan più martellante che esce dalle Business School di tutto il mondo per convincere i top manager a riprendere in mano le strategie dell'innovazione gettate alle ortiche durante il periodo di crisi. Con i primi accenni di ripresa, gli strumenti dell'efficienza non bastano più: i tagli ai costi, la riduzione degli organici, il ritiro nelle retrovie in attesa che passi la bufera si rivelano sempre più inadeguati a vincere la corsa al successo. Bisogna riprendere in mano gli strumenti dell'efficacia: ci vogliono nuovi prodotti, nuovi mercati e nuovi modelli di business dopo tre anni di stagnazione, di limitazioni alla ricerca e sviluppo, di tagli ai finanziamenti per le start-up più innovative, di paralisi delle fusioni e acquisizioni. Come diceva il grande guru del management Peter Drucker: "Anche il business più efficiente non può sopravvivere, né tantomento avere successo, se mette tutta la sua efficienza nel fare le cose sbagliate". E' con questa consapevolezza in mente che una serie di aziende è riuscita a ottenere buoni tassi di crescita e ricchi utili anche nei tre anni più magri dell'ultimo decennio. Dell, RyanAir, Starbucks, Bloomberg o Ikea sono solo alcuni esempi, citati dall'ultimo studio di Chan Kim e Renée Mauborgne, docenti di strategia e management all'Insead di Fontainebleau e autori di diversi best-seller sull'argomento. Lo studio si concentra sulle strategie adoperate da queste aziende vincenti negli ultimi 15 anni e su come si distinguono dalle altre. Conclusione: è la tendenza della maggior parte delle aziende a imitare le proprie rivali che ne determina il fallimento. "Provate a pensare per un minuto - ci invitano Kim e Mauborgne - agli hotel a cinque stelle di Londra o di Parigi. A parte la loro posizione, che cosa li distingue gli uni dagli altri? Lo stesso si può dire delle principali compagnie aeree, dove i prezzi, il cibo, i sedili e perfino le uniformi sono del tutto intercambiabili". Eppure di settore in settore tutte queste aziende - dai produttori di beni di consumo ai servizi finanziari, dall'informatica alle telecomunicazioni - si lamentano all'unisono che le strutture dei loro costi diventano sempre meno comprimibili e i margini sempre più ridotti. Secondo Kim e Mauborgne la chiave del problema sta nel fatto che i top manager a caccia disperata di utili hanno messo la competizione diretta al centro della propria strategia. "Nella ricerca ossessiva di un vantaggio competitivo - spiegano Kim e Mauborgne - i manager tendono a guardare quello che fanno le altre aziende del loro settore e a cercare di farlo meglio". In questo modo, la competizione diretta impedisce di rimodellare i settori più vecchi per opporsi al declino, di spingere i settori più giovani verso nuove frontiere o di crearne di nuovi. In una parola, blocca la creatività. E' in questo tipo di spirale che sono incappate moltissime aziende negli ultimi tre anni: spendono enormi quantità di energie e denaro solo per ottenere modesti miglioramenti incrementali (che spesso i clienti non vedono nemmeno), entrando in un vicolo cieco dal quale non si può uscire che con una botta di creatività. "Per ottenere una crescita decisa nel futuro - concludono Kim e Mauborgne - le aziende devono rompere questo circolo vizioso di imitazione e inseguimento delle rivali, introducendo un mutamento fondamentale nel loro vocabolario e nella loro strategia e spingendo i propri manager ad apprezzare l'innovazione". Non a caso Kim e Mauborgne sono anche i fondatori del Value Innovation Network, un'associazione di professionisti impegnati nella diffusione del pensiero innovativo e anticonformista nel mondo del business. Si muove lungo la stessa linea la critica di Henry Chesbrough, professore a Berkeley e autore di "Open Innovation: the New Imperative for Creating and Profiting from Technology", appena pubblicato dalla Harvard Business School Press. Il suo discorso si concentra sulla capacità di alcune aziende di produrre più ricerca e sviluppo con meno spese, rimodellando i propri processi interni per risparmiare senza perdere i vantaggi del pensiero innovativo. Chesbrough spezza una lancia in favore di quella che lui chiama "open innovation", cioè la capacità di alcune aziende da un lato di usare anche idee prodotte all'esterno e dall'altro lato di portare le proprie idee sul mercato attraverso joint ventures e spin-offs. Opera pionieristica in questo senso è stata fatta da Ibm, che già da anni incorpora tecnologie esterne, come Linux o Java, nelle sue strategie. Anche Procter & Gamble ha deciso tre anni fa, di fronte ai primi segnali di rallentamento, di cambiare il suo approccio all'innovazione, inaugurando un'iniziativa di gruppo per incoraggiare le unità di prodotto a utilizzare anche partner esterni se portano idee nuove. Il motivo è semplice: nei suoi laboratori P&G impiega 8.600 scienziati. Fuori ce n'è un milione e mezzo. Perché cercare d'inventare tutto all'interno? Da allora è stata inventata la figura del direttore dell'innovazione esterna, a capo di un team di "technology scouts" impegnati nella ricerca di promettenti invenzioni. Nel 2002, P&G si è posta l'obiettivo di spostare dal 10 al 50 per cento il peso dell'innovazione esterna nel giro di cinque anni. Anche in altri settori l'outsourcing della ricerca sembra dare buoni risultati: Sainsbury, la più innovativa catena britannica di supermercati, la applica da anni. E a Hollywood l'industria cinematografica ha ormai rimpiazzato il vecchio sistema proprietario - in cui registi, attori, sceneggiatori, tecnici e studios "appartenevano" a una major - con una serie di alleanze fra professionisti indipendenti. In particolare in anni di vacche magre come questi, sostiene Chesbrough, il modello chiuso d'innovazione rischia di portare a dei tagli secchi che non beneficiano nessuno. Un tema contiguo, quello del "corporate venturing", cioè gli investimenti aziendali in start-up innovative, crollati del 75 per cento negli ultimi tre anni, è al centro dell'attenzione di Julian Birkinshaw, professore alla London Business School e autore di "Inventuring: Why Big Companies Must Think Small" (appena pubblicato da McGraw Hill). Anche qui il grido di dolore vale da ammonimento: le aziende che sono state capaci di nuotare controcorrente, mantenendo alti gli investimenti, come Intel, Johnson & Johnson o Nokia, ne hanno tratto enormi vantaggi. Perché chiudere completamente i rubinetti, allora?

Il private label vince la gara con i marchi

Negli Stati Uniti sono un prodotto su cinque, in Europa uno su quattro: ormai i marchi del distributore stanno vincendo la lunga maratona verso la conquista del portafoglio dei consumatori. Con tassi di crescita da far tremare le vene ai polsi dei marchi tradizionali e di tutta l'industria pubblicitaria, i generi di consumo (detti "private-label") prodotti direttamente dalle grandi catene di supermercati, che non hanno bisogno di marketing e quindi costano meno degli altri, corrono sempre più veloci sulle due sponde dell'Atlantico. Complice la crisi economica ma anche la loro qualità crescente, i marchi del distributore - un tempo considerati la Cenerentola dei supermercati - continuano ad acquisire quote di mercato importanti anche quando i consumi ristagnano. Secondo un'indagine Nielsen negli Stati Uniti sono cresciuti dell'8,6% negli ultimi due anni (4,3% nel 2002 contro l'1,7% dei marchi tradizionali), con un giro d'affari che ormai sfiora i 50 miliardi di dollari e supera il 20% del volume complessivo del commercio al dettaglio. In Europa, i Paesi più dinamici in questo settore sono la Spagna e la Germania: nella prima i private-label hanno conquistato nel 2002 una quota del 27% del mercato, con una crescita annuale di quasi tre punti percentuali; nella seconda hanno toccato il 33%, con un aumento di oltre due punti. Crescita robusta anche in Francia, in Olanda e in Italia (fanalino di coda d’Europa), dove le quote di mercato superano il 25%, il 21% e il 13%. Nel Regno Unito, dove i private-label ormai la fanno quasi da padroni, la quota è rimasta stabile ben oltre il 40%. Segue a ruota il Belgio, stabile al 37%. Ma la vera rivoluzione non sta tanto nelle crescenti quote di mercato di una categoria di prodotti che ancora un decennio fa veniva presa in considerazione soltanto dai consumatori in grandi ristrettezze economiche. E' soprattutto l'evoluzione interna, la sfida sulla qualità e sull’immagine che i private-label proiettano verso i consumatori a renderli un fenomeno del tutto nuovo. Tanto che anche i marchi tradizionali, perfino in un universo commerciale come quello americano dove godono di un potere quasi sovrannaturale, sono costretti a misurarsi con loro. "E' un errore pensare che i marchi dei distributori non siano veri marchi - ha detto qualche settimana fa il presidente e amministratore delegato di Procter & Gamble Alan Lafley in uno storico discorso ai suoi dipendenti - perché in molte categorie sono concorrenti ben più forti degli altri marchi tradizionali". Sono brand come Ol' Roy di Wal-Mart, il cibo per cani più venduto al mondo da quando ha recentemente sorpassato il venerando marchio Purina della Nestlé, o Kirkland, un marchio tuttofare (dai generi alimentari ai pannolini) della catena di grandi magazzini Costco, ormai diventato una leggenda sulla costa occidentale degli Stati Uniti. In California non è raro vedere gente che si accolla chilometri e chilometri in più per trovare un Costco dove comprarsi le noccioline Kirkland, molto migliori di tutte le altre marche, riempiendo poi - già che ci sono - il carrello anche di altri prodotti Kirkland. Lo stesso "Consumer Reports", la Bibbia dei consumatori americani, dà sempre più spesso voti migliori ai prodotti dei private-label che a quelli dei marchi tradizionali: ad esempio le patatine dei supermercati Kroger (che produce in proprio ben 4300 diversi generi alimentari in 41 fabbriche sparse per il Paese) l'hanno recentemente spuntata sulle Pringles. Anche lo sforzo per adeguare l'immagine dei private-label sta dando i suoi frutti: non più confezioni dimesse e senza nome, ma design attraente e sempre più sofisticato. Wal-Mart ha assunto un team di creativi solo per disegnare le etichette dei suoi marchi e spesso le sue confezioni sembrano più di lusso di quelle dei marchi più famosi (e costano di meno). L’effetto è sotto gli occhi di tutti: ormai il 75% dei consumatori americani ascrive ai private-label lo stesso valore dei marchi tradizionali e l’83% ne acquista regolarmente. Un segnale particolarmente positivo è che i marchi del distributore hanno i giovani dalla loro parte: in Europa, i loro sostenitori più affezionati stanno nella fascia fino ai 25 anni, cioè fra i consumatori di domani. I dettaglianti, naturalmente, sono entusiasti di questo trend. Sui private-label, infatti, riescono a spuntare margini molto superiori rispetto agli altri prodotti: secondo le stime più accreditate si arriva al 35% contro il 25% dei marchi tradizionali. E molte piccole catene di supermercati cavalcano la tigre coalizzandosi per creare private-label da condividere. La conseguenza più immediata è un processo di concentrazione tra i marchi tradizionali, in cui i brand meno forti, che soffrono di più dell’assalto, vengono abbandonati a se stessi o addirittura eliminati. Dal ’95 a oggi il colosso britannico-olandese Unilever, ad esempio, ha ridotto i suoi brand da 1600 a duecento. Procter & Gamble sta seguendo un itinerario analogo: tutti gli sforzi di marketing si concentrano sui marchi di primo piano e gli altri restano al palo. Ma puntare tutto su pochi cavalli vincenti non basta: per ripianare le perdite sui marchi di serie B, le regine dei consumi hanno bisogno di una strategia alternativa. E mentre fino a dieci anni fa produrre per i private-label era considerato dai marchi tradizionali un tabù invalicabile (un top manager della Gillette lo paragonò una volta a "vendere la propria anima"), oggi Kraft, Nestlé, Kimberly-Clark, Unilever e compagne cominciano ad attrezzarsi per fare proprio questo. Secondo fonti interne, Procter & Gamble ha silenziosamente avviato proficui rapporti con la grande distribuzione in Europa, per cui produce carta igienica e salviette che noi troviamo sugli scaffali dei supermercati come private-label. Per ora si tratta di volumi minimi, ma il valore simbolico della mossa è rilevante. Perfino Campbell Soup, l’icona pop degli anni Sessanta, sforna minestre per la grande distribuzione europea. Della serie: se non puoi batterli, unisciti a loro. In ultima analisi, la travolgente avanzata dei private-label si può ricondurre al trionfo della comunicazione diretta, che la grande distribuzione intrattiene con la propria clientela. Per far comperare alla casalinga di Voghera un prodotto targato Esselunga, non occorrono gli spot televisivi: basta metterlo bene sullo scaffale e appendere qualche cartello in giro per il supermercato. Se è vero, come riuslta da molteplici sondaggi, che tre quarti delle decisioni d’acquisto vengono prese nel negozio e non davanti alla tv, si capisce meglio perché gli sforzi del marketing si concentrino sempre più sul canale distributivo. Per i marchi tradizionali, insomma, è il danno e la beffa: non solo i distributori fanno loro concorrenza con i propri marchi, ma gestiscono anche la comunicazione per i loro.

Quando l'azienda ti spia

In principio c’era Frederick Winslow Taylor. E’ stato lui, l'inventore del management come disciplina scientifica, a suggerire a cavallo fra ‘800 e ‘900 l’idea di monitorare i tempi di produzione di ogni lavoratore con un cronometro. Poi, ai giorni nostri, sono arrivati i capi del personale che vietano le telefonate private durante l'orario di lavoro o limitano l'accesso a internet dei loro dipendenti. Un broker di Merrill Lynch, ad esempio, ha dichiarato recentemente a un giornale americano che nella banca d'affari è stato introdotto il divieto di entrare nel sito di eBay: "Si fidano di darti in mano milioni di dollari dei loro clienti da investire, ma non si fidano di farti navigare liberamente su internet", è stato il suo commento sarcastico. L’approccio sistematico di Taylor ha segnato l’inizio di una vera e propria rivoluzione nella gestione aziendale, ma c’è chi sospetta che non abbia aiutato molto ad aumentare la produttività. Ad esempio secondo Michael Skapinker, esperto di management del Financial Times, “c’è un limite a quanto si possa spremere dalla gente misurando e monitorando le sue attività: soprattutto in un’economia basata sui servizi come quella di oggi, dove gran parte del lavoro consiste nel risolvere i problemi della clientela, la disponibilità ad ascoltare e la volontà di prendere l’iniziativa sono molto più importanti della capacità di portare meccanicamente a termine le proprie mansioni”. Skapinger, uno dei più ascoltati guru britannici della gestione aziendale, ha preso spunto per la sua requisitoria da uno studio di Edward Freeman e Kirsten Martin, della Darden Business School (Università della Virginia), in cui si segnala l’enorme aumento di questo tipo di controlli dall’avvento della rivoluzione digitale. La sofisticazione sempre maggiore degli strumenti tecnici consente ormai alle aziende di spiare i propri dipendenti fin nei più intimi particolari: basta esaminare il disco rigido di un computer per scoprire tutto quello che ci è transitato in entrata e in uscita, mentre è ancora più facile di una volta sorvegliare i movimenti e le conversazioni che avvengono all'interno dell'azienda. La stragrande maggior parte dei manager considera questo tipo di controlli del tutto normali e offre per giustificarsi una serie di ragioni che Freeman – inventore del concetto di stakeholder e grande teorico della responsabilità sociale delle imprese – divide in tre categorie salienti: la necessità di stimolare la produttività; l’obbligo di reprimere comportamenti illegali come la diffusione di materiale pornografico o le molestie sessuali per e-mail; il bisogno di tutelare le informazioni riservate, ormai sempre più vulnerabili ed esposte alle spie e ai sabotatori. Gli argomenti esposti dai top manager nello studio dei professori di Darden rimanda immediatamente alle teorie X e Y di Douglas McGregor, che cinquant'anni fa ha delineato in un testo magistrale (“The Human Side of the Enterprise”, McGraw-Hill) la differente atmosfera che regna nelle aziende convinte che i dipendenti vadano considerati come bambini cattivi e in quelle che preferiscono trattarli come adulti responsabili. Nel suo libro, McGregor individua due linee di condotta, che partono da due concezioni completamente antitetiche della natura umana: i fautori della Teoria X ritengono che la gente comune abbia in odio il lavoro e cerchi di evitarlo quando possibile; i fautori della Teoria Y invece pensano che il lavoro ci venga naturale quanto il divertimento. Di conseguenza, i manager di tipo X considerano indispensabile sorvegliare strettamente, dirigere, costringere e minacciare di punizioni le persone per farle lavorare. I manager di tipo Y preferiscono stimolare la libera iniziativa, l'autodisciplina e l'autocontrollo delle persone, coinvolgendole negli obiettivi dell'organizzazione. I primi credono che la maggior parte della gente sia priva di ambizione, rifugga dalle responsabilità e senta il bisogno di essere indirizzata. I secondi ritengono che la gente, in circostanze normali, impari non solo ad assumersi le proprie responsabilità ma anche a ricercarle. Per i primi il lavoratore medio apprezza la sicurezza del posto di lavoro sopra ogni altra cosa. Per i secondi il lavoratore medio apprezza la creatività e la persegue attivamente. E' evidente che partendo dalle due diverse premesse si arriva a due tipi di organizzazione molto diverse l'una dall'altra. E secondo McGregor è il tipo di organizzazione in cui si trova ad operare che porta il lavoratore a comportarsi secondo la Teoria X o Y, mai viceversa. Il maestro di Detroit, professore al Mit fino alla sua prematura scomparsa nel '64, naturalmente era convinto che i manager debbano imparare ad applicare il più possibile la Teoria Y, senza la quale è assolutamente impossibile portare un'impresa al successo, come ci viene dimostrato a suon di esempi nel suo libro. E Freeman è d'accordo con il maestro. Nel suo studio, intitolato "Some Problems with Employee Monitoring", Freeman mette in luce tutti i danni causati da un'eccessiva intrusione nella privacy dei dipendenti e gli scarsi risultati positivi ottenuti. Anche se gli impiegati sono consapevoli che l'azienda sia inevitabilmente portata a operare dei controlli sulla quantità e la qualità del lavoro svolto, è indubbio infatti che questo tipo di controlli - soprattutto se non vengono condotti apertamente - finiscano per erodere la fiducia reciproca fra dipendente e datore di lavoro. Per di più il monitoraggio, secondo Freeman, non risolve nulla, perché trattando i lavoratori come dei bambini da sorvegliare, si otterranno le stesse reazioni tipiche dei bambini che non vogliono essere sorvegliati.Un lavoratore poco motivato non diventerà più produttivo se gli si proibirà di usare Internet: invece di navigare in rete, passerà il tempo a spettegolare o a guardare fuori dalla finestra. Un impiegato che non vede il motivo di essere gentile e sollecito con i clienti potrà moderare i toni se ha paura di essere ascoltato, ma non offrirà quel tipo di servizio che distingue le aziende di primo piano dalle altre. Solo i manager più bravi ottengono questo tipo di prestazione dai loro dipendenti. E non certo leggendo le loro e-mail o misurando quanto tempo sono stati al telefono, ma solo instaurando un'atmosfera in cui la gente vuole davvero lavorare per contribuire al successo dall'impresa.

Cellulari, nuova frontiera della pubblicità

I cellulari stanno diventando la nuova frontiera delle agenzie di pubblicità. Messaggi testuali o video, suonerie scaricabili, concorsi a premi e buoni sconto sono gli strumenti più usati per insinuarsi nella nostra quotidianità attraverso i piccoli schermi dei telefonini, il più intimo mezzo di comunicazione sulla piazza. C'era da aspettarselo: ne portiamo in tasca ormai oltre un miliardo e prima o poi era logico che anche questi aggeggi si trasformassero in un potente strumento di marketing. I vantaggi del wireless marketing sono evidenti. Da un lato la tecnologia è molto economica da usare: per mandare un messaggino bastano pochi centesimi e se il consumatore stesso, divertito, lo passa avanti è tanto di guadagnato. Dall'altro offre nuove possibilità di identificare le aree geografiche o i tempi migliori sulla base delle risposte ricevute, consentendo di mirare le campagne con precisione sempre più accurata. Inoltre è un mezzo molto adatto per mantenersi in contatto con dei consumatori che si muovono in continuazione. Il salto di qualità compiuto dalle agenzie specializzate è dimostrato dal fatto che per la prima volta una campagna di questo tipo ha vinto uno degli ambitissimi premi al festival della pubblicità di Cannes, a fine giugno. Il Leone d'argento è andato a 12snap, un'agenzia con sede in Germania ma molto attiva anche nel Regno Unito e in Italia. 12snap ha vinto con una campagna per la PlayStation2 della Sony che ha interessato 500mila giovanissimi tedeschi: poco prima di Natale i ragazzi hanno ricevuto una telefonata registrata da una nonna molto irritante che minacciava di passare a trovarli per le feste. I ragazzi potevano poi girare la telefonata a dei loro amici e contemporaneamente mandare ai propri genitori un altro messaggio, firmato Babbo Natale, in cui si comunicava il loro desiderio di ricevere in regalo la PlayStation2. La campagna ha avuto un effetto sensazionale: secondo una ricerca indipendente citata dai giudici di Cannes, il 25% dei partecipanti ha effettivamente ricevuto una PlayStation, contro il 5% del gruppo di controllo, oggetto di campagne convenzionali. Un altro segno di una certa maturità deriva dai nomi dei clienti che stanno fioccando su queste agenzie: McDonald's, Wella, KitKat figurano tra i clienti tedeschi di 12Snap, che in Italia ha fatto campagne per Cosmopolitan, Philips e United International Pictures (braccio distributivo internazionale di Universal, Paramount e Dreamworks). FlyTxt, leader nel Regno Unito, ha già oltre mille campagne al suo attivo per clienti come Coca-Cola, Bayer, Cadbury Schweppes e la Bbc. Una delle più memorabili è stata quella lanciata per Cadbury, in cui i consumatori venivano invitati a mandare un messaggio a un numero stampato sull'involucro di ogni barretta di cioccolata per sapere se avevano vinto un premio. La campagna ha generato cinque milioni di risposte, una cifra pazzesca per questo tipo di concorsi, di conseguenza ha avuto l'onore di essere citata nel bilancio di Cadbury come un fattore chiave nella spettacolare crescita del 21% delle vendite dell'anno scorso. E quando una campagna pubblicitaria finisce in un bilancio annuale, gli altri amministratori delegati se ne accorgono. Un'altra campagna FlyTxt di grande successo è stata quella lanciata per Bayer in Germania, in cui vengono inviate informazioni sul tempo e sui parassiti agli agricoltori, includendo uno slogan pubblicitario su prodotti Bayer e un numero di contatto. Vivendo molto fuori casa, anche i più tecnofobi fra i contadini tedeschi ormai si portano sempre dietro un telefonino e la risposta è stata ottima, tanto che Bayer sta pensando di ampliarla. MindMatics, un'agenzia che opera da Monaco, Bonn e Londra, si è avventurata invece nel campo dei buoni sconto: il buono arriva sotto forma di messaggio e viene poi riscattato alla cassa passando uno scanner sopra lo schermo. Per ora il sistema è stato usato solo da una catena tedesca di negozi di abbigliamento. Con l'ampliamento del mercato, anche le agenzie tradizionali cominciano a sbarcare sul nuovo segmento, alzando la barra della competizione per le specializzate. Il colosso Ogilvy è stato il primo a entrare in questo terreno di caccia finora eslusivo, ma non è l'unica categoria che guarda con interesse al nuovo fenomeno. Anche qualche operatore mobile, come la britannica O2 (ex BT Wireless) che ha già lanciato una campagna per Mars, si stanno organizzando con dei servizi interni. Insomma, come tutti i business che raggiungono una certa maturità, anche qui l'ambiente si sta facendo affollato. Il timore è che se il wireless marketing diventerà onnipresente, la potenza dell'impatto comincerà a calare e potrebbe anche instaurarsi un'irresistibile reazione di rifiuto. Secondo gli ultimi sondaggi della società di consulenza Carat Interactive, i consumatori europei non sarebbero disposti a tollerare più di quattro o cinque contatti al giorno e solo da operatori che hanno prima chiesto il permesso di mandarli. Le comunicazioni che attraggono di più sono le informazioni in tempo reale o i messaggi che offrono opportunità di interazione, come i concorsi a premi o i quiz. Ma il problema dei messaggini è che se diventano irritanti possono scatenare un rigetto molto più potente delle campagne convenzionali. "Dobbiamo assicurarci che la pubblicità sia fatta in modo che non solo rispetti la privacy, evitando lo spamming, ma crei valore aggiunto interessando e divertendo il consumatore", è il motto di Francesco Caselli, amministratore delegato di 12snap Italia. Insomma, sì alla crescita ma con giudizio.

Dopo il tabacco, i cibi grassi sotto accusa

Prima c'è stato il tabacco. Poi la finanza allegra. Ora è il turno dell'industria alimentare. E all'orizzonte si profila un'ondata di cause per l'effetto serra. Per i consumatori, insomma, non c’è dubbio: la scelta dei prodotti da acquistare, che siano beni di consumo o investimenti, non discende esclusivamente dalla responsabilità dei singoli, ma anche da come il prodotto viene presentato. In altre parole: come faccio a sapere che il fumo fa male o che il grasso delle patatine può mandarmi all'altro mondo, se la casa produttrice non lo scrive chiaramente sul pacchetto? Messa così, la domanda sembra stupida. Eppure il problema della responsabilità giuridica delle aziende nei confronti delle scelte dei consumatori sta diventando uno degli snodi centrali del marketing di questo millennio. E gli effetti pratici sono già sotto gli occhi di tutti: dopo anni passati a offrire barrette di cioccolato e formaggini sempre più grandi, la Kraft ha appena annunciato l’intenzione di ridurre le dimensioni delle sue porzioni e di smettere di pubblicizzare i suoi prodotti nelle scuole. Si tratta chiaramente di una mossa difensiva, in previsione di doversi discolpare in tribunale per i problemi di obesità degli americani. Ed è anche il primo segnale che ormai dall'era del "più a meno" siamo passati all'era del "meno è più". La Kraft, del resto, non è la prima azienda alimentare a mettere le mani avanti: qualche mese fa la Pepsi ha deciso di eliminare i grassi più dannosi dalle sue patatine Frito-Lay, molto popolari fra i bambini, mentre la rivale Coca-Cola cominciava a recedere dai contratti di esclusiva che la legano a moltissime scuole. Fra i colossi dell'alimentare, insomma, si sta scatenando una concorrenza del tutto nuova: si fa a chi taglia di più, come se il cibo fosse nocivo quanto le sigarette. E' la stessa sindrome da cui sono state colpite le multinazionali del tabacco dopo decenni di conflittualità e miliardi di risarcimenti: per Philip Morris o R.J. Reynolds ormai il basso profilo è d'obbligo e l'ammonimento ai consumatori sui pericoli del fumo campeggia chiaramente su ogni pacchetto. Malgrado nel campo alimentare la conflittualità sia ancora ai primordi e per ora si stia concentrando soprattutto sulle catene di fast-food, è evidente che Kraft (del gruppo Altria come Philip Morris) o Pepsi non vogliono farsi cogliere impreparate. Non più tardi della settimana scorsa John Banzhaf, un professore alla Law School della George Washington University, ha mandato alle sei principali catene americane di fast-food - McDonald's, Burger King, Wendy's, Kentucky Fried Chicken, Taco Bell e Pizza Hut - una lettera di diffida in cui sostiene che l'alto contenuto di grassi e di zuccheri di alcuni loro prodotti può creare assuefazione e che questo fatto andrebbe indicato chiaramente su ogni menu. Per il momento la reazione dei magistrati sembra piuttosto scettica. Il parere di Robert Sweet, il giudice di New York che ha rigettato una causa intentata da due adolescenti obesi, è inequivocabile: “Nessuno è obbligato a mangiare da McDonald’s. Non è compito della legge proteggere la gente dai propri eccessi”. Assomiglia molto al commento di Milton Pollack, il giudice che ha respinto qualche mese fa una causa intentata da alcuni investitori danneggiati dallo sboom dei tecnologici contro Merrill Lynch e il suo analista di punta Henry Blodget. A differenza di altri investitori, che in effetti avevano comperato ingenuamente titoli hi-tech attraverso Merrill Lynch basandosi sulle false promesse di Blodget e quindi sono stati rimborsati, i querelanti ricorsi al giudice Pollack si sono rivelati degli speculatori perfettamente coscienti del rischio che stavano correndo: “Ora questa gente – è la tagliente risposta del giudice – spera di sfruttare la legge come un’assicurazione gratuita contro le perdite in Borsa”. Spesso è difficile distinguere fra ignari consumatori truffati e speculatori a caccia di aziende con la coda di paglia cui spillare dei soldi, ma è proprio su questo stretto crinale che corre oggi l’uomo del marketing, impegnato a propagandare un prodotto pur rispettando il diritto dei consumatori a essere correttamente informati anche dei suoi lati negativi. Naturalmente la gestione del risparmio presenta problemi diversi dall’industria alimentare. Mentre a un’azienda che vende tonno in scatola per poter scaricare ogni responsabilità dovrebbe essere sufficiente scrivere chiaramente sulla confezione che cosa c’è dentro (magari specificando anche le calorie), davanti alla scelta di un fondo d’investimento anche il consumatore più accorto e informato può perdersi nel labirinto dei pro e dei contro. Ecco dove il paternalismo delle aziende - cioè la manipolazione cosciente delle scelte dei consumatori - diventa utile e talvolta necessario, secondo un recente studio di Cass Sunstein e Richard Thaler, due docenti alla Law School dell’università di Chicago considerati due colonne dell’economia comportamentale. Nel loro studio intitolato “Libertarian Paternalism”, appena pubblicato dall’American Economic Review, Sunstein e Thaler spiegano come le scelte dei consumatori siano spesso dettate da considerazioni del tutto irrazionali, facilmente influenzabili con dei trucchi elementari: “Se a un gruppo di pazienti si dice che cinque anni dopo una certa operazione il 90 per cento degli operati è ancora vivo e a un altro gruppo si dice che il 10 per cento degli operati è morto, la maggior parte del primo gruppo sceglierà l’operazione mentre nel secondo gruppo la maggioranza sarà contraria”. Di conseguenza – concludono Sunstein e Thaler - la responsabilità delle aziende nelle scelte dei consumatori è molto maggiore di quanto si pensi e va esercitata con grande oculatezza, perché spingere i clienti ad agire contro i propri interessi finirà prima o poi per danneggiare le aziende stesse. “E’ falso – spiegano Sunstein e Thaler – pensare che la gente tenda a prendere delle decisioni che vanno nel suo interesse. Tutti gli esperimenti intrapresi negli ultimi anni lo dimostrano”. Ed è altrettanto falso che le aziende possano semplicemente offrire delle asettiche informazioni e poi ritirarsi in buon ordine lasciando che i clienti sbaglino da soli: “In moltissime situazioni, i vertici dell’organizzazione sono obbligati a prendere delle decisioni che influenzeranno in una maniera o nell’altra le scelte dei consumatori. Questo vale sia per il settore pubblico che per quello privato”. Tali decisioni – concludono Sunstein e Thaler - non sono mai neutrali: possono essere prese tenendo conto solo degli interessi immediati dell’azienda, di quelli dei consumatori o di entrambi. Ma in ultima analisi, per mantenere in piedi un rapporto duraturo e corretto, è il benessere dei consumatori che va considerato l’obiettivo primario.

Cattedrali laiche in onore del dio marchio

Per chi arriva a Wolfsburg, Autostadt è decisamente la principale attrazione. Basta attraversare il canale che sta di fronte alla stazione per essere fagocitati anima e corpo nel mondo Volkswagen. Si può immergersi nel processo produttivo osservando una catena di montaggio al lavoro o assaggiare la sensazione di stare al volante su un simulatore: ogni marchio della prima casa automobilistica europea trova il suo spazio sotto il gigantesco hangar di vetro, da Audi a Vw, da Skoda a Seat, da Bugatti a Lamborghini, ce n’è per tutti i gusti. Autostadt è uno degli esempi più riusciti di marketing in 3D e viene visitata ogni anno da un milione di persone, tanto che si sta lavorando a un progetto gemello a Dresda, la città dell’ex-Germania Est dove Vw ha delocalizzato parte della produzione. Come Autostadt, di parchi a tema legati a un marchio famoso in giro per il mondo ormai ce n’è tantissimi. Dalla Heineken Experience di Amsterdam alla Guinness Storehouse di Dublino, dall’American Girl Place di Chicago (American Girl è una bambola famosa come Barbie negli Usa) alla Cereal City della Kellogg’s. The World of Coca-Cola, ad Atlanta, è il capostipite e il più muscoloso: dall’apertura nel ’90 a oggi ha macinato dodici milioni di visitatori. Basta moltiplicare per i sei dollari di biglietto e si capisce perché la regina delle bollicine sta mettendo in cantiere un altro investimento da 50 milioni di dollari per un nuovo parco che aprirà nel 2006. Ma l’idea che ha portato alla nascita di queste cattedrali laiche dedicate al dio marchio non è tanto di spremere ulteriormente la propria già affezionata clientela, ma di offrire al pubblico qualche motivo in più per restare affezionati al prodotto. Un’immagine domestica, un senso di appartenenza, un’esperienza. “Experience Economy” la chiamano i guru del marketing: è l’evoluzione dell’economia industriale in economia dell’esperienza, dopo la fase dell’economia dei servizi. La creazione di un parco ispirato alle origini, al contesto geografico e culturale, al ruolo storico svolto da un certo prodotto all’interno della società in cui è nato parte dal concetto che ormai non si tratta più di vendere oggetti ma esperienze. Perché in fondo, come sanno bene i pubblicitari, l’acquisto razionale, dettato da un’effettiva necessità pratica, è sempre più raro. Si compra per soddifare esigenze di altro tipo e soprattutto per rafforzare la propria identità, che ha sempre più bisogno di puntelli esterni per tenersi in piedi. Tutte le grandi marche tentano di entrare nell’orbita dei propri clienti instaurando una relazione di appartenenza, un’identificazione culturale che va molto al di là della fruizione immediata del prodotto. La Casa Bacardi a Portorico, che ha appena aperto, cerca ad esempio di ricreare il mitico ambiente della Cuba pre-rivoluzionaria. Fuggiti dall’Avana nel ’59, poco prima che Fidel Castro sequestrasse tutti i loro impianti, i Bacardi avevano forse qualche ragione più degli altri per voler riprodurre il loro mondo perduto a portata di turista. Con un investimento da 7 milioni e un pubblico previsto di cinquemila ingressi al giorno, i re del rum puntano su Casa Bacardi per aumentare la penetrazione sul mercato americano, loro sbocco principale, ma non rifuggono dalla vendita di gadgets di tutti i tipi tra un assaggio e l’altro di Cuba Libre. La motivazione di fondo, comunque, non è certamente il profitto immediato, come ha spiegato Michel Recalt - a.d. di Bacardi Global Brands - all’apertura. Ma il fenomeno si allarga a molte altre manifestazioni, da Ronald McDonald, il famoso ambasciatore del marchio di hamburger, che cerca con mille trucchi di far credere ai bambini di essere un personaggio vero come Babbo Natale, alla catena Starbucks, che ispirandosi all’esempio italiano ha fatto del caffè una vera e propria filosofia. Basta navigare sui siti Internet di qualche grande multinazionale per accorgersi che con tutti quei cieli azzurri e quel design sofisticato non vogliono diffondere informazioni, ma esperienze. Anzi, le informazioni diventano sempre più difficili da trovare, nascoste fra le pieghe di un universo a tutto tondo che tenta di avvolgere subdolamente chiunque entri. I parchi a tema, dunque, sono solo lúltima manifestazione di un’ormai ben consolidata economia dell’esperienza, contro la quale è perfettamente inutile resistere. Certo, anche l’economia dell’esperienza ha i suoi flop: nel ’99, ad esempio, Generla Motors ha investito 60 milioni di dollari in Opel Live, a Russelsheim, in Germania, per rivitalizzare il suo marchio più in difficoltà. Ma dopo due anni l’enorme parco, che annoverava fra le sue attrazioni anche un cinema in 3D, è stato drammaticamente ridotto per motivi di costi. Le perdite non sono state rese note, ma s’intuiscono drammatiche dalla rapidità della marcia indietro. Le critiche a questa teatralizzazione del marketing, del resto, non mancano. Da un lato, infatti, è molto difficile quantificare il vantaggio apportato al brand da questo tipo di iniziative e dall’altro bisogna stare molto attenti nella loro concezione per non scadere nel kitsch. “Se un parco a tema viene fatto male rischia di diventare la tomba del suo marchio invece che dargli una spinta”, commenta Gloria Garvey, di Brand Strategy Group, la più grossa società americana specializzata nel branding. “D’altra parte – puntualizza Garvey – spesso il disastro non dipende dal parco ma dalla debolezza del brand stesso, che non regge a un investimento di marketing così importante. Se fatte nelle dimensioni giuste, invece, queste iniziative possono davvero essere di grande vantaggio: in fondo non costano molto di più di una campagna pubblicitaria televisiva e diventano un’installazione permanente che nel giro di qualche anno ammortizza l’investimento iniziale. Per di più un centro dedicato, se fatto bene, comunica l’esperienza del brand molto meglio di qualsiasi campagna pubblicitaria”. Resta un unico problema: qualsiasi prodotto si può tradurre in uno spot, ma non tutti i marchi possono essere trasformati in un luogo.

Il tramonto del company man

Credevamo che ormai gli eroi del nostro tempo fossero fatti come Homer Simpson, l’intraprendente capofamiglia dei Simpsons che passa da un’invenzione all’altra e non si lascia scoraggiare nemmeno quando finisce per radere al suolo la sua casa sperimentando un nuovo martello a motore, con cui peraltro fara’ fortuna. Da un episodio all’altro Homer si trasforma da magnate della birra in re delle zucche, fino alla classica fondazione di una internet company, dimostrando una fantasia imprenditoriale non da poco. E’ lui, ci dicevamo nei simposi universitari, il simbolo di quest’epoca sempre in movimento, dove le gerarchie aziendali sono andate gambe all’aria e le carriere lunghe una vita stanno gradualmente scomparendo. Sbagliato. In realta’, dagli studi piu’ recenti sembra dimostrato che l’uomo-azienda esiste ancora. Anzi, semmai i tempi di permanenza medi dei dipendenti in una stessa societa’ si stanno addirittura allungando, perlomeno nel mondo anglosassone, che era quello apparentemente piu’ colpito dall’affermazione di una cultura aziendale piu’ frammentaria e dinamica. Secondo una monumentale ricerca sul futuro del lavoro condotta dall’Economic and Social Research Council e pubblicata dal British Journal of Industrial Relations (Blackwell) a cura di Peter Nolan e Stephen Wood, che insegnano all’Universita’ di Leeds e di Sheffield, il mondo del lavoro si presenta oggi con caratteristiche molto piu’ convenzionali di quanto si tenda a credere ed e’ percorso da trend che vanno addirittura in direzione opposta ai miti piu’ affermati. Ad esempio l’impiego full time nel mondo anglosassone resta ampiamente dominante e interessa nove dipendenti su dieci. Le lunghe carriere interne a un’azienda non sono affatto scomparse, anzi: la permanenza in uno stesso incarico si e’ addirittura allungata da sei a sette anni e mezzo nell’ultimo decennio. Non emerge inoltre un aumento dell’imprenditorialita’: mentre i lavoratori indipendenti erano aumentati rapidamente dal 5 all’11% del totale tra il ’79 e l’84, oggi siamo ridiscesi al 7%. Questi e altri trend individuati da Nolan e Wood dimostrano che la rivoluzione digitale, pur nel suo dirompente impatto sulle organizzazioni aziendali a tutte le latitudini, in fondo ha avuto meno conseguenze di quanto si credesse comunemente. In particolare il famoso “company man”, dato per morto gia’ nel ’95 da Anthony Sampson, uno dei futurologi piu’ seguiti dagli studiosi di gestione aziendale, e’ ancora vivo e sembra piu’ in forma che mai. Nel suo famoso libro “Company Man: the Rise and Fall of Corporate Life” (HarperCollins), Sampson descriveva lo sfaldamento della cultura aziendale tipica delle grandi corporation, basata su una rigida struttura piramidale lungo la quale si riusciva ad ascendere piu’ facilmente per carriera interna piuttosto che paracadutandosi ai piani alti dall’esterno. Oggi, diceva Sampson in piena rivoluzione digitale, l’uomo-azienda che si identifica completamente con la filosofia della sua corporation e raggiunge una simbiosi perfetta con il suo ambiente di lavoro, tanto da perdere di vista la sua identita’ individuale, non potrebbe piu’ esistere, data la profonda trasformazione imposta dalle nuove tecnologie alla vita delle aziende. Ormai e’ il dinamismo, il talento individuale, la capacita’ di distinguersi dagli altri che vengono privilegiati sulla fedelta’ e la capacita’ di uniformarsi a un modello imposto dall’alto. In effetti, bastava fare un giro a Silicon Valley o dalle parti di Redmond per rendersi conto che la struttura classica dell’organizzazione tentacolare che non lascia spazio all’individuo era scomparsa. Ma non completamente. Ad esempio alla Bbc, un colosso nel mondo dei media globali con 27mila dipendenti e un bilancio annuale di oltre due miliardi e mezzo di sterline, si annidava ancora un uomo-azienda di energia non comune, Will Wyatt, che malgrado la rivoluzione digitale e tutte le altre rivoluzioni precedenti di cui ormai nessuno si ricorda e’ riuscito a rimanere al suo posto per ben 34 anni, scalando la piramide interna fino a diventare vice-direttore generale sotto John Birt e registrando con puntigliosita’ anglosassone tutti i trionfi e le carognate della mitica emittente pubblica britannica. Le sue osservazioni sono appena uscite in un capolavoro della cultura aziendale sulle rive del Tamigi, “The Fun Factory” (Aurum Press), che potrebbe essere preso ad esempio come un peana del concetto di uomo-azienda. Nel rivelare i complotti interni (tutti falliti) rivolti ad impedire al candidato esterno Greg Dyke di diventare il nuovo direttore generale, Wyatt si tradisce con una frase che andrebbe eletta a inno del company man: “Spesso penso che la Bbc trovi difficile assimilare i nuovi venuti”. La sua estrema diffidenza nei confronti degli esterni ci rimanda – mutatis mutandis - all’autobiografia di Jack Welch (“Jack Straight from the Gut”, Warner Business Book). Il mitico amministratore delegato di General Electric è stato un tipico uomo-azienda: approdato fresco di laurea, nel ’60, al regno delle apparecchiature elettriche per occuparsi dell’espansione di GE nella plastica, Neutron Jack ha scalato l’intera piramide aziendale fino a raggiungere la cima nell’81, per restarci poi vent’anni esatti, nei quali ha decuplicato gli utili e trasformato General Electric in una conglomerata che tocca praticamente tutti gli aspetti della vita umana. Imbevuto fino alle ossa di cultura aziendale, Welch l’ha modellata dal di dentro a sua immagine e somiglianza, per passare poi il testimone al suo clone Jeffrey Immelt, a sua volta un uomo-azienda che lavora in GE dall’82 e ha succhiato la cultura aziendale con il latte, visto che suo padre ci ha lavorato per ben 38 anni. Tutto il contrario del “manager volante” che si era affermato negli anni Novanta, quando una carriera tutta interna era diventata un incomodo più che un vanto per chiunque aspirasse alla cima. Tipico esempio di quest’attitudine è stata la nomina alla guida di Ibm di Lou Gerstner, un uomo di McKinsey che si era girato diverse blue chip (da American Express a Nabisco) prima di approdare a Big Blue nel ’93. Nel suo libro “Who Says Elephants Can’t Dance” (HarperBusiness), uscito alla fine dell’anno scorso, Gerstner sostiene a spada tratta che nessuno venuto dall’interno avrebbe potuto salvare Ibm, come – modestia a parte – è riuscito a fare lui. Fatto sta che il suo successore, Sam Palmisano, è in Ibm dal 1973. E che negli ultimi tempi Big Blue non gode di buona stampa su alcuni affarucci gestiti disinvoltamente ai tempi di Gerstner.