I leader del futuro? Socialmente responsabili

La notte porta consiglio. La crisi porta nuovi modelli. Dopo lo scoppio della bolla immobiliare, abbiamo scoperto che la crescita infinita dei beni non rappresenta più la soluzione di tutti i problemi. A dire la verità, c'è chi l'aveva capito già da prima: crescita sostenibile è il mantra che Bill Clinton ripete in ogni occasione della sua Clinton Global Initiative. Il Nobel per la Pace Rajendra Pachauri, presidente dell’Intergovernmental Panel on Climate Change, batte da anni sulla necessità di "pensare in verde", come anche i due guru del management Gary Hamel e Jim Collins. E lo ribadiranno nella due giorni milanese del World Business Forum, il 28-29 ottobre. Non è una novità per moltissime aziende, come le 320 selezionate dal Dow Jones Sustainability Index, in cui quest'anno sono entrate anche 11 italiane, dall'Enel a StM, da Telecom a Fiat. Un piccolo segnale di modernità per il nostro Paese, che si deve confrontare con partner internazionali come la Gran Bretagna - con 58 compagnie selezionate - o gli Stati Uniti con 50. Sono queste, secondo i profeti della sostenibilità, le forze su cui dovremo basarci per lo sviluppo futuro. "Una rivoluzione necessaria", come annuncia il titolo dell'ultimo libro di Peter Senge, il guru della "quinta disciplina" che ha elencato con precisione i casi più eclatanti di leadership nella crescita sostenibile. Senge, dal suo ufficio del Mit, cita come esempio più significativo il caso di un prodotto di estremo successo, che ha cambiato l'approccio di un intero settore: la Toyota Prius. "Quando è uscita la Prius, ero consulente di diverse aziende di Detroit e tutti i top manager che ho interpellato mi diedero la stessa interpretazione: 'E' un prodotto di nicchia'. Basavano questa idea sui gruppi di ascolto dei consumatori, a cui veniva chiesto quanto fossero disposti a pagare per un aumento di efficienza nei consumi di carburante. Erano sempre cifre minuscole. Ma le richieste latenti dei consumatori non verranno mai espresse in questi gruppi di ascolto". E quindi? "Le aziende non possono limitarsi a farsi trainare dai gusti dei consumatori, devono anche avere una funzione educativa. E' ampiamente dimostrato che i prodotti ecologicamente virtuosi diventano in breve prodotti trainanti, anche se nessuno li aveva chiesti prima. Così è successo con la Prius. Toyota non l'ha prodotta per andar dietro ai gruppi di ascolto, ma perché era convinta che le auto andassero ripensate. E ha fatto centro". L'esempio di Senge può essere esteso a molti altri settori: dai prodotti di largo consumo all'alimentare, dalle costruzioni all'abbigliamento. Questa crisi, nonostante la sua gravità, può allora essere un'opportunità per aprire davvero un dibattito sulla sostenibilità del modello di sviluppo a cui abbiamo dato vita, creando le condizioni culturali perché altre economie possano svilupparsi e per far nascere nuovi stili di gestione delle aziende. "Il credo di base dell'era industriale - fa notare Senge - consiste nel considerare il Pil la misura del progresso: che tu sia il presidente della Cina o degli Stati Uniti, se il tuo Paese non cresce sei nei guai. Ma tutti noi sappiamo che oltre un certo livello di benessere, ulteriori acquisizioni materiali non rendono la vita migliore, anzi. Così ci troviamo a praticare un modello economico di crescita ininterrotta, anche se a livello personale nessuno crede nella sua validità". E' per questo che oggi - ci dicono Rajendra Pachauri e il suo co-premiato a Stoccolma, Al Gore - serve una svolta decisa, nella costruzione di imprese, mercati e aziende decisamente orientati alla sostenibilità. E' proprio la costruzione di un futuro sostenibile, di un'economia verde, di un'impresa responsabile e una cittadinanza consapevole a fornire il quadro in cui queste aspettative si producono e si rafforzano, attraverso la costruzione del bene comune e di un'economia civile. "Una partnership più costruttiva fra il mondo degli affari e i governi è molto più efficace della predominanza dell'uno sugli altri", sostiene Clinton, che in quanto 42° presidente degli Stati Uniti, di governo se ne intende. Ma se si vuole evitare che l’adozione di obiettivi ambientali e sociali sempre più precisi e stringenti venga letta come una graduale perdita di libertà nella sfera personale, bisogna introdurre nell'opinione pubblica un radicale ribaltamento di prospettiva. Questa sarà la sfida più difficile da affrontare nei prossimi anni, per i governi e per le aziende: il problema del riscaldamento del clima, la crescita della popolazione globale e l'accesso al benessere di aree del mondo oggi depresse porranno dei fortissimi limiti alla libertà individuale di inquinare e di sprecare le risorse che abbiamo. "Lo spreco - riassume Clinton - verrà punito". I leader del futuro, quindi, dovranno impegnarsi nel comunicare l’idea che solo il rispetto degli spazi ambientali e sociali comuni può garantire ed espandere la libertà delle persone, mettendo in correlazione libertà e responsabilità, obiettivi locali e obiettivi globali, profitti aziendali e tutela del pianeta.

Da Obama a Marchionne: i manager della nuova era

Non più di 18 mesi fa, le metafore più idonee nel mondo della finanzaerano militari e i capi più riveriti erano tipi duri, bravi a dare ordini,stile Top Gun: si pensi a Dick Fuld di Lehman Brothers o a Sir Fred «TheShred» Goodwin di Royal Bank of Scotland. Tutti e due sono stati inghiottitidal gorgo della crisi e oggi l’umiltà ha rimpiazzato l’arroganza ai pianialti dei colossi della finanza. Come al solito, Goldman Sachs ne ha presocoscienza per prima, con la contrita ammissione di Lloyd Blankfein in undiscorso di qualche settimana fa a Washington, in cui ha riconosciuto che«l’anno scorso è stato profondamente umiliante» e che molte iniziativeindustriali degli anni passati, «col senno di poi, sembrano finalizzate allucro e all’ingordigia».Il modello di direzione aziendale basato sul maschio Alfa è passato di modacosì brutalmente che viene persino biasimato a livello ormonale: alcuni studiaccademici suggeriscono, infatti, che gli uomini con un elevato tasso ditestosterone abbiano una maggiore propensione alle transazioni commercialialtamente rischiose, cosa non necessariamente positiva in un momento in cui larecessione globale viene imputata a un’errata valutazione del rischio. E lostile «femminile» di gestione, più posato e ricettivo, diventa sempre piùdi moda. I fautori del femminismo devono trattare questi argomenti con grandecautela: le teorie economiche che favoriscono le donne in fase di recessionepotrebbero trasformarsi troppo facilmente in giustificazione intellettualepro-discriminazione durante il prossimo boom. Tuttavia, considerare come unosvantaggio il fatto che in alcuni quartieri generali sia presente troppotestosterone è sicuramente segno di un profondo mutamento culturale.Una prova di quanto ampia sia stata l’oscillazione del pendolo l’ha dataJack Welch, ex capo di General Electric e icona del vecchio modello imperiale,che ha conferito a Barack Obama un «10 e lode» per il suo stile al comando,nonostante dissenta su molti aspetti della sua politica. Il nuovo presidenteamericano, soprannominato dai suoi detrattori «Obambi» per indicare unaleadership debole, è il simbolo più accalamato del cambiamento. «Una storiadi successo fenomenale», fa notare Marco Rotondi, autore insieme a FedericoMioni di Obama Leadership (Franco Angeli), in libreria a fine maggio. Partitoda una startup con un ufficetto e una segretaria, in due anni Obama èriuscito a costruire un’«azienda» da 1.200 dipendenti. Ai nastri dipartenza, lo davano all’8 per cento. E invece lui ha sbaragliato una decinadi concorrenti con molta più esperienza di lui, in un mercato maturo, comequello della politica, dove gli outsider non sono precisamente i benvenuti.Tutto ciò, utilizzando uno stile di gestione completamente nuovo.L’Obama Style rompe decisamente con l’atteggiamento da Top Gun dei suoipredecessori. Rispetto al capo che impone la sua volontà in manierasbrigativa oppure, in alternativa, delega certe decisioni al collaboratorepiù competente, l’uomo nuovo sceglie una terza via: Rotondi l’ha chiamata«comprensione ossessiva». Chiede spiegazioni, vuole capire i problemi, va afondo delle questioni e solo alla fine decide. Cerca di condividere con glialtri le sue scelte, ma non si sottrae mai alle sue responsabilità. «Quandoi mercati prosperano, è facile coprire gli errori dei manager autoritari, cheprivilegiano le decisioni rapide e poco discusse, quindi rischiose», fanotare Rotondi. Oggi è più adatta la strategia di Obama, che preferiscedarsi il tempo per ascoltare gli altri. È facile capire il perché. Il nostromondo globalizzato, collegato in rete, multipolare, senza chiare linee didemarcazione ideologiche da guerra fredda, è diventato troppo complesso peressere gestito con un approccio di tipo comanda-e-controlla. L’Obama Styleaccetta la complessità invece di respingerla. Non cerca soluzionisemplicistiche e tagliate con l’accetta. Preferisce i compromessi, lesfumature.Non stupisce, dopo tanto successo, che più di un manager sia attratto dal suostile e molti abbiano tentato di metterci sopra il cappello. «Ma le adesionisuperficiali non bastano - commenta Rotondi - perché la strategia delcambiamento è molto più difficile da applicare di quanto non sembri». Fra idirigenti d’azienda che possono fregiarsi dell’Obama Style, secondoRotondi, l’esempio più fulgido lo abbiamo a casa nostra: è SergioMarchionne, il capitano che ha trasformato la Fiat da una carretta dei mari inuna portaerei. Senza mai alzare la voce.

Le frodi? Un problema di cultura aziendale

La truffa del dipendente fantasma è fra le più praticate: si mette a libro paga un dipendente inesistente e ci si spartisce il suo stipendio, d’accordo con i colleghi del reparto. Ma le aziende ne parlano poco e malvolentieri. “Il problema delle frodi aziendali, invece, è gravissimo: in Italia abbiamo scoperto truffe superiori ai dieci milioni di euro, con schemi articolati che si estendevano dal commerciale alla logistica”, spiega Pietro Buttè di Jefferson Wells, una delle società leader mondiali nell'internal audit e particolarmente specializzata nell'individuazione di frodi. A livello globale, le stime parlano di un danno medio equivalente al 6% del fatturato annuo delle singole imprese. Si tratta di cifre importanti e di un rischio molto alto, che spesso le aziende non sanno di correre. “Uomini e donne truffano più o meno alla pari (53-47%) – si legge in uno studio interno alla società di Milwaukee, risultato dello screening di un migliaio di aziende - ma le perdite economiche causate dagli uomini sono 3 volte superiori di quelle causate dalle donne”. Più si è giovani meno si froda: quasi metà delle truffe sono causate da over 40 e solo il 17% dai minori di 30 anni. “Se da un punto di vista numerico – emerge ancora ancora dallo studio - le frodi sono commesse maggiormente dagli impiegati, la media del danno creato da top manager è 6 volte superiore di quello causato dai middle managers e 14 volte di quello causato dagli impiegati”. Molto interessante è anche come vengono scoperte le frodi: nel 34% dei casi è attraverso soffiate, nel 25% per caso, nel 20% attraverso internal audit, nel 19% da controlli interni, nel 12% da external audit, nel 4% attraverso la polizia. “Le frodi aziendali sono un problema endemico e non possono essere ridotte a zero – precisa Buttè – ma una maggiore consapevolezza potrebbe ridurre molto i costi”. Non si tratta solo di stringere le maglie dei controlli, ma soprattutto di correggere l'approccio strategico. “Introdurre una visione etica e nella cultura aziendale e impostare un ambiente di lavoro costruttivo, dove i dipendenti si sentano motivati, è molto importante”, rammenta Buttè. E aggiunge: “Nella fase della formazione è fondamentale introdurre degli aspetti etici accanto ai temi più squisitamente tecnici”. Per scoprire i dipendenti infedeli sono importanti anche i programmi di segnalazione, con sistemi che garantiscano l'anonimato, numeri verdi e così via. E' così che sono stati scoperti diversi casi di frode anche in Italia, fra cui una delle più creative, che aveva causato notevoli ammanchi a una società attiva nel franchising: alcuni suoi prodotti venivano inviati alla rete, anche se non richiesti, da questa respinti e poi dirottati a un magazzino che provvedeva a distribuirli ad ambulanti “spiaggiaroli”, il tutto con la connivenza di alcuni manager. “Purtroppo – spiega Buttè – una volta scoperti, i dipendenti vengono invariabilmente allontanati, ma quasi mai denunciati per non fare cattiva pubblicità al marchio. Così continuano a far danni altrove”.

Caos da scrivania? Fa bene agli utili

C' è il minicaos: uno scaffale in un angolo dell' open space, un tabellone pieno di bigliettini, un cassetto nascosto. C' è il caos verticale. Il disordine viene impilato per sembrare armonioso, ammonticchiando in perfetto equilibrio riviste, documenti, grafici e fotografie alla rinfusa. C' è il caos cumuliforme: nel vasto mucchio selvaggio che si allarga sulla scrivania finiscono seppelliti dossier interi, cartelle d' archivio insieme a oggetti di cancelleria e bucce d' arancia. C' è il caos satellitare, quello che viene esiliato lontano, in magazzini esterni all' ufficio per carenza fisica di spazio. E poi c' è il caos ciclico, quello che monta e rifluisce come una marea a intervalli regolari, settimanali, stagionali o perfino annuali, a seconda dei ritmi del lavoro. In ognuno di questi casi c' è sempre un capoufficio, un partner, un collega che cerca di porre rimedio, di contenere o in casi gravi di fare piazza pulita. E' opinione diffusa che un tavolo disordinato danneggi l' efficienza e molte corporation - da General Motors a Ups, passando per Ibm - impongono ai dipendenti la cosiddetta Clean Desk Policy, con tanto di premi e sanzioni rigorose per i trasgressori. Ma i risultati? «In realtà è illusorio pensare di poter eliminare completamente il disordine e molti studi dimostrano che l' ordine imposto dall' alto può addirittura danneggiare la produttività», spiega Maria Vittoria Giusti, psicologa del lavoro e partner nella società di ricerca del personale Mindoor. «Per produrre qualcosa di valido bisogna mettere in moto un processo creativo - fa notare Giusti - che non parte mai dall' ordine». Semmai l' ordine meticoloso può servire come struttura di contenimento a chi si senta insicuro oppure per dare serenità a un capo che si ferma all' apparenza. Ma la sua utilità non è affatto dimostrata. Anzi. Da un sondaggio della società americana PsyMax Solutions risulta chiaro il collegamento fra scrivania caotica e stipendio alto, che relega gli ordinati a un salario inferiore ai 35mila dollari all' anno. Ma allora a che servono gli organizzatori professionali, che ormai nascono come funghi? Negli Stati Uniti sono già 4.000 aziende, riunite nella National Association of Professional Organizers, che sguinzagliano in giro per il Paese squadre lautamente pagate, capaci di fare piazza pulita in poche ore di interi paesaggi cognitivi, radendo selvaggiamente al suolo elaborate montagne di carta e preziose miniere di sapere. Ma anche in Europa l' industria degli organizzatori professionali prospera. Si racconta di un' azienda di Francoforte messa in ginocchio dal passaggio di un simile ciclone: per mesi i dipendenti non sono stati più capaci di trovare le loro carte. Eric Abrahamson, professore alla Columbia University e autore di «A Perfect Mess» (Little, Brown & Co) va ancora più in là: il caos, assicura, fa bene alla produzione. Il disordine, dice Abrahamson, è robusto e adattabile. Il disordine è inclusivo, poiché abbraccia ogni sorta di elementi casuali. Il disordine è narrativo: si può imparare molto sulla gente dai suoi detriti, mentre l' ordine è un libro sigillato. Il disordine è naturale, accade da solo. Invece per mettere ordine ci vuole tempo e fatica. Tempo e fatica sprecati, sostiene Abrahamson: in base ai suoi calcoli, chi ha un tavolo vuoto impiega il 36 per cento di tempo in più per recuperare il materiale che gli serve. E cita la famosa frase di Albert Einstein, re dei creativi disordinati: «Se una scrivania stracarica indica una mente stracarica, che cosa indica una scrivania vuota?»

Il boom del private equity: barbarians at the gate?

In The Manchurian Candidate, il film di Jonathan Demme, un fondo di private equity per la prima volta svolge la parte del cattivo, della potenza oscura che cospira per controllare il cervello del presidente degli Stati Uniti. Hollywood è un termometro accurato, non solo di ciò che è popolare, ma anche dei timori degli americani. I timori nascono dalla crescita smisurata di questo mercato (agli inizi degli anni Ottanta era quasi inesistente, oggi viene stimato sui 1.300 miliardi di dollari) e crescono confrontandosi con la sua stessa natura: non essendo in genere quotate, tranne Blackstone che ha appena compiuto il grande salto, le società di private equity sono poco trasparenti e inaccessibili ai comuni investitori. I loro padroni, volto nuovo del capitalismo americano, sabituati a muoversi in silenzio, non rilasciano interviste, spesso nessuno li ha mai visti in faccia. E navigano bene in quest'aura di mistero. Ma con le ultime operazioni, sono diventati troppo grossi per continuare a nascondersi. Cerberus si è appena comprato Chrysler. Colony Capital ha conquistato la libica Tamoil. La compagnia elettrica Txu è andata a Texas Pacific (pretendente anche di Alitalia nella prima fase) per 45 miliardi di dollari. Equity Office a Blackstone per 38 miliardi. Hospital Corporation of America, per 32 miliardi, a Kohlberg Kravis Roberts. Queste operazioni battono il record segnato dalla famigerata vendita della Nabisco a Kkr per 30 miliardi nel lontano '89 e rispecchiano il salto di qualità di un settore a lungo osteggiato ma ormai inarrestabile. "Barbarians at the Gate", il libro scritto dai giornalisti Bryan Burrough e John Helyar per raccontare l'acquisizione della Nabisco, all'incrocio fra il tramonto dell'edonismo reaganiano e le prime luci dell'alba delle dot-com, ha venduto milioni di copie e affibbiato per sempre il nomignolo di barbari ai fondi di private equity, definiti anche liberamente locuste o avvoltoi, a seconda delle situazioni. Ma ora che i barbari sono davvero alle porte, conviene andare più a fondo del semplice episodio di cronaca, perché ormai un euro ogni quattro spesi in acquisizioni viene da loro. Standard & Poor's calcola che nel 2006 le operazioni di private equity abbiano raggiunto un valore totale di 430 miliardi di dollari, più o meno equamente distribuiti fra America ed Europa. Nel 2001 erano a 40 miliardi in tutto. In Italia, a dire il vero, si è visto poco: appena 3,7 miliardi sui 220 spesi in Europa. Il bello, quindi, deve ancora venire. Ma indubbiamente arriverà, con il consueto ritardo che ci caratterizza sempre. Già si è visto un primo assaggio con l'ingresso di Permira in Valentino, avviato verso il delisting. Basterà poco, quindi, per dipingerli al largo pubblico come una congiura dei potenti ai danni dei piccoli risparmiatori. Ma lungi dall'essere un'oscura forza del male, il private equity è un propellente essenziale, una componente fondamentale del miracolo americano degli ultimi quindici anni, con un aumento della produttività quasi doppio rispetto all'Europa. Per crescere è necessario cambiare. Nuove imprese devono nascere e le imprese esistenti devono ristrutturarsi o chiudere. In queste delicate fasi congiunturali, il modello di società a capitale diffuso presenta diversi svantaggi. L'incertezza è troppo elevata e le scelte da farsi troppo rischiose per affidarle al giudizio volubile del mercato azionario. È necessaria quindi una proprietà concentrata per far ricadere costi e benefici su chi fa queste scelte. E per finanziare la creazione o la ristrutturazione di un'impresa serve un investitore con sufficienti risorse per accompagnare l'impresa nei momenti difficili. Questo investitore deve anche avere la capacità e il tempo per consigliare l'impresa. Una volta questo mestiere era riservato ai super ricchi, ma non sempre costoro (soprattutto se hanno ereditato le loro fortune) hanno il fiuto per individuare gli investimenti più profittevoli. E in ogni caso il loro numero è limitato. Il private equity ovvia a questa carenza. Il private equity e il venture capital raccolgono da fondi pensione e investitori istituzionali le risorse da investire in società da ristrutturare e start up. Che gli investitori individuali ne siano generalmente esclusi non è un gran male, perché questi investimenti sono troppo rischiosi per il loro portafoglio. È grazie al private equity che nuove imprese come Apple e Microsoft, Netscape e Yahoo, Google e YouTube hanno avuto successo. E che gli Stati Uniti sono diventati leader nel settore informatico e in Internet, trasformandosi da obsoleto gigante industriale in potenza del terziario avanzato. Questo non significa che, come in tutti i mercati, non ci siano eccessi ed abusi. Nel venture capital, il pericolo maggiore sono gli eccessi. Alla fine degli anni Novanta l'enorme afflusso di fondi contribuì alla bolla speculativa: centinaia di milioni di dollari furono sprecati nell'illusione di creare il nuovo Amazon.com. Nel buyout market, quello su cui si muovono i fondi di private equity, il rischio più consistente è quello di abusi. Il caso più eclatante è quando una società quotata viene acquisita con l'appoggio del management. Grazie alle informazioni privilegiate di cui dispone il management, l'offerta di acquisto può essere formulata al momento in cui l'azienda è più sottovalutata dal mercato. Per evitare questo rischio esistono precise regole di disclosure, ma non sempre queste regole funzionano e il management - come sapientemente descritto nel libro di Burrough e Helyar - gode di un vantaggio significativo. Il rischio maggiore dei buyout fund, come sottolineato di recente dall'Economist, è per i suoi investitori. Uno studio di Steven Kaplan e Antoinette Schoar dimostra che, al netto delle commissioni, questi fondi rendono quanto l'indice di Borsa. Ma assumono molto più rischio. In media le imprese che compongono l'indice borsistico americano hanno un livello di debito pari al 30% del capitale investito. Mentre le imprese acquisite dai buyout fund hanno un debito pari all'80% del capitale. Le attività dei buyout fund sono quindi esposte alle fluttuazioni di mercato in misura più che doppia di un investimento nell'indice. È come se si comperasse l'indice di Borsa prendendo a prestito più di metà del capitale. Perché allora fondazioni, fondi pensioni, e celebri università continuano a investire nei buyout fund? Perché si trovano impossibilitate a effettuare direttamente investimenti così rischiosi. Quale fondazione potrebbe giustificare al suo consiglio di amministrazione di prendere a prestito per investire nell'indice? Il vantaggio dei buyout fund è che non sono costretti giornalmente a valutare a prezzi di mercato le loro partecipazioni: così facendo rendono più appetibili agli investitori istituzionali attività molto rischiose. Ma nonostante i benefici che hanno generato, i fondi di private equity restano sotto accusa. Forse per l'inquietante somiglianza di chi li controlla con i vecchi padroni delle ferriere, figli di quei robber barons che hanno dato origine al capitalismo moderno. I nuovi padroni sono gente schiva. Da Bill Conway e David Rubenstein, i pionieri di Carlyle, a Steve Schwarzman e Pete Peterson di Blackstone, da Henry Kravis e George Roberts di Kohlberg Kravis Roberts a Stephen Feinberg di Cerberus, passando per David Bonderman di Texas Pacific Group, sono quasi tutti cervelloni di umili origini, partiti dalla finanza pura per passare a occuparsi di management, con un occhio fisso ai profitti. Le loro passioni sono politically correct, anche se talvolta scivolano negli eccessi da parvenu. Bonderman e Schwarzman, ad esempio, condividono la passione per il rock: l'uno ha chiamato i Rolling Stones a suonare per il suo sessantesimo compleanno, l'altro Rod Stewart. Ma non è solo questo. Come ogni padrone delle ferriere che si rispetti, i nuovi robber barons non devono render conto a nessuno dei loro numeri e delle loro decisioni, essendo le loro aziende private, non quotate in Borsa e quindi non obbligate ad alcun tipo di trasparenza. Nei Paesi dove il capitalismo di mercato funziona e dove i padroni delle ferriere, pubblici o privati, non esistono più, è naturale che l'ascesa di questi signori faccia innervosire qualcuno. E' il modello basato sulle public companies, rese grandi dalla raccolta di capitali presso una miriade di risparmiatori passivi di lungo termine, che si ribella al proprio tramonto. Un modello che ha i suoi difetti, come tutti i sistemi maturi. Dove i padroni sono deboli, i manager sono spesso troppo forti. I loro compensi troppo alti. E le loro azioni troppo poco controllate. Da Enron a Parmalat, si è ben visto che anche le aziende quotate in Borsa possono sfuggire di mano. Ma è un modello che viene identificato da molti con un'epoca d'oro di crescita democratica delle società industrializzate. In Italia è tutta un'altra storia, perché grandi multinazionali sostanzialmente non ce ne sono, come dimostrato dall'ultimo rapporto dell'ufficio studi di Mediobanca. E quelle poche che abbiamo (Eni, Enel, Finmeccanica) comunque sono controllate dallo Stato o da singole grandi famiglie, come la Fiat. Il modello anglosassone delle public companies non ci ha mai intaccati. Quindi ben vengano i buyout fund. Non abbiamo niente da perdere e tutto da guadagnare.

L'outsourcing colpisce anche i servizi sanitari

Dalla periferia di Filadelfia, dove il Crozer-Chester Medical Center accoglie ogni giorno centinaia di pazienti, alle colline di Gerusalemme il passo è breve: se mai vi capitasse di essere ricoverati durante la notte nel gigantesco ospedale all'incrocio fra Pennsylvania, Delaware e New Jersey, con una sospetta appendicite o con qualche osso rotto, le vostre radiografie verrebbero esaminate dal dottor Jonathan Schlakman e colleghi nel Media Medical Imaging di Gerusalemme, all'altro capo del mondo. Per chi lavora su immagini o altre informazioni facilmente trasferibili in forma digitale, la distanza ormai non è più un problema. Al momento solo 35 serie di radiografie al giorno vengono trasmesse da Filadelfia a Gerusalemme, ma più cresce la paga dei radiologi americani e i turni notturni diventano un lusso per gli ospedali, più radiografie finiranno in Medio Oriente - dove un radiologo costa la metà e dove splende il sole quando è notte a Filadelfia - per decidere se è il caso di operare subito o no. Per ora Schlakman e compagni sono solo una manciata, ma lo sviluppo delle nuove tecnologie applicate alla medicina sembra destinato a trasformarli in una vasta schiera. La radiologia offshore è il primo esempio di telemedicina transcontinentale che potrebbe dare lo scrollone finale all'unità di luogo, tempo e spazio che fino ad oggi aveva caratterizzato il settore. Che bisogno c'è, infatti, di avere un radiologo a girarsi i pollici in ospedale, soprattutto di notte, quando si può far prima e risparmiare rivolgendosi a un radiologo indiano, sorta di traduzione medica dell'idraulico polacco? L'Europa, se si escludono alcuni timidi tentativi in Gran Bretagna, è per ora immune dalla versione offshore della telemedicina, riservata a reti diagnostiche che si arrestano ai confini nazionali. La stessa direttiva Bolkestein, dopo lungo protestare e mediare, si è fermata davanti al sacro tempio medico escludendo, di fatto, i servizi sanitari dalla liberalizzazione. Ma nel selvaggio West i puledri dell'outsourcing galoppano e sono ormai centinaia gli ospedali statunitensi e canadesi che esternalizzano servizi medici essenziali a società in Israele, India, Pakistan, Cina, Brasile e Australia. Tutto ciò che corre dentro un filo è passibile di outsourcing. Come riferisce Robert Wachter, del dipartimento di Medicina dell'Università della California a San Francisco, oltre all'interpretazione delle radiografie, “il fenomeno sta investendo le terapie intensive, gli interventi di chirurgia a distanza e le cosiddette trascrizioni mediche: le unità di terapia intensiva elettroniche, per esempio, consentono al medico di seguire il proprio paziente anche in remoto, osservando l'andamento dei parametri vitali e intervenendo in caso di bisogno direttamente via computer o allertando il personale residente”. Le trascrizioni mediche sono un caso ancora più peculiare di outsourcing. Da alcuni anni grosse compagnie forniscono a centinaia di ospedali nordamericani un servizio che consente ai medici di ottimizzare il proprio tempo. In che modo? Dettando casi clinici, diagnosi e prescrizioni a veri e propri scribi moderni, che si trovano dall'altra parte del globo e che devono avere pochi requisiti: comprendere lingua inglese e terminologia medica e, soprattutto, richiedere un compenso esiguo. Da dove parte la tendenza a delegare servizi medici all'esterno di un ospedale e addirittura fuori dai confini di uno Stato? Di certo uno dei complici è lo sviluppo tecnologico, che ha portato alla digitalizzazione della medicina, ma altrettanto importante è la convenienza economica: un radiologo indiano guadagna circa 25mila dollari l'anno contro i 350mila di un collega americano. Oltre al risparmio di soldi e tempo, il teleconsulto e la teleradiologia potrebbero aumentare la qualità delle prestazioni, diffondendo la pratica del secondo parere e consentendo a comunità non servite da ospedali specialistici di fare riferimento a centri di eccellenza. “Sono convinto che l’outsourcing in medicina non possa che migliorare il livello delle cure”, sostiene Paul Berger, un pioniere della teleradiologia, che ha fondato nel 2001 la NightHawk Radiology Services, leader americana dei servizi di radiologia notturna. Ma molti non sono del suo stesso parere. “Bisogna riflettere sulla qualità di queste prestazioni 'dislocate', che possono tradursi in un mero dumping in mano a operatori senza scrupoli”, sostiene Wachter. Il rischio di un declino qualitativo delle prestazioni mediche ha indotto il Congresso a consentire per legge il servizio medico in remoto solo a chi abbia ottenuto un'abilitazione professionale negli Stati Uniti. Tuttavia, si moltiplicano le segnalazioni di veri e propri ghost reader, ossia schiere di tecnici anonimi e meno qualificati che lavorerebbero a nome di pochi medici autorizzati a fornire teleconsulto. Anche la tutela della privacy rischia di uscire a pezzi dalla medicina 'dislocata', caratterizzata da flussi continui di dati clinici da una sponda all'altra dell'Oceano. Una legge bipartisan fatta approvare l'anno scorso da Hillary Clinton ha cercato di dare qualche regola rendendo obbligatorio il consenso dei malati a inviare i propri dati all'altro capo del mondo. Ma la tendenza sembra inarrestabile. E va ad alimentare l'emorragia di posti di lavoro nei servizi - non più solo nel comparto manifatturiero - dall'Occidente verso i Paesi in via di sviluppo. “Nel secolo scorso - spiega Brad Delong, docente di Economia a Berkeley - chi lavorava la terra o in una fabbrica sapeva di essere in competizione con i lavoratori di continenti lontani, sapeva che le dinamiche del mercato globale possono far sparire il vantaggio di mantenere in Occidente la produzione, spazzando via il suo lavoro e il sostentamento della sua famiglia. Oggi si sta aprendo un nuovo capitolo: i cavi in fibra ottica, i satelliti e Internet stanno assumendo il ruolo svolto nel secolo scorso dai grandi transatlantici, che hanno minimizzato il costo del trasporto delle merci. Tutti i compiti di back-office, di elaborazione dati, di servizio clienti, di programmazione informatica, tutte le mansioni tecniche che si basano su un supporto cartaceo ora si possono spostare verso continenti lontani, esattamente come nel secolo scorso si è spostata una parte dei posti di lavoro agricoli o manifatturieri”. Per Delong, acceso paladino della globalizzazione, in fondo non c'è niente di male, anzi: “Questa riallocazione di posti di lavoro finirà per diventare una straordinaria fonte di crescita per l'economia mondiale nelle prossime due generazioni”. Giusto. Ma come spiegarlo al giovane radiologo disoccupato di Siracusa?

Blog aziendali, dal marketing al knowledge management

Quanto può contare un blog a supporto delle strategie di comunicazione e delle campagne di marketing è facilmente immaginabile. Ormai quasi tutte le grandi aziende ne fanno ampio uso per arricchire i propri rapporti con il pubblico. Ma l'uso dei blog come strumenti di knowledge management interni alle organizzazioni è ancora poco conosciuto, pur essendo di pari se non maggiore importanza. Moltissime corporation, da Sun Microsystems a Ibm, da Gm a Hewlett Packard, hanno un sistema di blog accessibili solo dall'interno, protetti da un firewall, per condividere i progetti con i colleghi. Altre, come GE, utilizzano addirittura blog aperti anche per gli scambi aziendali. Su Edison's Desk, il blog del dipartimento di ricerca e sviluppo di GE, i ricercatori mettono in rete di tutto, dai nuovi progetti in materia di energie rinnovabili alle promesse dei materiali autopulenti. Si tratta di una rivoluzione, non solo sul fronte del concetto di proprietà intellettuale, ma anche sul fronte della governance in senso lato. Vedi il caso di Mark Jen, diventato una cause célèbre l'anno scorso, quando fu licenziato da Google dopo aver riferito nel suo blog qualche dettaglio di troppo sulla sua vita aziendale. Già oggi un caso simile sarebbe impensabile. Ma viene da chiedersi: perché i blogs stanno soppiantando le intranet aziendali? E come possono contribuire alla gestione della conoscenza interna? La risposta alla prima domanda è banale: sono facili da avviare, molto convenienti nella gestione quotidiana e inducono al dialogo continuo e informale. Tutta un'altra cosa rispetto alla rigidezza paludata delle intranet aziendali. La seconda risposta necessita di una piccola introduzione: a cosa serve il cosiddetto knowledge management? Serve a preservare l'expertise dell'organizzazione anche quando i depositari di queste conoscenze se ne vanno in pensione (l'attuale curva demografica rappresenta una grave preoccupazione per le multinazionali del mondo industrializzato) e a mettere in comune queste risorse per addestrare le nuove leve. Serve a fornire informazioni che esulano dal loro campo specifico d'attività a tutti i dipendenti. Serve ad evitare di perdere tempo per reinventare soluzioni a problemi già risolti. Per ottenere questo risultato bisogna superare una serie di barriere. La prima è indurre gli esperti a mettere in comune la propria expertise, a meno che la comunicazione non faccia già direttamente parte del loro mestiere. Se è vero che tutto il valore di un lavoratore sta in quello che sa (e che gli altri non sanno), perché dovrebbe improvvisamente metterlo in comune? Il rischio di perdere parte del proprio valore rende la maggior parte degli esperti riluttanti ad aprire i propri forzieri, a maggior ragione se si tratta di conoscenze tecniche strategiche per l'azienda. Di conseguenza, il primo passo sulla strada del knowledge management parte sempre da un cambiamento complessivo di prospettiva nella cultura aziendale. Il passaggio dalla mentalità da "cane da guardia" del proprio sapere alla cultura della condivisione, comporta un incoraggiamento esplicito da parte dell'azienda a mettere in comune le proprie conoscenze. Un'altra barriera è la diffidenza degli altri a riconoscere un oscuro collega come esperto di qualcosa. La terza barriera è individuare la collocazione dei flussi del sapere all'interno dell'organizzazione e intercettarli. Per superare questi tre ostacoli, di non poco conto, è molto più adatto un sistema flessibile, informale e facile da aggiornare tutti i giorni piuttosto che un database rigido e suddiviso per argomenti, come quelli che sono stati usati fino ad oggi. Ecco la risposta alla seconda domanda. I blogs stanno trasformando in maniera radicale e dando sostanza a tutti i sistemi di knowledge management del mondo. Il nuovo software consente agli esperti di integrare perfettamente questa attività nel loro ambiente naturale di lavoro, come se fosse un nuovo browser, annotando in tempo reale i siti da segnalare come parte della loro area di expertise. Supera i formalismi e le gerarchie dei sistemi tradizionali. Polverizza le normali classificazioni per categorie, introducendo una maggiore flessibilità nella ricerca delle informazioni, reperibili anche direttamente attraverso i nomi degli esperti, una volta riconosciuti come tali. In questo modo offre alle organizzazioni la possibilità di attingere non solo a un banale archivio di documenti già creati, ma direttamente alla conoscenza dei propri dipendenti - passati e presenti - rinnovata in tempo reale dagli scambi e dalle discussioni interne. L'ultimo passo, che già si vede spuntare in qualche blog aziendale fra i più avanzati, è la certificazione del valore delle informazioni fornite, attraverso il "voto" degli utenti o addirittura attraverso un processo di "peer review" nel caso di contenuti scientifici. Un buon indirizzo per approfondire l'argomento o semplicemente dare un'occhiata a qualche blog aziendale, è http://www.eu.socialtext.net/bizblogs/index.cgi, la directory più completa dei blog delle aziende Fortune 500. La lista è partita da una polemica avviata da Chris Anderson, direttore di Wired e autore di "The Long Tail" (http://www.thelongtail.com), sulla scarsa attenzione delle grandi multinazionali al femonemo dei blog: dalla lista risulta che solo l'8% di queste aziende utilizzano ad oggi dei blog aziendali aperti al pubblico. Un mese fa era il 4%.

Offshoring fino all'ultimo respiro

Mikhail Gorbachev è stato accolto da un lungo applauso lo scorso agosto, in una sala gremita alla periferia di Boston. Ma nel suo discorso non c'era traccia di perestroika o di pace nel mondo. L'ex presidente sovietico ha caldeggiato il principio dell'apertura dei mercati e messo in luce senza mezzi termini il formidabile talento dei programmatori russi, invitando i 700 manager convenuti al Massachusetts Software Council a investire nella nascente industria informatica dell'ex Impero del male. E nessuno si è meravigliato della sua trasformazione, da statista di rango a piazzista di lusso: è solo un segno della crescente posta in gioco sul tavolo dell'outsourcing globale. Dal Brasile al Vietnam, dalla Russia al Botswana, tutto il mondo in via di sviluppo è in corsa per attirare gli investimenti nei servizi delle multinazionali europee e americane. L'India è il loro modello. L'anno scorso il gigante asiatico ha totalizzato un giro d'affari da 22 miliardi gestendo reti informatiche piazzate dall'altra parte del globo, rispondendo alle telefonate di clienti texani o scozzesi, elaborando fatture o scrivendo software per aziende sempre più globalizzate. Non stupisce che tanti governi si stiano muovendo per costruire altre mille Bangalore: guardano ai risultati messi a segno nel subcontinente indiano - compreso il milione e mezzo di posti di lavoro creati in dieci anni - e vogliono partecipare al gioco. Rispetto all'outsourcing manifatturiero, ad alta intensità di capitale, catturare l'outsourcing dei servizi non richiede grandi strutture e può generare centinaia di posti di lavoro in più per ogni dollaro investito. Ma i benefici economici e sociali si estendono ben oltre i vantaggi immediati: in base alle stime di Nasscom, l'associazione indiana del settore, per ogni nuovo lavoratore nell'hi-tech si creano ben sette posizioni nell'indotto. Per di più, i Paesi che vogliono competere in questa gara devono per forza migliorare le proprie infrastrutture e introdurre maggiore flessibilità nella legislazione, con ricadute positive di vasta portata. La domanda di manodopera specializzata dà slancio al miglioramento del sistema educativo e le nuove competenze acquisite da tutti gli studenti mettono in moto un circolo virtuoso di sviluppo inarrestabile. Per ottenere tutto ciò, basta intercettare il volano di un settore che sta esplodendo. Le stime di Gartner dicono che il mercato dell'offshoring di servizi IT e del backoffice ha raggiunto un valore di 34 miliardi di dollari nel 2005 e potrebbe raddoppiare entro la fine dell'anno prossimo. La fetta indiana della torta, oggi del 60%, è destinata a ridursi, proprio a causa del successo che spinge in alto i salari e accelera il turnover. Questo lascia un po' più di spazio agli altri Paesi in gara, che l'anno prossimo si metteranno in tasca 30 miliardi di dollari da questo business. Ma all'interno della cifra complessiva, è tutto da vedere quali saranno i cavalli vincenti. Tra i contendenti c'è naturalmente la Cina, grazie alle dimensioni micidiali della sua forza lavoro e alla capacità di attrarre investimenti nell'outsourcing manifatturiero, dov'è spesso incluso lo sviluppo di tecnologie digitali. Anche Russia, Brasile e Messico, grazie alle diverse specificità geografiche o storiche, sono in testa alle classifiche: offrono costi e talenti più o meno assimilabili a quelli asiatici, ma hanno dalla loro il vantaggio di una maggiore contiguità ai mercati che servono. Perfino alcuni Paesi africani, sulla scia del Sudafrica che è già ben piazzato, partecipano alla corsa, dal Botswana all'Egitto. Ma il vero sprinter che sta emergendo negli ultimi mesi è il Vietnam. Uno degli ultimi bastioni del socialismo reale si è aperto al nuovo business con entusiasmo, come si deduce dall'accoglienza riservata a Bill Gates dagli apparatchik riuniti sotto i ritratti di Marx e di Lenin. Qualche mese fa l'uomo più ricco del mondo è arrivato per la prima volta in visita a Hanoi proprio durante il congresso del partito e il presidente Nguyen Minh Triet ha interrotto l'evento più solenne della vita politica del Paese per salutarlo come un eroe. Nella sua sosta all'Università della Tecnologia il fondatore di Microsoft è stato letteralmente preso d'assalto da migliaia di studenti in delirio, tra cui molti stringevano in mano la versione vietnamita dei suoi libri. L'entusiastica reazione della folla al nuovo che avanza, proprio mentre i suoi leader discutevano di piani quinquennali in pieno spirito marxista, riflette gli impulsi conflittuali che si agitano nel Vietnam di oggi, dove il governo punta all'industria hi-tech per farne la pietra angolare dello sviluppo, ma nel contempo resta legato ai modelli di un'economia strettamente controllata dallo Stato. Malgrado la conflittualità fra il sistema pianificato e la moderna economia globalizzata, il Vietnam cresce a rotta di collo: dal 2000 a ritmi del 7,5%, nel 2005 addirittura dell'8,4%. La Borsa di Hanoi, con appena 36 aziende quotate, quest'anno è cresciuta del 90%. Gli investimenti esteri diretti galoppano e Intel ha recentemente annunciato l'intenzione di costruire una fabbrica di microchip da 300 milioni di dollari a Ho Chi Minh City. Il nuovissimo Saigon High Tech Park offre a tutte le imprese IT un'esenzione fiscale di quattro anni a partire dal break-even e una riduzione del 50% nei nove anni successivi. Ma anche senza la defiscalizzazione i vantaggi sono evidenti: la popolazione è molto giovane grazie al baby-boom seguito alla guerra e il costo del lavoro è fra i più bassi del mondo, mentre il tasso d'istruzione è uno dei più elevati. In Vietnam ci sono 62 università per 84 milioni di persone, che tutti gli anni producono 8.500-9.000 laureati in materie scientifiche, 500 master e 50 dottori in campi collegati alle scienze informatiche. Da quest'anno il ministero dell'Educazione ha reso l'informatica materia obbligatoria in tutti i licei. Inoltre le condizioni favorevoli stanno riportando indietro un'intera generazione di vietnamiti espatriati, gli amatissimi “viet kieu”. Molti di loro hanno raccolto vaste esperienze nell'imprenditoria informatica a Silicon Valley e ora vogliono replicare in patria il modello di start-up appreso negli Stati Uniti. Nguyen Huu Le è uno dei casi più noti: vice presidente di Nortel, dopo 22 anni passati in Nord America è ritornato a casa e ha fondato Tma Solutions, una compagnia di software per le tlc che lavora ormai per tutti i giganti del settore, da Lucent a NTT. E questo è soltanto l'inizio.

Pubblicità in fuga dal piccolo schermo?

Il programma s'interrompe, parte lo spot pubblicitario. Bidop. Bidop. Bidop. Questo è il rumore di un videoregistratore digitale quando salta uno spot: per l'industria televisiva, è un rumore che fa accapponare la pelle. Più che un segno di pacifico nomadismo, assomiglia al grido di guerra dei nuovi barbari. Le tecnologie digitali, già temutissime rivali, non si limitano più a erodere l'audience televisiva dirottando il pubblico verso nuovi media, ma passano ormai ad attaccare il cuore stesso del business: la pubblicità. Le implicazioni del salto dello spot sono devastanti: la percezione dell'inutilità degli annunci televisivi sta già avendo le prime ricadute sulle attribuzioni dei budget pubblicitari. E quando questa perdita di efficacia comincerà a essere documentata, l'effetto domino potrebbe essere repentino. In un settore basato su costi fissi come quello televisivo, anche un piccolo calo degli introiti pubblicitari può causare notevoli danni ai profitti, innescando un circolo vizioso che passa per il taglio al budget dei programmi e finisce nell'ulteriore perdita di audience. TiVo e compagni potrebbero diventare la killer application (nel senso letterale del termine) che farà pendere la bilancia dai media tradizionali, finanziati e controllati dai pubblicitari, verso i nuovi media, finanziati e controllati dai consumatori. Per ora, i videorecorder digitali che consentono il salto dello spot (oltre il 70% dei loro possessori li usano così) possono vantare una penetrazione del 10% negli Usa e del 15% in Giappone, mentre in Europa sono su percentuali ancora molto modeste. Ma i ritmi di crescita stanno accelerando. E cominciano a uscire i primi studi che mettono seriamente in dubbio l'efficacia della pubblicità televisiva, in particolare per i marchi più maturi dei beni di largo consumo. "Negli ultimi cinquant'anni, le emittenti hanno ricavato una sorta di tassa fissa dalle aziende produttrici di beni di largo consumo. Ma ho l'impressione che siamo entrati in una nuova fase, in cui queste aziende si stanno accorgendo che gli spot televisivi non funzionano più", spiega Andrew Shore, analista di Deutsche Bank e autore dello studio più approfondito sul rendimento della pubblicità televisiva per i marchi maturi. "Le spese di questo tipo - secondo Shore - sono la prossima voce destinata a cadere sotto la scure delle grandi multinazionali". Non stiamo parlando di noccioline: dei 500 miliardi di dollari spesi quest'anno nel mondo in pubblicità, circa il 40% finirà in spot televisivi. Ma per i colossi americani dei beni di largo consumo la "tassa alle tv" arriva al 60% di tutte le spese pubblicitarie, cioè circa 12 miliardi l'anno scorso. E secondo lo studio di Shore, gran parte di questi soldi è stata spesa a vuoto. Dopo aver esaminato la ricaduta degli investimenti pubblicitari televisivi sull'aumento dei volumi e degli utili nei principali 23 marchi dei prodotti di largo consumo lungo un arco di tre anni, Shore sostiene infatti che quegli spot hanno prodotto un ritorno positivo solo nel 18% dei casi sul breve termine e nel 45% dei casi sul lungo termine. Nella migliore delle ipotesi, quindi, meno della metà di quei soldi valeva la pena di essere spesa. Un'affermazione ardita, che non tutti condividono. Secondo Robert Heath, docente di marketing all'università di Bath, è riduttivo calcolare le ricadute della pubblicità televisiva in base al puro e semplice ritorno sull'investimento: "Anche quando sono deliberatamente ignorati, i messaggi pubblicitari televisivi vengono comunque assorbiti a livello inconscio. E siccome la memoria implicita dura molto più a lungo della memoria esplicita, le immagini che associamo a un marchio, una volta imparate non si dimenticano più". Ma il tentativo di Shore di calcolare in maniera più precisa le ricadute degli investimenti pubblicitari in tv suscita il plauso di molte aziende. Jim Stengel, capo del marketing di Procter & Gamble (principale inserzionista Usa con 2,8 miliardi spesi in pubblicità l'anno scorso), tuona: "Muoviamo 500 miliardi di dollari all'anno con meno disciplina e meno dati di quanti ne abbiamo in mano per decidere se spendere centomila dollari in altri settori". P&G è l'unica casa produttrice di beni di largo consumo che ha cominciato recentemente a usare dei modelli basati sulle vendite per stimare il ritorno sugli investimenti nelle campagne pubblicitarie e anche dai suoi calcoli emergono forti dubbi sull'efficacia degli spot televisivi tradizionali. Già solo l'avvento della tv via cavo, con la conseguente frammentazione dell'audience (vent'anni fa le "big three" Abc, Nbc e Cbs avevano l'80% dell'audience, oggi il 40%) sta rendendo la pubblicità televisiva obsoleta. Figurarsi l'arrivo dei videoregistratori digitali. Ma se è vero che gli spot tradizionali non funzionano più, quali sono le alternative? Per trovare altri canali bisogna fare i conti con la proliferazione dei media. I ragazzini americani passano ormai oltre 7 ore alla settimana alla consolle dei videogiochi, i quattro quinti delle famiglie hanno un allacciamento a Internet, di cui un quarto a banda larga (sarà la metà nel 2008) e un altro quarto ad alta velocità. Ne approfittano le pubblicità interattive, in cui si può rispondere a determinati segnali nei programmi tv attraverso il telecomando, un telefonino o Internet. Si usano gli sms per far partire campagne di marketing virale. Si mettono provocazioni in rete con metodi da guerilla marketing. Chuck Fruit, capo del marketing di Coca-Cola, ha recentemente dichiarato l'intenzione di abbandonare la tv per portare le bollicine fra i giovani con il cinema, la musica, i videogiochi, attraverso il product placement. Nel 2004 la spesa di Coca-Cola in pubblicità televisiva è scesa del 60%. Nel frattempo, il gigante di Atlanta ha aperto delle aree chiamate Coke Red Lounge nei centri commerciali, dove si può sentire musica o vedere un film e dove i giovani possono rilassarsi con un bicchiere di Coca-Cola in mano. Lo stesso ha fatto anche la Campbell, aprendo una catena di Soup Sanctuaries, dove offre una minestra rigenerante ai forzati dello shopping. La promozione attraverso esperienze positive s'inserisce perfettamente nel tentativo di vendere uno stile di vita più che un prodotto. Aziende come Estée Lauder o Starbucks si basano su questa concezione già da anni: sono molto parche nelle spese pubblicitarie e fanno piuttosto assegnamento sull'esperienza positiva dei clienti e sul loro passaparola. L'anno scorso Amazon ha bloccato una campagna televisiva giudicata inefficace e da allora si basa su promozioni dirette o su incentivi come la spedizione gratuita per attirare clienti. Di qui a soppiantare la tv, naturalmente, c'è tantissima strada da fare. Ma la fuga dal piccolo schermo è già cominciata. Bidop.

Covey: il segreto sta nella fiducia

Steven Covey racconta spesso questa storiella: "Una volta un padre mi disse: 'Non riesco a capire mio figlio, non mi sta mai ad ascoltare'. Allora io gli chiesi: 'Non riesci a capire tuo figlio perché lui non ti ascolta?' 'Esattamente', rispose. 'Proviamo di nuovo'. E ripetei: 'Non riesci a capire tuo figlio perché lui non ti ascolta?' 'E' quello che ho detto!' mi rispose. 'Pensavo che per capire qualcuno dovessi essere tu ad ascoltare lui', suggerii". La storiella del padre e del figlio illustra bene il quinto dei sette "comandamenti" di Covey: "Prima cerca di capire e poi di farti capire". Per arrivare alla produzione perfetta, una specie di Nirvana per il più noto guru americano della produttività, secondo Covey basta acquisire questa e le altre sei abitudini fondamentali: agisci deliberatamente, comincia sapendo già dove vuoi arrivare, metti le tue azioni in ordine d'importanza, organizzati in modo da beneficiare anche gli altri e non solo te stesso, cerca le sinergie, rinnovati continuamente. Sembrano luoghi comuni, ma per Covey sono sufficienti, se interiorizzati con metodo, a migliorare in maniera sostanziale la performance di chiunque in qualsiasi ambiente di lavoro (per non parlare della vita privata). E a giudicare dai suoi successi il metodo funziona. Covey è stato recentemente inserito dalla rivista Time nella lista dei 25 americani più influenti: fra i suoi clienti non ci sono solo grandi multinazionali come Wal-Mart, Toyota, Shell, Siemens, Nestlè e General Motors, ma anche leader politici come Kim Dae Jung, Vicente Fox, Margaret Thatcher o Bill Clinton. L'incrollabile fiducia di Covey nella capacità di reinventarsi, di rimettersi continuamente in discussione, di collaborare con gli altri, è un tratto tipicamente americano, difficile da applicare in contesti sociali diversi, dove la mobilità sociale e geografica è molto meno spiccata. Ma proprio per l'estrema rigidità degli ambienti di lavoro europei, la sfida di applicare anche da questa parte dell'Atlantico le regole di vita che il guru mormone cerca di insegnare ai suoi clienti diventa particolarmente attraente. Secondo un recente sondaggio di Harris Interactive, meno di metà (44%) dei dipendenti di una grande impresa hanno una comprensione chiara degli obiettivi ultimi della loro società. Solo uno su sei pensa che la società si sia data una meta precisa. Uno su cinque dichiara di sentirsi impegnato a raggiungerli e uno su dieci li condivide completamente. La maggior parte degli intervistati ammette di spendere oltre la metà del proprio tempo a sbrigare incarichi urgenti ma non realmente importanti. "Mettendo insieme questi dati - nota Covey - c'è poco da stupirsi che molte organizzazioni finiscano per perdere di vista le vere priorità e per mancare i propri obiettivi". In un'epoca caratterizzata dalla necessità per le aziende di crescere limitando i costi, liberare il potenziale umano già presente, ma imprigionato dalle carenze strategiche interne, può diventare una formidabile occasione di sviluppo. "Il più grande tesoro di un'azienda - spiega Covey - è quello che ha già: sono i suoi dipendenti. Basta riscoprirli e valorizzarli". Un altro punto fondamentale degli insegnamenti di Covey, l'importanza della fiducia all'interno delle grandi organizzazioni, suona molto attuale di questi tempi, sotto il segno di Enron e Parmalat. "Il costo della mancanza di fiducia in un'azienda è altissimo - commenta Covey - anche se risulta difficile quantificarne le ricadute sui risultati di bilancio". Alla platea del World Business Forum, Covey spiegherà com'è possibile interrompere il circolo vizioso delle emergenze continue, per rimettere a fuoco gli scopi più importanti su cui si deve incentrare l'attività di ogni individuo e di ogni team che faccia parte di una vasta organizzazione. Soprattutto in un'epoca di congiuntura stagnante, come quella che sta vivendo l'Europa in questi anni, si sente davvero il bisogno di rimettere ordine nelle priorità e di creare una cultura aziendale più vibrante. Riposizionare le proprie abitudini e scoprire il potenziale umano nascosto nelle pieghe della routine, che ci intontisce giorno dopo giorno, potrebbe essere un ottimo antidoto per scuotersi di dosso la sensazione di girare in tondo, che ormai opprime l'industria italiana.

I nuovi lobbisti non operano nell'ombra

C' era una volta il faccendiere, che prendeva sottobraccio l' onorevole in Transatlantico per mettere in moto la leggina di spesa in favore del suo business o per saltare sul decreto omnibus di turno. La vigilia della finanziaria era una festa, un tripudio per il veterolobbismo di stampo pre-Tangentopoli. Poi c' è stata l' inchiesta di Mani pulite, la fine delle partecipazioni statali, l' indebolimento dei potentati familiari. Le cose si sono complicate. La finanziaria attira ancora grande interesse, ma il Parlamento non è più un astro così centrale nel firmamento del potere. Il vincolo di stabilità e la sentenza della Corte Costituzionale del 1996, che ha imposto l' omogeneità dei decreti legge, ha fatto venir meno la pratica dei decreti omnibus, che erano un buon terreno per i lobbisti. Le deleghe legislative comportano un lavoro a monte più importante, dove i contenuti sono sempre più complessi, fuori dalla portata dei faccendieri vecchio stampo. L' ondata delle privatizzazioni ha portato alla ribalta le esigenze di trasparenza del mercato. Con la creazione di autorità indipendenti, si è aperto un nuovo fronte istituzionale, chiamato a regolare interessi molto rilevanti. E i primi passi del federalismo hanno ulteriormente moltiplicato gli interlocutori. Per i lobbisti italiani è un mal di testa dietro l' altro. Ma anche un' occasione di crescita. «Il pregiudizio nei confronti dell' attività di lobbying come forma di corruzione è duro a morire, anche perché manca in Italia una consapevolezza diffusa del ruolo sociale delle imprese. Ma questa consapevolezza sta crescendo e così anche il mestiere del lobbista. Certo è importante che la tutela degli interessi delle imprese si svolga in un contesto istituzionale chiaro, che sia governata dalla trasparenza e dalla correttezza dei comportamenti e delle relazioni fra i decisori e i corpi sociali», spiega Massimo Romano, responsabile delle relazioni istituzionali di Enel dopo una lunga esperienza in Federacciai, Ilva e Lucchini. Romano fa parte di quella categoria di lobbisti «privilegiati», che possono permettersi di dedicarsi anima e corpo a una sola causa e di conseguenza conoscono fin nei minimi dettagli le esigenze che rappresentano. Si tratta di un gruppo piuttosto ristretto, composto da personaggi del calibro di Eugenio Palmieri di Eni (ex direttore dell' Agi), o Silvio Sircana di Ferrovie (già capo ufficio stampa dell' Iri e portavoce di Romano Prodi), Gina Nieri, capo delle relazioni istituzionali e consigliere d' amministrazione di Mediaset, o Giuseppe Sammartino di Farmindustria (già Tim e H3G). Accanto a questa categoria di lobbisti «tradizionali» ne emerge un' altra, sempre più attiva: quella delle società di consulenza specializzate nelle relazioni istituzionali, che rappresentano di volta in volta interessi diversi, ma sempre con un approccio molto professionale. «Questo fiorire di professionisti rappresenta la novità più significativa degli ultimi anni, una novità che segnala un progresso della cultura d' impresa italiana verso una maggiore trasparenza», commenta Ruben Razzante, docente di Diritto europeo dell' informazione e della comunicazione all' Università Cattolica di Milano. Scottate dal lobbismo alla Calisto Tanzi e dai guai dell' antico clientelismo, le imprese apprezzano sempre di più la possibilità di portare le proprie istanze all' attenzione dei decisori in maniera serena e documentata, alla luce del sole. «Il mestiere del lobbista non è più quello di un intermediario con le entrature giuste, ma del professionista che fornisce tutte le informazioni del caso a chi deve decidere», spiega Massimo Micucci, fondatore insieme a Claudio Velardi e Antonio Napoli di una delle società italiane più aggressive su questo fronte, Reti, che si occupa soprattutto di piccole e medie imprese, si muove in un mercato sempre più affollato: da Pms di Patrizio Maria Surace a Fb Communications di Fabio Bistoncini, da Barabino di Luca Barabino (che si occupa principalmente di comunicazione, ma ha anche qualche professionista a Roma e a Bruxelles impegnato sul fronte delle relazioni istituzionali), a Sec di Fiorenzo Tagliabue, la fioritura è rigogliosa. Nel loro sito, Micucci e compagni citano una frase di John Fitzgerald Kennedy: «I lobbisti mi fanno comprendere un problema in tre minuti, i miei collaboratori in tre giorni». Dalla mediazione all' informazione, quindi. «Chi fa le leggi - insiste Licia Soncini, ex Montedison, fondatrice di Nomos, una società particolarmente attiva sui temi dell' energia e dell' ambiente - non può essere onnisciente. Il compito del lobbista è appunto di spiegare nei dettagli le ricadute di un provvedimento, chiarendo preventivamente quali interessi rappresenta». L' attività di documentazione e la conoscenza approfondita delle procedure sono due punti chiave di questo lavoro. «I nuovi lobbisti - chiarisce Razzante - si studiano i dossier, approfondiscono gli aspetti critici, si presentano con una conoscenza delle regole e con una capacità d' intrecciare rapporti nel rispetto di codici etici ben precisi, tipici dei sistemi economici maturi». Non a caso a questa categoria in forte crescita appartengono anche le grandi società anglosassoni che dominano il settore, come l' americana Weber Shandwick (del gruppo Interpublic), la più grande società di pubbliche relazioni del mondo, o Burson-Marsteller (del gruppo britannico Wpp, che schiera anche Hill & Knowlton), sempre più attive in Italia. «La necessità d' intrattenere anche un dialogo con Bruxelles, dove hanno origine le linee guida più importanti per quasi tutti i settori, porta molte aziende a scegliere una multinazionale come la nostra, che nella capitale europea ha un ufficio dove sono rappresentate 21 nazionalità diverse», spiega Eric Gerritsen (ex Procter & Gamble e Armando Testa), l' olandese ormai italianizzato che guida Burson Marsteller Italia. «Ma sempre più spesso il nostro ruolo è complementare a quello di chi si occupa di relazioni istituzionali all' interno delle imprese, che ci affida dei progetti specifici o delle aree più difficili da coprire», precisa Furio Garbagnati, amministratore delegato di Weber Shandwick. La crescente complessità del panorama decisionale, la perdita di peso di centri di lobbismo istituzionale - come i sindacati o le associazioni di categoria - e la moltiplicazione dei nuovi gruppi di pressione, insomma, creano esigenze sempre più articolate di rappresentanza anche nel tessuto economico del Paese. «Non mi stupirei - sogna Razzante - di veder sorgere ben presto anche qui delle scuole di specialità, simili alle grandi scuole del mondo anglosassone».

I compensi imbarazzanti dei manager strapagati

Ripartita Wall Street, ripartita l'economia americana, sono ripartiti anche i compensi dei top manager. E i risultati sono imbarazzanti. Cambia la posizione di qualche nome a seconda delle classifiche, ma i numeri sono sempre quelli: tra 141 e 148 milioni di dollari per Reuben Mark di Colgate-Palmolive, 75 milioni per Steve Jobs di Apple, 70 milioni per George David di United Technologies, tra 54 e 60 milioni per Henry Silverman di Cendant, 54 milioni per Sanford Weill di Citigroup (in pensione dallo scorso ottobre), tra 53 e 67 milioni per Richard Fuld di Lehman Brothers e avanti così, con Larry Ellison di Oracle a quota 40 milioni, Richard Kovacevich di Wells Fargo a quota 37 o James Cayne di Bear Stearns a quota 34. Dopo due anni di contrazione dei compensi, nel 2003 la serie A dei top manager americani è tornata a giocare sulla luna, con un aumento dei compensi che tra i meglio pagati - come Reuben Mark, Larry Ellison o Steve Jobs - è arrivato anche a decuplicare la paga del 2002. In generale il balzo è dovuto soprattutto all'incasso delle stock options. Nel caso di Reuben Mark, tanto per fare un esempio, gran parte delle sue entrate dipendono dalle opzioni che gli erano state concesse dieci anni fa: allora valevano 4 milioni e potevano essere incassate solo nel caso di un aumento dell'80% del titolo. Ma in questi dieci anni, sotto la guida di Mark (che siede da vent'anni sul trono dell'impero del dentifricio), il titolo Colgate è aumentato del 286%, più del doppio dell'indice S&P 500. E così Mark le ha incassate. Si tratta di eccezioni, naturalmente: la media dei compensi intascati dai capi delle 500 maggiori aziende americane è aumentata "solo" dell'8%, arrivando alla miserrima cifra di 6,6 milioni (circa 200 volte la paga media di uno dei loro dipendenti). E dimostrando ancora una volta che guidare una grande azienda in Nord America conviene più che in Europa. I compensi medi degli ad delle maggiori aziende europee, infatti, sono ben più bassi: si va da 3,1 milioni in Francia a 2,6 milioni in Svizzera a 2,3 milioni nel Regno Unito, per scendere fino a 1,4 milioni in Olanda e Belgio o 1 milione in Germania. La differenza dipende dal fatto che i consigli d'amministrazione europei tendono a ragionare in termini nazionali, più che globali. Anche quando si tratta di multinazionali che operano su tutti i continenti, la paga dei capi azienda resta comunque legata alle medie correnti nel Paese di riferimento. E considerando che i lavoratori europei guadagnano un terzo di meno dei lavoratori americani, anche le differenze fra i top manager diventano più comprensibili. Altrimenti si rischia di esporsi alla collera dei piccoli azionisti. Com'è successo a Anders Moberg, ex ad di Ikea, che l'anno scorso è stato chiamato a risanare Ahold, la multinazionale olandese colpita da uno dei peggiori scandali societari europei, prima di Parmalat. Lo scorso settembre, Moberg è stato aggredito dai piccoli azionisti furiosi contro gli incentivi che gli erano stati offerti e ha dovuto tagliare la sua paga - destinata a superare i 10 milioni di dollari - della metà. Anche i portafogli delle star europee della categoria sono molto meno gonfi di quelli dei colleghi d'oltre Atlantico: Daniel Vasella, capo di Novartis, ha superato di poco i 12 milioni nel 2003, come Chris Gent di Vodafone. John Browne di Bp ha intascato poco più di 10 milioni, come Igor Landau di Aventis, e Josef Ackermann di Deutsche Bank non è arrivato a 10. Lindsay Owen-Jones di L'Oréal ha superato gli 8 milioni e Jorma Ollila di Nokia si è fermato a quota 7,5. Marcel Ospel di Ubs ha sfiorato quota 6. Tom McKillop di AstraZeneca e Matthew Barrett di Barclays si sono messi in tasca 5,5 milioni. E così avanti, con Peter Brabeck-Letmathe di Nestlé a quota 5,2, Franck Riboud di Danone, Jean-Pierre Garnier di GlaxoSmithKline e Martin Bouygues a 4,9. Come si vede dall'elenco mancano in gran parte i tedeschi, anche perché in Germania non c'è obbligo di rendere pubblici i compensi dei capi azienda. Se ci fosse, è probabile che un manager come Juergen Schrempp di DaimplerChrysler sarebbe entrato nella classifica (Deutsche Bank, invece, ha scelto la trasparenza volontaria). Fra gli italiani, l'ultimo che ha fatto la sua comparsa in questo Gotha è Paolo Fresco, con 4,6 milioni nel 2002. Sia in Nord America che in Europa, nella ristretta cerchia dei meglio pagati si nota un certo affollamento di manager impegnati nei settori meno colpiti dalla crisi: parecchi sono banchieri, qualcuno vende materie prime, altri guidano aziende farmaceutiche, alimentari o produttrici di articoli per la cura personale, altri ancora sono impegnati nell'informatica o nelle tlc. Mancano i capi delle compagnie aeree e delle compagnie automobilistiche, due settori fra i più colpiti. Questo non significa che il compenso dei capi si rifletta necessariamente sulla performance dell'azienda. Larry Ellison, uno dei manager meglio pagati d'America, non ha dato molte soddisfazioni agli azionisti nell'ultimo tirennio: Oracle ha dato un rendimento negativo del 54%, contro un -19% dell'indice S&P 500. Ma tra i manager americani c'è anche chi la paga non la piglia per niente: John Chambers, che ha guidato Cisco Systems per gli ultimi nove anni, dal 2001 ha preso un salario annuale di 1 dollaro e non ha più ricevuto bonus in cash. John Wren, capo del gigante della comunicazione pubblicitaria Omnicom, ha rinunciato a ogni bonus in cash, insieme ad altri top manager della sua azienda, per consentire una maggiore generosità negli incentivi ai dipendenti dei livelli più bassi. Malgrado ciò, Wren ha guadagnato 875.000 dollari e non rischia di finire sotto i ponti. Negli ultimi tre anni, la sua azienda ha messo a segno un utile netto medio del 28%. Tra gli esempi positivi, uno dei capi azienda che ha creato più ricchezza per i suoi azionisti senza pretendere compensi stratosferici è Warren Buffett, che si è accontentato di un compenso medio di 1 milione negli ultimi tre anni e ha prodotto un rendimento del 19% per gli azionisti di Berkshire Hathaway. Steve Ballmer, di Microsoft, ha prodotto un rendimento del 27% contro una paga di 2,3 milioni. E Meg Whitman - prima e unica donna citata nelle classifiche del valore - ha fatto anche meglio: per un compenso di 3,4 milioni ha offerto un rendimento del 292% ai fortunati azionisti di eBay. Jeff Bezos, poi, svetta per la sua modestia. Da quando ha portato Amazon.com a Wall Street nel '97, ha prodotto in media un rendimento annuale del 58%, pur prendendo una paga da fame: 82.000 dollari. Se fosse ancora in lista, varrebbe la pena di calcolare su questi stessi parametri la performance di Paolo Fresco nei confronti degli azionisti Fiat.

La "tassa pubblicitaria" alle tv è giustificata?

Il programma s'interrompe, parte lo spot pubblicitario e la mano corre al telecomando. E' un riflesso condizionato, ormai, per milioni di telespettatori. Soprattutto nei Paesi, come gli Stati Uniti, dove l'enorme numero di canali televisivi invita allo zapping continuo, ma anche nelle aree ancora soggette all'oligopolio di poche emittenti, come in Italia, il salto dello spot è uno sport molto praticato. E c'è chi comincia a mettere seriamente in dubbio l'efficacia della pubblicità televisiva, in particolare per i marchi più maturi dei beni di largo consumo. "Negli ultimi cinquant'anni, le emittenti televisive hanno ricavato una sorta di tassa fissa dalle aziende produttrici di beni di largo consumo. Ma ho l'impressione che siamo entrati in una nuova fase, in cui queste aziende si stanno accorgendo che gli spot televisivi non funzionano più", spiega Andrew Shore, analista di Deutsche Bank e autore di un approfondito studio sul rendimento della pubblicità televisiva per i marchi maturi. "Le spese di questo tipo - secondo Shore - sono la prossima voce destinata a cadere sotto la scure delle grandi multinazionali". Non stiamo parlando di noccioline: dei 500 miliardi di dollari spesi quest'anno nel mondo in pubblicità, circa il 40% finirà in spot televisivi. Ma per i colossi americani dei beni di largo consumo la "tassa alle tv" arriva al 60% di tutte le spese pubblicitarie, cioè circa 12 miliardi l'anno scorso. E secondo l'approfondito studio di Shore, gran parte di questi soldi è stata spesa a vuoto. Dopo aver esaminato la ricaduta degli investimenti pubblicitari televisivi sull'aumento dei volumi e degli utili nei principali 23 marchi dei prodotti di largo consumo lungo un arco di tre anni, Shore sostiene infatti che quegli spot hanno prodotto un ritorno positivo solo nel 18% dei casi sul breve termine e nel 45% dei casi sul lungo termine. Nella migliore delle ipotesi, quindi, meno della metà di quei soldi valeva la pena di essere spesa. Un'affermazione ardita, che non tutti condividono. Secondo Robert Heath, docente di marketing all'università di Bath, è riduttivo calcolare le ricadute della pubblicità televisiva in base al puro e semplice ritorno sull'investimento: "Anche quando sono deliberatamente ignorati, i messaggi pubblicitari televisivi vengono comunque assorbiti a livello inconscio. E siccome la memoria implicita dura molto più a lungo della memoria esplicita, le immagini che associamo a un marchio, una volta imparate non si dimenticano più". Ma il tentativo di Shore di calcolare in maniera più precisa le ricadute degli investimenti pubblicitari in tv suscita il plauso di molte aziende. Jim Stengel, capo del marketing di Procter & Gamble (principale inserzionista Usa con 2,8 miliardi spesi in pubblicità nel 2003), tuona: "Muoviamo 500 miliardi di dollari all'anno con meno disciplina e meno dati di quanti ne abbiamo in mano per decidere se spendere centomila dollari in altri settori". P&G è l'unica casa produttrice di beni di largo consumo che ha cominciato recentemente a usare dei modelli basati sulle vendite per stimare il ritorno sugli investimenti nelle campagne pubblicitarie e anche dai suoi calcoli emergono forti dubbi sull'efficacia degli spot televisivi tradizionali. L'avvento della tv via cavo, con la conseguente frammentazione dell'audience (vent'anni fa le "big three" Abc, Nbc e Cbs avevano l'80% dell'audience, oggi il 40%) e la diffusione dei videoregistratori digitali, con cui si possono saltare gli spot, sta rendendo la pubblicità televisiva obsoleta. Ma se è vero che gli spot tradizionali non funzionano più, quali sono le alternative? Per trovare altri canali bisogna fare i conti con la proliferazione dei media. I ragazzini americani passano ormai oltre 7 ore alla settimana alla consolle dei videogiochi, i quattro quinti delle famiglie hanno un allacciamento a Internet, di cui un quarto a banda larga (sarà la metà nel 2008) e un altro quarto ad alta velocità. Ne approfittano le pubblicità interattive, in cui si può rispondere a determinati segnali nei programmi tv attraverso il telecomando, un telefonino o Internet. Si usano gli sms per far partire campagne di marketing virale. Si mettono provocazioni in rete con metodi da guerilla marketing. Steve Heyer, presidente di Coca-Cola, ha recentemente dichiarato l'intenzione di abbandonare la tv per portare le bollicine fra i giovani con il cinema, la musica, i videogiochi, attraverso il product placement. Nel 2003 la spesa di Coca-Cola in pubblicità televisiva è scesa del 60%. Nel frattempo, il gigante di Atlanta ha aperto delle aree chiamate Coke Red Lounge nei centri commerciali, dove si può sentire musica o vedere un film e dove i giovani possono rilassarsi con un bicchiere di Coca-Cola in mano. Lo stesso ha fatto anche la Campbell, aprendo una catena di Soup Sanctuaries, dove offre una minestra rigenerante ai forzati dello shopping. La promozione attraverso esperienze positive s'inserisce perfettamente nel tentativo di vendere uno stile di vita più che un prodotto. Aziende come Estée Lauder o Starbucks si basano su questa concezione già da anni: sono molto parche nelle spese pubblicitarie e fanno piuttosto assegnamento sull'esperienza positiva dei clienti e sul loro passaparola. L'anno scorso Amazon ha bloccato una campagna televisiva giudicata inefficace e da allora si basa su promozioni dirette o su incentivi come la spedizione gratuita per attirare clienti. Di qui a soppiantare la tv, naturalmente, c'è tantissima strada da fare. Ma la fuga dal piccolo schermo è già cominciata.

Attenti alle api impollinatrici del marchio

Quando alla festa di compleanno un ospite trascorre la serata decantando le doti dell'ultimo modello Bmw o del nuovo telefonino Nokia, rizzate le orecchie. Che sia un agente pubblicitario sotto mentite spoglie? Un'ape indaffarata a impollinare i vostri amici? Che sia arrivato anche in Italia l'ultimo grido del marketing? Il passaparola, tanto decantato dai guru del marketing virale ma poco praticato dalle agenzie tradizionali, sta diventando un business. Si chiama BzzAgent la società di Boston che si è specializzata in questa difficile missione: propagandare un prodotto attraverso i consigli confidenziali dell'amico, del cugino, del vicino di casa. E con una rete di 25mila agenti (che si allarga al ritmo di 50 nuovi agenti al giorno) le sue campagne pubblicitarie stanno già diventando una leggenda a soli due anni dalla fondazione. Il "padre" di BzzAgent (e suo amministratore delegato) è Dave Balter, un pioniere del marketing diretto che prima di mettersi in proprio ha organizzato campagne di fidelizzazione per varie multinazionali americane. Con BzzAgent, Balter si è prefisso di imbrigliare il passaparola, per farne uno strumento disciplinato e strategico da mettere al servizio delle aziende. "Il mio obiettivo - spiega Balter - è trovare un modo per catturare il passaparola, trasformando un gruppo di consumatori appassionati in evangelisti dei prodotti in cui credono". Non più pubblicità per i consumatori, ma con i consumatori. Influenzare le scelte del pubblico con campagne massificate, del resto, diventa sempre più difficile e costoso. Secondo uno studio di Jupiter Research il numero di messaggi in competizione per attirare l'attenzione dei consumatori è quintuplicato negli ultimi dieci anni. Per di più, l'avvento della tv via cavo e via satellite ha ridotto il numero di persone raggiunte da un annuncio audiovisivo, raddoppiandone il costo. E' qui che s'inserisce Balter con la sua organizzazione. Il sistema usato da BzzAgent è molto semplice. Prima di tutto si esamina a fondo il prodotto o il servizio da propagandare per capire quale dev'essere il profilo sociologico e psicologico degli agenti che potrebbero apprezzarlo. Poi si esplora la banca dati alla ricerca degli agenti che più si avvicinano a questa tipologia, cui viene offerto l'incarico di partecipare alla campagna con una descrizione dettagliata del prodotto, per farsi un'idea. Chi accetta l'incarico riceve un campione del prodotto da propagandare e un manualetto in cui si descrivono le strategie più adatte a diffondere il messaggio. A ogni "impollinazione", l'agente manda un resoconto alla centrale descrivendo la situazione e l'impatto della sua attività promozionale. Ne riceve un feedback con ulteriori suggerimenti. E così avanti per tutto il periodo prefissato. L'effetto è stupefacente. La campagna organizzata da BzzAgent per Rock Bottom Restaurants, famosa catena di ristoranti e pub "Vecchio West" sparsi in 15 Stati del Midwest, ha fatto balzare le vendite di 1,2 milioni di dollari in un trimestre con l'impegno di un migliaio di agenti. Agli "impollinatori" sono state regalate delle carte fedeltà di Rock Bottom, che erano invitati ad estrarre "per sbaglio" quando pagavano al supermercato o ai grandi magazzini, attaccando così discorso con commesse e clienti per magnificare le specialità culinarie dei ristoranti da propagandare. Anche chiedere al tassista, al portiere dell'albergo o alla cassiera del bar dov'è il Rock Bottom più vicino può funzionare benissimo per iniziare una conversazione sul tema. Oppure buttare là un commento positivo su Rock Bottom tutte le volte che si viene coinvolti in uno scambio di opinioni sul cibo. In queste occasioni, gli agenti venivano consigliati di articolare il più possibile il loro discorso, menzionando anche specifiche pietanze o marche di birra. Una campagna di questo tipo (12 settimane con mille agenti) costa circa 85.000 dollari, esclusi i campioni del prodotto (in questo caso le carte fedeltà). Gli effetti della campagna sono stati descritti in uno studio della Harvard Business School: nel corso dei tre mesi c'è stato un aumento del 76% sulle vendite, precedentemente piatte da tre trimestri, e un aumento del 55% sulle vendite di carte fedeltà, con oltre diecimila nuovi clienti stabili acquisiti. Risultati analoghi sono stati conseguiti in altre campagne per Estée Lauder, Penguin Putnam e per i jeans Lee. Dei mille agenti coinvolti nella campagna Rock Bottom, il 40% si è dichiarato intenzionato a continuare l'opera di propaganda anche dopo la fine dell'incarico, per pura e semplice simpatia nei confronti dei ristoranti. E' proprio l'impegno sincero del network di Balter a farne uno strumento particolarmente attraente per le aziende. "Abbiamo reso il sistema sufficientemente complesso da scoraggiare la gente che vuole soltanto intascare gratuitamente qualche campione promozionale", spiega Balter. Chi partecipa lo fa soprattutto per passione, per curiosità, per sapere in anticipo che cosa si muove su un certo mercato. E anche perché ormai essere un agente di Balter va di moda, soprattutto fra i giovani. C'è chi se lo scrive sul biglietto da visita, in particolare se ha un numero basso di adesione, come Derek Archambault, agente numero 36, un architetto di Providence (Rhode Island) appassionato di musica, che ha partecipato a una campagna per propagandare un nuovo CD. L'esperienza è interessante anche per i professionisti del marketing: Steve Cook, vice presidente di Coca-Cola con delega sul marketing strategico, è stato una delle prime reclute di Balter e sta considerando l'opportunità di usare il network per generare un po' di brusio a favore del gigante delle bollicine. Fra i seguaci di Balter, insomma, non ci sono solo ragazzini in cerca di esperienze cool: il 65% degli aderenti ha più di 25 anni, il 60% sono donne e ci sono anche due amministratori delegati di multinazionali americane, che preferiscono non essere citati. Non a caso il network di Balter è stato anche usato da una major dell'entertainment per testare un nuovo videogame, che poi è stato modificato seguendo i consigli degli agenti coinvolti. Veicolo di marketing, strumento di ricerca, società di consulenza: in soli due anni BzzAgent si è fatto una bella fama. Cha abbia mandato in giro i suoi evangelisti a diffondere il verbo?

Responsabilità sociale addio

Responsabilità sociale addio. Dopo anni di buonismo rampante, di utili accompagnati dal senso di colpa, di performance sempre e solo etica, torna di moda il capitalismo brutale delle origini. Lo risvegliano dalla tomba due guru del Boston Consulting Group, George Stalk e Rob Lachenauer, che stanno per pubblicare un libro sull’argomento e ne anticipano i temi su Harvard Business Review. “Chi vince negli affari gioca duro e non si scusa per questo”, sostengono nel loro saggio, che è un’autentica sberla controcorrente. E portano una serie di esempi per ricordare a tutti che non c’è nulla di male nel concetto di gareggiare per vincere, ammesso che si giochi pulito. Stalk e Lachenauer mettono subito in chiaro che parlare di lotta senza esclusione di colpi non significa guardare con occhio benevolo alle società corrotte: “Enron e WorldCom potrebbero sembrare concorrenti che hanno giocato duro, ma in realtà usavano tattiche tipiche di chi non prende la competizione veramente sul serio, come la manipolazione (legale o illegale) dei risultati, per farli sembrare migliori. Chi gioca duro non imbroglia”. Ma chi sarebbero queste aziende che giocano duro? E quali tattiche usano? Si tratta di macchine da guerra come Wal-Mart, Toyota o Southwest che perseguono con grande determinazione la posizione dominante e tutti i vantaggi che ne derivano, dalla quota più consistente ai margini più ampi, passando per i benefici intangibili derivanti dal controllo di un mercato. Questo tipo di giocatori “individuano i propri obiettivi, vanno in cerca dello scontro, impongono il ritmo, saggiano i limiti del possibile”. Le aziende meno competitive, invece, possono dare buoni risultati ma non sono fortemente determinate a vincere. “Non accettano il fatto che talvolta bisogna ferire i propri rivali e anche rischiare di farsi male per ottenere quello che si vuole”. Invece di correre in una direzione precisa, si guardano in giro e fischiettano. Giocano per giocare. E anche se non finiscono tra i veri perdenti, non sono certamente destinate a vincere. Stalk e Lachenauer accusano la scienza del management di aver inquinato aziende e imprenditori con il pensiero debole, che trasuda da ogni produzione accademica in materia: “La preferenza per una costellazione di argomenti deboli come la cultura aziendale, la gestione della conoscenza, la gestione del talento, la necessità di coccolare i dipendenti e la clientela, ha incoraggiato quest’approccio ‘soft’ al business”. E ammoniscono gli imprenditori: “Non date da leggere questa roba ai vostri dipendenti e non mandateli a sentire i discorsi di questa gente”. Nomi e cognomi non se ne fanno, ma la provocazione è fin troppo chiara. E’ guerra senza quartiere contro il buonismo dominante. Tutta la loro ammirazione, invece, va alle tecniche con cui i giocatori forti perseguono il proprio vantaggio. “Molte aziende parlano di vantaggio competitivo, ma poche sono in grado di descrivere con precisione il proprio e ancor meno di quantificarlo”. Chi gioca duro è in grado. Wal-Mart, ad esempio, è principalmente un gigante della logistica che ha vinto la sua battaglia sui prezzi usando una serie di grandi autoporti dove la merce in arrivo dai fornitori passa direttamente sui camion in uscita verso i supermercati. Per spingere al massimo l’efficienza di questi autoporti, Wal-Mart esercita una pressione fortissima sui fornitori, imponendo una serie di condizioni capestro che mettono molte aziende in difficoltà. E chi non ci sta viene eliminato senza complimenti: com’è successo a Rubbermaid nel ’96, un’azienda da due miliardi di fatturato, definita da Fortune una delle società più ammirate degli Stati Uniti, che ha denunciato queste pratiche ed è rimasta tagliata fuori dalla catena. Due anni dopo era sull’orlo della bancarotta (nel ’99 è stata acquisita da Newell). La durezza con cui Wal-Mart stringe i bulloni della sua macchina logistica portano i prezzi sempre più in basso e le sopracciglia dei suoi critici sempre più in alto. In una recente copertina, BusinessWeek si chiedeva: “Wal-Mart è troppo potente?” Stalk e Lachenauer, ovviamente, rispondono di no. Toyota è un altro caso di pensiero forte che i due guru additano ad esempio. L’estremo vantaggio competitivo conferitole dal suo ammiratissimo sistema di produzione la pone completamente fuori dalla portata dei suoi rivali. “Spesso chi gioca duro si basa su un sistema produttivo inespugnabile, su un rapporto privilegiato con un cliente o con un fornitore irraggiungibile per i rivali, su talenti come un’estrema velocità di sviluppo dei prodotti o una conoscenza della clientela impossibile da replicare”. I concorrenti tendono a protestare, considerando questo vantaggio ingiusto, non perché sia stato conseguito illegalmente, ma perché non riuesciranno mai a eguagliarlo. Toyota è così convinta di questo che ha perfino invitato i rivali a visitare i suoi stabilimenti. “Studiateci quanto volete”, ha offerto. E in effetti le tre sorelle di Detroit non sono mai riuscite a imitarla, malgrado i ripetuti tentativi. Nel frattempo la casa giapponese continua a stringere i bulloni. E i risultati sono spettacolari: la quota di mercato mondiale di Toyota, che l’anno scorso ha scavalcato Ford, è cresciuta dal 5% nell’80 al 10% di oggi (ogni punto vale dieci miliardi di fatturato). Già nel 2010, secondo le previsioni, dovrebbe arrivare al 15%. Commento di BusinessWeek: “Come fermare Toyota?” Il terzo caso, quello di Southwest Airlines, è costruito sull’attacco indiretto. La filosofia di Herb Kelleher, copiata poi in Europa dal fondatore di RyanAir, Michael O’Leary, è di aggirare la posizione dominante stabilita dalle compagnie principali nei grandi hub concentrandosi sui piccoli aeroporti collocati in posizioni strategiche. La sua strategia mise le grandi compagnie di fronte a un dilemma: lasciarlo crescere o affrontarlo sul suo stesso terreno? Ma quando United provò a lanciare un servizio in competizione con Southwest in California, Kelleher tirò fuori le unghie, mobilitando i suoi dipendenti con una lettera intitolata “Inizio delle ostilità” in cui si ammoniva che l’attacco di United metteva in gioco “le nostre azioni, i nostri stipendi, la sicurezza dei nostri posti di lavoro e le nostre possibilità di espansione”. Negli aeroporti più esposti, i dipendenti di Southwest cominciarono ad andare a lavorare in tuta mimetica. E l’attacco di United abortì. Anche Continental Lite si è schiantata subito. E Southwest è l’unica compagnia aerea ameriana che ha continuato a crescere anche dopo l’11 settembre.

La carica dei vecchietti

Quando un attore come Jack Nicholson mostra il sedere a 66 anni e Diane Keaton, la sua compagna nel film “Tutto può succedere”, si lascia andare a un nudo frontale all’alba dei 57, possiamo star certi che un fenomeno di costume si sta consolidando. In questo caso la regista Nancy Meyers (54 anni) ha centrato in pieno l’ultima tendenza di mercato: agganciare i pensionandi e pensionati, il segmento di popolazione più in crescita in tutto il mondo industrializzato. Non a caso il film, pieno di emergenze cardiovascolari, battute sulla menopausa e sesso a base di Viagra, ha sbancato il botteghino mettendo assieme la cifra record di 17 milioni di dollari nella prima settimana in sala, battendo rivali come “L’ultimo samurai” o “Master and Commander”. Meyers segnala che qualcosa sta cambiando nel giovanilismo a tutti i costi della società occidentale e che i vecchietti meritano più attenzione di quella che ricevono. In fondo gli ultrasessantenni sono responsabili del 40% di tutti i consumi americani, ma rappresentano il target di meno del 10% di tutti gli annunci pubblicitari. E un prodotto diretto agli ultracinquantenni aumenterà le proprie vendite dal 35 al 50% nei prossimi vent’anni solo mantenendo ferma la propria quota di mercato. Perché? Due fenomeni, la denatalità e l’allungamento della vita media, contribuiscono a fare degli ultrasessantenni il gruppo che cresce più rapidamente al mondo: erano 200 milioni nel ‘50, 600 milioni nel 2000 e nei prossimi cinquant’anni triplicheranno ancora. Un boom che non ha precedenti nella storia umana. Per migliaia di anni, infatti, l’aspettativa di vita è rimasta più o meno costante: alla fine dell’Ottocento non superava i quarant’anni ma in poco più di un secolo è raddoppiata. Nel mondo industrializzato l’età media di morte nel ’50 era di 68 anni, oggi supera gli ottanta. In questa parte del mondo oggi gli ultrasessantenni rappresentano un quinto, ma già nel 2050 saranno un terzo della popolazione complessiva. Il problema è che gli ultra-cinquantenni e sessantenni non sono un target facile per gli uffici marketing. E’ ampiamente dimostrato, infatti, che i gusti della gente tendono a consolidarsi entro i 35 anni e poi cambiano in misura quasi impercettibile. Che senso ha dunque cercare di ammaliare una fetta - seppure crescente - di popolazione che di norma si dà per persa? E’ questa la domanda che si è posto Simon Silvester, uno stratega di Young & Rubicam, nel suo studio “You’re Getting Old – Europe’s Demographic Problem Is Your Marketing Problem”. Secondo Silvester le imprese non tendono ad indirizzare le proprie campagne promozionali ai giovani per colpa di inveterati pregiudizi contro gli anziani, ma semplicemente perché solo i giovani sono aperti al cambiamento e quindi disposti ad adottare nuove abitudini e prodotti diversi da quelli che acquistavano prima. Basta esaminare la collezione di dischi di chiunque abbia superato la quarantina – nota lo studio di Young & Rubicam - per farsi un’idea del suo approccio alla vita: è probabile che da un certo punto in poi sia piena di compilation di canzoni vecchie e non includa gli artisti più recenti. Nello stesso modo sarà difficile far cambiare la marca del dentifricio a un cinquantenne o a un sessantenne il suo whisky preferito. Difficile ma non impossibile, controbatte nel suo libro “The New Old: Why the Baby Boomers Won’t be Pensioned off” la ricercatrice Julia Huber di Demos, un think tank londinese specializzato negli incroci fra la demografia e il mercato. Huber spiega come gli ultrasessantenni di oggi non possano essere paragonati con i vecchietti di una volta. Si tratta di una categoria piena di Mick Jagger, Bob Dylan o Bill Clinton, che probabilmente hanno molta più voglia di fare e di cambiare di qualsiasi ventenne medio. Si tratta di persone nate per la maggior parte durante il picco demografico dell’immediato dopoguerra che si avviano alla pensione consapevoli di essere destinati a vivere più a lungo dei propri genitori e decisi a trascorrere i prossimi anni in forma e in letizia. “Sono persone molto più combattive – precisa Huber - che hanno fatto il ’68 e a cui spesso è rimasta la rivoluzione nel sangue. E’ gente nata e cresciuta nella società dei consumi, che non ha nessuna intenzione di rinunciarvi. Basarsi sull’approccio agli acquisti delle passate generazioni di pensionati per capire che cosa farà questa generazione negli anni della pensione è fondamentalmente sbagliato”. “E’ sbagliato pensare che sia impossibile rivolgersi a questa fascia d’età”, conferma Giuseppe Cogliolo di McCann-Erickson. “Si tratta di un gruppo molto attivo, che vuole ancora stupire e venire a sapere le cose prima degli altri, solo che le imprese sono molto tradizionaliste e oppongono un’enorme resistenza. Quando abbiamo iniziato a lavorarci su in Italia un paio di anni fa, tutti ci hanno presi per matti. Ora qualcuno a poco a poco si sta svegliando”. Il vero test verrà quando questa generazione comincerà ad andare in pensione. Alcune imprese stanno cominciando a mettere a punto le proprie strategie, ma siamo ancora talmente all’inizio che i risultati sono impossibili da quantificare. L’inatteso successo di “operazioni nostalgia” come la riedizione del Maggiolino Volkswagen o della Mini da parte della Bmw potrebbero essere segnali in questa direzione. Le attenzioni rivolte a un maggiore comfort nella Ferrari Enzo, cui sono state apportate alcune lievi modifiche proprio per rendere più facile l’accesso all’abitacolo anche agli sportivi con un inizio d’artrite, sono un altro segnale (l’età media di chi acquista una Ferrari ormai si avvicina ai cinquanta). Il dilagare della chirurgia estetica rientra in questo quadro. E anche le incursioni di Saga Holidays, un operatore turistico britannico specializzato in questa fascia d’età, verso proposte più avventurose, come un viaggio in kayak sui torrenti canadesi o un trekking nella giungla del Borneo. Il proprietario di Saga, Roger de Haan, che ha costruito la sua fortuna sui vecchietti, ha appena annunciato la sua intenzione di ritirarsi, quotando la società in Borsa. Si stima che in questo modo intascherà quasi due miliardi di euro. Abbastanza per fare rafting fino a novant’anni.

Vivere low cost

Il consumatore si fa sempre più attento. Compra poco e soprattutto "low cost". E' il trionfo dell'unbranded, categoria multiforme e difficile da incasellare, composta da varie correnti di pensiero, tutte accomunate dal taglio dei costi di marketing per offrire prodotti equivalenti a quelli tradizionali ma meno cari. Dal farmaceutico agli alimentari, dall'elettronica al trasporto aereo e perfino ai servizi finanziari, le scorciatoie pagano: il salto del budget pubblicitario o di un passaggio nella catena distributiva ha portato all'ascesa rapidissima di piccole aziende flessibili e determinate, che mettono sempre più in difficoltà i marchi consolidati. "Ma attenzione, non è un fenomeno di natura congiunturale - spiega il sociologo Enrico Finzi, presidente di Astra Demoskopea - e non va messo in relazione con la crisi dei consumi. Si tratta di una vera e propria rivoluzione, in cui diversi fenomeni s'incrociano e interagiscono, portando i consumatori a rifiutare le grandi marche e a trovare soluzioni alternative". Basta guardare il settore farmaceutico. Il valore al dettaglio dei farmaci generici a livello mondiale è ormai di circa 62 miliardi di dollari, pari al 13% del mercato complessivo. Ma nel prossimo triennio questa tipologia di medicinali, prodotti con i principi attivi dei farmaci griffati a cui è scaduto il brevetto, dovrebbe lievitare del 10% all'anno, anche perché nei prossimi anni diventeranno off-patent una serie di molecole importanti, che aumenteranno il potenziale mercato dei generici di 19 miliardi di dollari. La crescita tumultuosa dei generici sta già mettendo in grave difficoltà le major della sanità e scatenando un'altra ondata di concentrazioni nel settore: l'esempio più recente è il tentativo della svizzera Novartis di fondersi con la franco-tedesca Aventis, che creerebbe un gigante mondiale secondo soltanto a Pfizer. Leader globale dei generici è Teva, azienda farmaceutica israeliana con un giro d'affari di 3,3 miliardi di dollari nel 2003, seguita da Sandoz, Watson, Mylan, Ivax, Merck. L'Italia è principalmente coperta da Dorom, Doc, Eg e Ratiopharm, seguite da Merck, Sandoz e Teva. Già oggi in Nord America, Regno Unito e Germania i generici rappresentano oltre un terzo del mercato farmaceutico, mentre l'incidenza scende molto in Francia (8%), Spagna (6%) e Italia (3%). La loro forza, naturalmente, sta nel prezzo, mediamente inferiore del 65% rispetto al farmaco originale. Ma sulla loro diffusione incidono molto le condizioni regolatorie e il livello di concorrenza vigente nei vari Paesi: il ritardo dell'Italia sui brevetti, ad esempio, ha molto compresso lo sviluppo di questo mercato. "Il trionfo dell'unbranded - commenta Finzi - discende soprattutto da quattro fattori: da un lato la sensazione che le marche tradizionali non offrano necessariamente una migliore qualità rispetto, ad esempio, ai prodotti marchiati dalla grande distribuzione; in secondo luogo le esperienze negative che fanno perdere legittimità alle grandi marche (come quella recentissima dell'acqua minerale Dasani nel Regno Unito, dove la Coca-Cola imbottigliava l'acqua di rubinetto filtrata vendendola a due sterline al litro, ndr); in terzo luogo una forma di dandysmo dei consumatori, che comprano prodotti taroccati per spirito di contraddizione; infine la necessità di scegliere prodotti meno cari per non rinunciare a determinati consumi in tempi di crisi". La diffusa inadeguatezza da parte dei marchi tradizionali a cogliere la natura permanente del fenomeno, naturalmente, aggrava la loro situazione. Non a caso in Europa i marchi del distributore (in gergo private-label) occupano ormai un quarto del mercato dei prodotti di largo consumo. Venduti nelle grandi catene di supermercati con il marchio del rispettivo distributore - da Carrefour a Esselunga, da Coop a Conad - i prodotti private-label non hanno bisogno di marketing perché basta esporli bene sugli scaffali e appendere qua e là qualche annuncio negli stessi supermercati. Quindi costano meno degli altri. E la qualità non solo è equivalente, ma spesso addirittura identica, visto che diverse grandi marche - da Kraft a Nestlé, da Kimberly-Clark a Unilever - producono entrambe le tipologie, che finiscono poi magari sullo stesso scaffale con etichette diverse. E prezzi assai lontani. Non c'è quindi tanto da stupirsi se gli spaghetti Barilla o lo yogurt Parmalat sembrano perfettmanete equivalenti ad analoghi prodotti marchiati Carrefour o Coop. Magari vengono dal medesimo stabilimento. Stesso discorso vale per l'elettronica, dove i pc assemblati e le cartucce per stampanti rigenerate ormai la fanno da padroni. Con quasi 220mila pc venduti nel 2003, ad esempio, Computer Discount è ormai il primo produttore italiano di desktop, che malgrado l'avvento di notebook e pda mantengono pur sempre un ruolo preminente come piattaforma d'uso in questo settore. E altri esempi si potrebbero fare: dai viaggi no frills (cioè senza fronzoli), volando a costi bassissimi e acchiappando le offerte dell'ultimo minuto, alla musica online. Quando il gioco si fa duro, vincono i creativi.

Macchè rigore, la gente cerca il sogno

Nel 2003 la propensione al consumo degli italiani è rimasta sotto i livelli del 2000, dopo due anni di contrazione. Il 2004 si annuncia come un anno freddo per gli acquisiti di beni durevoli. «Ma in tempi di crisi come questi ci vuole leggerezza». Per Giuseppe Cogliolo di McCann-Erickson, una delle due più grandi agenzie pubblicitarie del mondo, i consumatori italiani reagiscono al calo del potere d' acquisto fuggendo verso il sogno. Altro che ritorno al rigore: turismo e bellezza vanno a gonfie vele e le grandi marche restano un faro che attira molto. «Il consumatore diventa più esigente, ma non rinuncia ai suoi standard. Piuttosto va alla ricerca di punti vendita dove riesce a ottenere gli stessi prodotti a costi più contenuti», conferma Enrico Valdani, docente di marketing alla Bocconi e partner di Valdani Vicari & Associati. «Più che il calo del potere d' acquisto, è il passaggio dalle certezze dell' Italia familiare alle incertezze del lavoro atipico e delle pensioni sfumate a preoccupare i consumatori», nota Marco Fanfani di Tbwa, l' avversaria globale di McCann. Per i pubblicitari si tratta di adattarsi a questo nuovo modello di vita degli italiani, che include oscillazioni più ampie e quindi maggior senso critico, ma non rinuncia alla componente ludica che ne fa parte da anni. «Restiamo pur sempre nell' epoca dell' abbondanza, anche se i consumatori sono passati dalle aspettative crescenti tipiche degli ultimi anni 90 alle aspettative decrescenti di oggi», commenta Valdani. Proprio sul dato delle prospettive negative, a cui i consumatori italiani ormai si vanno abituando, si basa la riscossa degli hard discount e delle nuove forme di commercio, dagli spacci aziendali che accorciano la filiera della distribuzione, al punto vendita che diventa punto d' incontro e perfino di emozioni, con installazioni sempre più spettacolari fatte apposta per risvegliare i desideri. «Un segnale di questa svolta nel retail - spiega Cogliolo - è lo sbarco di Lidl, il colosso tedesco del discount, in pubblicità. Mentre la filosofia del discount in genere è contrarissima alle spese pubblicitarie, per non trasferire i ricarichi sui prezzi finali, per Lidl evidentemente in questa fase è importante andare a caccia dei consumatori italiani». Il tempismo è tutto nella vendita al dettaglio. E chiaramente gli italiani sono pronti. «Anche nella crisi del ' 92-' 93, con la svalutazione della lira, i grandi delitti di mafia e la bufera di Tangentopoli, la risposta dei consumatori fu una radicalizzazione verso gli estremi. Da un lato si riducono all' osso le spese di base, per gli alimentari si va all' hard discount e sui prodotti per la casa si confrontano i prezzi al centesimo. Dall' altro lato con quel che resta in tasca ci si permette il viaggio in terre lontane, il terzo telefonino o l' accessorio di marca», nota Fanfani. Rientrano così dalla finestra quei consumi edonistici che a rigor di logica, in una fase di crisi come questa, dovrebbero uscire dalla porta. «In generale soffrono di più i prodotti dei servizi», precisa Cogliolo. In ottemperanza al vero lusso dell' età moderna: il tempo che fugge. «Gli italiani non vogliono più rinunciare ai servizi che fanno risparmiare tempo. E non è una tendenza diffusa solo fra i ceti più abbienti, ma anche ai livelli più bassi della scala sociale. Subito dopo i servizi notiamo una predilezione per i prodotti-servizi, come il telefonino che ti consente di tenerti in contatto con gli altri o il computer con cui navighi in Internet». Perfino i prodotti più materiali, come il caffè o il gelato, cercano di profilarsi come servizio: «Ad esempio si sfrutta la moda del brunch proponendo una guida dei locali migliori, dove naturalmente si serve il caffè che la sponsorizza, oppure un libro di ricette. Insomma le marche fanno di tutto per mettersi in comunicazione diretta con i consumatori, offrendo un servizio clienti migliore e una qualità percettibilmente superiore per giustificare il forte investimento affettivo e smarcarsi così dagli hard discount», dice Cogliolo. «Nel futuro vedo un' accentuazione di questa tendenza, con una fuga dei consumatori verso servizi, come la chirurgia estetica, che più soddisfano i nuovi bisogni di autoaffermazione degli italiani», prevede Valdani. «Il rapido invecchiamento della società è un altro dei cambiamenti che incideranno molto sull' evoluzione dei consumi, portando la gente a privilegiare la cura del corpo per restare il più a lungo possibile nei circuiti sociali preferiti, per non perdere il contatto con il mondo», conclude Valdani. «L' età dell' oro, quella dei pensionandi che hanno sempre più tempo utile davanti a sé e già progettano come trascorrerlo in maniera soddisfacente, rappresenta un' enorme opportunità di business che in questa società giovanilista a ogni costo non è ancora stata presa in considerazione» insiste Cogliolo. «Le epoche di transizione - rileva Fanfani - sono sempre le più difficili. Probabilmente dopo un periodo di sbandamento ci abitueremo a convivere con l' incertezza, come succede in molti altri Paesi del mondo, e i consumi riprenderanno a correre».