Kilowatt salato? Per qualcuno è una manna

"In Italia il prezzo dell'energia è alto e resterà alto ancora per molti anni". Una iattura per i consumatori finali, ma Gianni Locatelli sorride soddisfatto a questa constatazione. Dopo una vita passata ai vertici del Sole 24 Ore, della Rai, dell'Istituto Tumori (e anche del movimento Libertà e Giustizia), oggi Locatelli punta a un futuro con la scossa come presidente della consociata italiana del gruppo Trafigura, uno dei primi trader mondiali di materie prime, sbarcata a Milano per cogliere le occasioni offerte dalla liberalizzazione del mercato dell'energia. E approfittare dei suoi prezzi stratosferici. "Ai prezzi alti - argomenta Locatelli - in Italia non c'è scampo: prima di soddisfare appieno la domanda, in forte crescita, ci vorranno molti anni, perché nessuno ha interesse a investire pesantemente nella generazione finché il mercato resterà così dominato dall'Enel e perché le autorizzazioni a nuove linee d'interconnessione con l'estero arrivano con il contagocce. Il petrolio resterà molto caro e il dollaro è destinato a salire. Così continueremo a produrre energia costosa, perché da noi manca il nucleare e in parte anche il carbone". Trafigura - società olandese specializzata nel trading di idrocarburi con un giro d'affari da 12 miliardi di dollari, una centrale operativa a Lucerna e uffici in tutto il mondo - vede nel mercato italiano una piazza molto appetitosa, poiché da noi l'energia si fa soprattutto con il petrolio e il gas. Ma lo considera soprattutto un buon trampolino per allargare ai chilovattora l'esperienza maturata nelle altre commodities. Trafigura Italia - con un giro d'affari di 165 milioni nel 2003 - compra e vende all'ingrosso anche sul mercato francese e tedesco. Importa energia in Italia da tutti i Paesi confinanti: "L'energia che ha rimesso in moto la centrale di Brindisi bloccata dal blackout - spiega Locatelli - l'abbiamo importata noi dalla Grecia". Riesce persino ad esportarla, una contraddizione in termini vista la carenza sul mercato domestico: "Dopo il blackout, quando il Grtn ridusse il carico delle importazioni dalla Svizzera - ricorda Locatelli - noi utilizzammo la linea per portare in Svizzera 250 MW di energia italiana". Vende all'ingrosso alle municipalizzate e ai grandi distributori. Al dettaglio a oltre 400 clienti idonei. E rappresenta una delle poche società indipendenti, non legate a grandi compagnie elettriche, produttori o distributori, che opererà sulla Borsa italiana dell'energia dalla fine di quest'anno. "Ma non vogliamo soltanto vendere e comprare energia come stiamo facendo adesso - precisa l'amministratore delegato Vincenzo Vadacca, ingegnere nucleare ex Ansaldo - perché nelle condizioni attuali i margini più interessanti si ottengono sulla generazione più che sul trading puro". Ecco perché Trafigura Italia ha messo mano al piccone, per costruire una piccola centrale turbogas a Gorizia in società con la municipalizzata triestina Acegas e un'altra un po' più grande a Nola, oltre a tre merchant lines d'interconnessione con la Slovenia e la Croazia. Per ora tutti i grandi investimenti successivi alla liberalizzazione si sono concentrati soprattutto sul repowering di centrali già esistenti, comperate da Enel al momento della dismissione delle tre gen.co oppure interne agli stabilimenti produttivi delle grandi industrie. Pochissimi hanno costruito centrali da zero. Trafigura lo sta facendo perché le sue centrali non saranno come tutte le altre. "La nuova struttura dei consumi elettrici, derivata dal declino del settore manifatturiero, sconsiglia la costruzione di impianti molto grandi, che sono i più lenti ad accendersi", spiega Vadacca. Piccolo è bello, per saltare agilmente di picco in picco, accendendo l'impianto quando la domanda è più forte e i prezzi volano, per spegnerlo invece nei periodi di calma. Flessibilità è la parola d'ordine in un mercato come quello italiano, l'unico in Europa dove si possa contare su picchi frequenti e costosissimi. Con appena 60 MW di potenza e una turbina d'aereo GE per partire a razzo, la centrale a gas di Gorizia (un investimento da 35 milioni) avrà un costo di generazione molto basso: 590 euro per kW contro costi oscillanti fra i 640 e gli 830 euro per le centrali dismesse da Enel. Entrerà in funzione a fine luglio. Per Nola, un investimento da 63 milioni con potenza doppia, ci vorrà più tempo: il via alla produzione è previsto per la fine dell'anno prossimo.Sulle linee d'interconnessione con Slovenia e Croazia Trafigura è ancora in attesa dell'autorizzazione da parte del Grtn, che si attende di giorno in giorno. "In questo modo - commenta Locatelli - avremo accesso a due mercati molto interessanti. Quello della Slovenia perché ha molta energia da esportare e quello della Croazia perché ha delle ottime interconnessioni con Bulgaria e Romania, grandi produttori di energia destinati a entrare ben presto nell'Unione europea". Sul fronte sloveno l'investimento da 140 milioni sarà condiviso con Terna e Acegas, mentre sul versante croato (un cavo sottomarino da altri 140 milioni) solo con Acegas e la croata Montmontaza. Bucare i confini è il sogno di tutti i trader: sul trucco di comperare a buon mercato di là per vendere a caro prezzo di qua si reggono i bilanci di diverse compagnie elettriche italiane. Peccato che i consumatori non possano fare shopping all'estero. Ancora.

Nero, sporco e cattivo. O no?

Nero, sporco e cattivo. Fa tanto «fumo di Londra» e soffre del complesso di Kyoto. Eppure il carbone è una fonte energetica molto economica, largamente disponibile e priva di controindicazioni geopolitiche. Non a caso il suo uso è cresciuto quasi del 50% negli ultimi 25 anni, sfidando ambientalisti e luoghi comuni. In Europa il 32% dell' energia elettrica proviene dal carbone, con punte del 52% in Germania (come negli Stati Uniti), o del 40% nel Regno Unito. La Francia, che ha appena chiuso la sua ultima miniera in Lorena, fa eccezione: con un 76% di energia prodotta dal nucleare se lo può permettere. «L' Italia è l' unico Paese d' Europa che, pur non facendo ricorso al nucleare, ha una quota molto bassa di utilizzo del carbone, sul 9%», spiega Andrea Clavarino, presidente di Assocarboni e anche dell' associazione europea Euracoal. È questa anomalia, dovuta a motivi storici ma anche a pregiudizi duri a morire, una delle cause principali del caro-bolletta in Italia rispetto agli altri Paesi d' Europa. Petrolio e gas, entrambi combustibili costosi, coprono infatti il 70% del nostro fabbisogno energetico. E con la progressiva riduzione dell' olio, caro e inefficiente, la quota del metano è destinata ad aumentare: così nel 2006, mentre l' Europa continuerà a basare la propria produzione elettrica sull' accoppiata nucleare e carbone almeno al 60%, l' Italia andrà per la stessa percentuale a gas naturale, che importiamo soprattutto da Russia ed Algeria. «Al contrario del petrolio e del gas - commenta Clavarino - il carbone garantisce la sicurezza dell' approvvigionamento energetico, perché le riserve mondiali sono distribuite su oltre cento Paesi diversi, dagli Stati Uniti alla Cina, dalla Germania all' Australia, dalla Russia al Sudafrica, in concorrenza fra di loro. Non c' è il rischio di cartelli o di crisi politiche dirompenti, perché si può facilmente cambiare fornitore. Può viaggiare senza problemi perché non è esplosivo né inquinante per il suolo o per l' acqua. Se va a fondo si può addirittura recuperare senza micidiali maree oleose. E il prezzo basso unito ai minori costi di produzione lo rende veramente competitivo rispetto alle altre fonti». Secondo l' ultima rilevazione dell' Autorità per l' energia, in effetti, produrre un chilowattora di energia con il carbone costa 2,18 centesimi, con l' olio combustibile 5,51 centesimi e con il metano 6,34 centesimi. È da questo dato che l' amministratore delegato dell' Enel, Paolo Scaroni, è partito quando ha deciso di aumentare fino al 20% l' uso del carbone nella produzione di energia dell' ex monopolista. Un proposito destinato a sollevare non poche polemiche. Ma Enel, che ha sette centrali a carbone e ne sta riconvertendo un' ottava nei pressi di Civitavecchia, ha fatto i compiti a casa. «Oggi possiamo abbattere quasi completamente, con tecnologie molto sofisticate, le emissioni nocive alla salute, come l' anidride solforosa, gli ossidi di azoto e le polveri», spiega Gennaro De Michele, responsabile della ricerca Enel. Una centrale a carbone può ridurre anche del 70-80% le emissioni nocive rispetto ad una vecchia a olio. Nell' ultimo quinquennio i produttori italiani di energia hanno investito complessivamente oltre 4 miliardi di euro per l' ambientalizzazione delle centrali a carbone. «Gli inquinanti - precisa De Michele - vengono abbattuti con la combustione a stadi del carbone e con la depurazione dei fumi. Quel che non si può abbattere è l' anidride carbonica». Il carbone, quando brucia, produce quasi il doppio di anidride carbonica rispetto al metano. Il gas non è nocivo per l' uomo, ma è additato dal protocollo di Kyoto come il principale responsabile dell' effetto serra. Può essere compensato con un maggiore ricorso alle fonti rinnovabili, su cui Enel ha un piano di sviluppo da un miliardo entro il 2008. O si può cercare di sequestrarlo in depositi naturali sotterranei. Oppure si può seguire la via dell' efficienza: usando meno combustibile per gli stessi chilowattora si riducono le emissioni di CO2. L' Enel segue tutte e tre le strade. «Stiamo studiando insieme all' Istituto nazionale di vulcanologia e all' Enea - racconta De Michele - la possibilità di sequestrare l' anidride carbonica nei giacimenti petroliferi esauriti della Pianura Padana. E stiamo costruendo accanto alla centrale di Fusina (Ve), nell' Hydrogen Park di Porto Marghera, un impianto di gassificazione ad altissima efficienza per trarre l' idrogeno dal carbone». Entrerà in funzione nel giro di due anni.

A Torino decolla l'economia all'idrogeno

L' economia all' idrogeno, tanto cara a Jeremy Rifkin, comincia a prendere forma anche in Italia. E Torino è la sua capitale. In maggio, dopo l' ultimo test fissato per venerdì prossimo, il Gruppo Torinese Trasporti metterà in circolazione il primo e unico autobus italiano all' idrogeno, che potrebbe diventare il fratello maggiore di una piccola flotta di bus puliti da utilizzare in occasione delle Olimpiadi del 2006. Poche settimane dopo, a Settimo Torinese, sarà completato il primo edificio italiano all' idrogeno: un palazzo di quattro piani dove ha sede l' Asm, la municipalizzata locale sponsor del progetto, che sarà totalmente autosufficiente e produrrà abbastanza idrogeno da alimentare anche un distributore per autoveicoli. Pianeta, la società guidata dall' ex «Mister Vitaminic» Adriano Marconetto che ha costruito questo primo impianto, conta di utilizzare il know-how acquisito per dare energia a un centro accoglienza atleti nell' ex colonia Italsider di San Sicario. Mentre all' Environment Park, il parco tecnologico della Torino verde, bollono in pentola diversi progetti per l' utilizzo dell' idrogeno nella microcogenerazione e nell' alimentazione elettrica in condizioni estreme, ad esempio sui grandi yacht della Azimut Benetti. L' ultimo nato nell' EnviPark, che ospita una sessantina di imprese con oltre 600 addetti, è HySyLab (acronimo di Hydrogen system laboratory), un centro d' eccellenza completamente dedicato all' idrogeno a cui guardano con grande interesse tutte le imprese regionali impegnate nella componentistica auto, nell' industria meccanica e nel tessile, in cerca di nuovi sbocchi per riconvertire la produzione. HySyLab, che offre alle imprese strutture e competenze molto avanzate nella filiera dell' idrogeno, è stato realizzato con un investimento iniziale di 3 milioni di euro (finanziato al 70% dai fondi strutturali europei), in collaborazione con il gruppo Sapio, specializzato nella produzione di gas industriali, con il Gruppo Torinese Trasporti e con gli enti locali, ma è un' emanazione diretta del Politecnico di Torino, dove il preside della facoltà d' Ingegneria, Francesco Profumo, anima già da anni un gruppo interdisciplinare cui partecipano una cinquantina di docenti e ricercatori attivi a vario titolo sul fronte dell' idrogeno. «Per sviluppare una tecnologia nuova come questa - spiega Profumo - c' è bisogno di fare massa, di concentrare gli sforzi e i finanziamenti, indirizzandoli poi sui tre binari paralleli della formazione, della ricerca di base e della ricerca applicata. Solo così, coinvolgendo gli enti locali e le imprese in un sistema organico, si può competere a livello internazionale». Profumo ha lanciato quest' anno un programma di dottorato sulle tecnologie dell' idrogeno finanziato dalla Regione Piemonte e il mese scorso ha firmato un accordo di collaborazione con il Berkeley Lab, il tempio californiano della ricerca in materia di energia. Ha costituito una rete regionale di laboratori in collaborazione con la grande industria, dal Centro Ricerche Fiat al Centro Ricerche Edison, passando per le Fabbricazioni Nucleari di Bosco Marengo, che produce componenti di celle a combustibile. E ha fondato HySyLab, cuore pulsante di un distretto in via di formazione. Non sorprende che da questo sistema sapientemente ramificato comincino a maturare i primi frutti. Il bus a idrogeno, che nasce da una collaborazione fra Irisbus-Iveco, Sapio, Ansaldo, Enea e Compagnie Valdotaine des Eaux sotto la direzione del Gruppo Torinese Trasporti, entrerà fin dal primo giorno in concorrenza con una flotta di trenta bus appena messa in circolazione da DaimlerChrysler in altrettante capitali europee, da Londra a Lisbona, da Madrid a Stoccolma. «Naturalmente non si tratta ancora di una tecnologia matura per lo sviluppo industriale - commenta Davide Gariglio, amministratore delegato del Gtt - ma bisogna scendere in campo per sviluppare soluzioni originali. Se si aspetta che maturi, si perde la gara prima di cominciare». «Senza contare tutta la ricerca, un bus come questo - precisa il responsabile del progetto, Armando Cocuccioni - costa due milioni di euro, contro i 220-240 mila euro di un normale bus diesel. Per renderlo competitivo, bisognerebbe abbassare i costi almeno al livello di un filobus, che costa 5-600 mila euro. Anche questo è un problema di quantità: è diverso ripartire i costi su dieci bus o su un milione». L' eco-bus ha un' autonomia di 200 chilometri e può viaggiare a 80 chilometri orari, emettendo solo qualche goccia d' acqua. Per Adriano Marconetto, pioniere della musica in rete con Vitaminic (di cui è ancora socio), e oggi dell' energia pulita, la strada è più in discesa: mentre l' idrogeno nell' automotive ci metterà probabilmente altri 10-15 anni per arrivare a maturazione, le applicazioni stazionarie di modeste dimensioni come la sua potrebbero diventare remunerative già nel giro di 4-5 anni. «Entro l' estate - assicura Marconetto - i 160 dipendenti di Asm lavoreranno in una sede autosufficiente, che trarrà energia dai pannelli solari in parte per utilizzarla direttamente e in parte per estrarre l' idrogeno dall' acqua con l' elettrolisi. L' idrogeno verrà usato nelle celle a combustibile per alimentare il palazzo quand' è buio o nuvoloso, ma potrà anche andare ad alimentare un distributore che stiamo costruendo sul posto». Pianeta, la società che ha sviluppato il progetto da poco più di un milione di euro, è controllata al 51% da Asm e per il resto è in mano a Marconetto ed Emilio Paolucci, docente di Economia al Politecnico di Torino.

Hydrogen highway

Quando Arnold Schwarzenegger, nella sua campagna elettorale, ha dichiarato di voler realizzare stazioni di rifornimento per l'idrogeno ogni 20 miglia su tutte le autostrade della California, molti gli hanno dato del populista visionario. Ma si sbagliavano: la settimana scorsa Schwarzy ha inaugurato la prima di 200 stazioni già pianificate sulla "hydrogen highway" che attraversa lo Stato più popoloso dell'unione e prevede di completare il progetto entro il 2010. Nell'uso dell'idrogeno per autotrazione, gli Stati Uniti sono all'avanguardia. L'anno scorso il presidente George Bush ha proposto al Congresso uno stanziamento di 1,2 miliardi di dollari per accelerare la ricerca nel settore delle vetture alimentate ad idrogeno il segretario del Dipartimento per l'Energia Spencer Abraham Abraham ha precisato che i finanziamenti ammonteranno ad una cifra di 720 milioni di dollari nel corso dei prossimi cinque anni, finalizzati allo sviluppo delle infrastrutture necessarie per la produzione, stoccaggio e distribuzione di idrogeno da utilizzare in propulsori con tecnologia "Fuel cells" e generatori di corrente per uso civile. Ulteriori 500 milioni di dollari faranno parte di un programma quinquennale denominato "Freedom Car" annunciato nel 2002 e mirato alla realizzazione di veicoli a combustione tradizionale alimentati ad idrogeno. la notizia è rivoluzionaria: sono le carenze nella distribuzione, infatti, a porre i maggiori problemi alle case automobilistiche che stanno sperimentando questo nuovo carburante. I più avanzati nel campo dei prototipi sono i giapponesi: per inaugurare la prima stazione di servizio californiana, il governatore ha guidato una Honda, ma anche la Toyota ha prodotto diversi modelli. In Europa, la Bmw è stata la prima a impegnarsi sul fronte delle auto e la DaimlerChrysler sul fronte dei bus, anche se oggi un po' tutte le case stanno cominciando a lavorarci. Ma non sarà certo l'automotive il primo ambito in cui l'idrogeno sfonderà a livello di massa, perché le difficoltà tecniche da superare sono ancora molte e i costi proibitivi.

Borsa o non Borsa, restiamo i più cari

Prezzi lievemente in calo per l' energia in queste prime due settimane di Borsa elettrica, ma pur sempre molto alti rispetto alle analoghe Borse estere, che in questo periodo si godono la tranquillità dei riscaldamenti al minimo, dei condizionatori ancora spenti e delle centrali idroelettriche al massimo della potenza. Mentre i prezzi medi dell' Ipex continuano a mantenersi attorno ai 50 euro al MWh, quelli del Nordpool (la principale Borsa mondiale dell' energia), della tedesca Eex, della francese Powernext, dell' olandese Apx e della spagnola Omel si aggirano attorno ai 30 euro. Non stupisce, in queste condizioni, che il prezzo finale al consumatore in Italia sia più alto che all' estero. La Borsa elettrica, partita all' inizio di aprile con oltre due anni di ritardo rispetto ai tempi previsti dal decreto Bersani che ha avviato la liberalizzazione, porta sul mercato italiano una trasparenza senza precedenti: oggi tutti possono conoscere il prezzo dell' energia per ognuna delle 24 ore del giorno successivo e le medie giornaliere sia aritmetica che ponderata in base ai volumi scambiati. Ma da qui a introdurre un vero e proprio regime di concorrenza, ce ne passa. Così tutti attendono l' Ipex, già in tensione a causa della carenza di energia ormai endemica nel nostro Paese, alla prova dei mesi estivi, quando è previsto un incremento della domanda per l' uso sempre più esteso dei condizionatori, in coincidenza con la riduzione fisiologica della potenza degli impianti. «La Borsa elettrica non può fare altro che rispecchiare un mercato bloccato dal punto di vista dell' offerta», commenta l' amministratore delegato dell' Ipex, Sergio Agosta. E non potrà certo impedire da sola altri blackout, anche se uno dei suoi obiettivi è proprio di incentivare gli investimenti in nuove centrali, fornendo uno sbocco sicuro alla futura produzione di energia. «L' avvio delle contrattazioni - fa notare Agosta - aiuterà a gestire i momenti critici della domanda, perché l' aumento dei prezzi indurrà i produttori a mettere sul mercato tutta l' energia che riescono a generare e gli utenti a contenere i consumi. Naturalmente potremo evitare con certezza di restare al buio solo quando aumenterà la capacità di generazione complessiva, probabilmente non prima del 2006-2007, quando verranno immessi nel sistema i 12 mila MW degli impianti attualmente in costruzione». Per ora Agosta si rallegra soprattutto della liquidità che l' Ipex è riuscita ad attirare: «Si temeva che non saremmo riusciti a catturare volumi importanti e invece ci ritroviamo a essere la prima Borsa europea (tranne quella spagnola che è obbligatoria), con una liquidità attorno al 32% ed è probabile che questo trend continui o si accresca, anche perché l' Acquirente Unico è stato molto incentivato con sconti a fare in Borsa i suoi acquisti per il mercato vincolato e quindi si procurerà qui quasi due terzi del suo fabbisogno». Ma i consumatori si attendevano dall' avvio della Borsa una maggior concorrenza fra i produttori e quindi un calo dei prezzi, non certo un aumento come sembra probabile. «Mentre i grandi consumatori possono almeno tutelarsi con i contratti bilaterali - si lamenta Marco Pierani di Altroconsumo - i clienti vincolati rischiano di restare imprigionati nel meccanismo e di doversi accollare tutti gli oneri del sistema». Il dito è puntato contro l' Enel, che controlla oltre metà della capacità di generazione in Italia. In condizioni di carenza di materia prima come queste, l' ex monopolista può fare il bello e il brutto tempo, senza alcuna possibilità di controbilanciare il suo potere di mercato. «L' Enel ha in mano le redini dei prezzi - spiega Antonio Urbano di Dynameeting, principale grossista indipendente attivo sul mercato italiano - anche perché possiede gli impianti strategici, quelli a olio combustibile, che sono i più flessibili ma anche i più costosi e quindi vengono utilizzati solo in caso di necessità, spingendo in alto le quotazioni». In altri termini, Borsa o non Borsa, nelle condizioni attuali il prezzo dell' energia in Italia lo fa l' Enel. È l' ex monopolista che decide quanto chiedere per mettere a disposizione la sua preziosa materia prima. Ed è impensabile che la società guidata da Paolo Scaroni e controllata dal Tesoro riduca i suoi margini solo per far piacere ai consumatori italiani. Per instaurare un regime più favorevole alla concorrenza ci sono solo due strade: una rapida crescita della potenza produttiva dei rivali - da Edison a Endesa, da Atel a E.On passando per la varie municipalizzate - oppure un' ulteriore ondata di dismissioni dopo quella delle prime tre Genco, già proposta a suo tempo dall' Antitrust e bocciata dal Tar del Lazio.

Responsabilità sociale addio

Responsabilità sociale addio. Dopo anni di buonismo rampante, di utili accompagnati dal senso di colpa, di performance sempre e solo etica, torna di moda il capitalismo brutale delle origini. Lo risvegliano dalla tomba due guru del Boston Consulting Group, George Stalk e Rob Lachenauer, che stanno per pubblicare un libro sull’argomento e ne anticipano i temi su Harvard Business Review. “Chi vince negli affari gioca duro e non si scusa per questo”, sostengono nel loro saggio, che è un’autentica sberla controcorrente. E portano una serie di esempi per ricordare a tutti che non c’è nulla di male nel concetto di gareggiare per vincere, ammesso che si giochi pulito. Stalk e Lachenauer mettono subito in chiaro che parlare di lotta senza esclusione di colpi non significa guardare con occhio benevolo alle società corrotte: “Enron e WorldCom potrebbero sembrare concorrenti che hanno giocato duro, ma in realtà usavano tattiche tipiche di chi non prende la competizione veramente sul serio, come la manipolazione (legale o illegale) dei risultati, per farli sembrare migliori. Chi gioca duro non imbroglia”. Ma chi sarebbero queste aziende che giocano duro? E quali tattiche usano? Si tratta di macchine da guerra come Wal-Mart, Toyota o Southwest che perseguono con grande determinazione la posizione dominante e tutti i vantaggi che ne derivano, dalla quota più consistente ai margini più ampi, passando per i benefici intangibili derivanti dal controllo di un mercato. Questo tipo di giocatori “individuano i propri obiettivi, vanno in cerca dello scontro, impongono il ritmo, saggiano i limiti del possibile”. Le aziende meno competitive, invece, possono dare buoni risultati ma non sono fortemente determinate a vincere. “Non accettano il fatto che talvolta bisogna ferire i propri rivali e anche rischiare di farsi male per ottenere quello che si vuole”. Invece di correre in una direzione precisa, si guardano in giro e fischiettano. Giocano per giocare. E anche se non finiscono tra i veri perdenti, non sono certamente destinate a vincere. Stalk e Lachenauer accusano la scienza del management di aver inquinato aziende e imprenditori con il pensiero debole, che trasuda da ogni produzione accademica in materia: “La preferenza per una costellazione di argomenti deboli come la cultura aziendale, la gestione della conoscenza, la gestione del talento, la necessità di coccolare i dipendenti e la clientela, ha incoraggiato quest’approccio ‘soft’ al business”. E ammoniscono gli imprenditori: “Non date da leggere questa roba ai vostri dipendenti e non mandateli a sentire i discorsi di questa gente”. Nomi e cognomi non se ne fanno, ma la provocazione è fin troppo chiara. E’ guerra senza quartiere contro il buonismo dominante. Tutta la loro ammirazione, invece, va alle tecniche con cui i giocatori forti perseguono il proprio vantaggio. “Molte aziende parlano di vantaggio competitivo, ma poche sono in grado di descrivere con precisione il proprio e ancor meno di quantificarlo”. Chi gioca duro è in grado. Wal-Mart, ad esempio, è principalmente un gigante della logistica che ha vinto la sua battaglia sui prezzi usando una serie di grandi autoporti dove la merce in arrivo dai fornitori passa direttamente sui camion in uscita verso i supermercati. Per spingere al massimo l’efficienza di questi autoporti, Wal-Mart esercita una pressione fortissima sui fornitori, imponendo una serie di condizioni capestro che mettono molte aziende in difficoltà. E chi non ci sta viene eliminato senza complimenti: com’è successo a Rubbermaid nel ’96, un’azienda da due miliardi di fatturato, definita da Fortune una delle società più ammirate degli Stati Uniti, che ha denunciato queste pratiche ed è rimasta tagliata fuori dalla catena. Due anni dopo era sull’orlo della bancarotta (nel ’99 è stata acquisita da Newell). La durezza con cui Wal-Mart stringe i bulloni della sua macchina logistica portano i prezzi sempre più in basso e le sopracciglia dei suoi critici sempre più in alto. In una recente copertina, BusinessWeek si chiedeva: “Wal-Mart è troppo potente?” Stalk e Lachenauer, ovviamente, rispondono di no. Toyota è un altro caso di pensiero forte che i due guru additano ad esempio. L’estremo vantaggio competitivo conferitole dal suo ammiratissimo sistema di produzione la pone completamente fuori dalla portata dei suoi rivali. “Spesso chi gioca duro si basa su un sistema produttivo inespugnabile, su un rapporto privilegiato con un cliente o con un fornitore irraggiungibile per i rivali, su talenti come un’estrema velocità di sviluppo dei prodotti o una conoscenza della clientela impossibile da replicare”. I concorrenti tendono a protestare, considerando questo vantaggio ingiusto, non perché sia stato conseguito illegalmente, ma perché non riuesciranno mai a eguagliarlo. Toyota è così convinta di questo che ha perfino invitato i rivali a visitare i suoi stabilimenti. “Studiateci quanto volete”, ha offerto. E in effetti le tre sorelle di Detroit non sono mai riuscite a imitarla, malgrado i ripetuti tentativi. Nel frattempo la casa giapponese continua a stringere i bulloni. E i risultati sono spettacolari: la quota di mercato mondiale di Toyota, che l’anno scorso ha scavalcato Ford, è cresciuta dal 5% nell’80 al 10% di oggi (ogni punto vale dieci miliardi di fatturato). Già nel 2010, secondo le previsioni, dovrebbe arrivare al 15%. Commento di BusinessWeek: “Come fermare Toyota?” Il terzo caso, quello di Southwest Airlines, è costruito sull’attacco indiretto. La filosofia di Herb Kelleher, copiata poi in Europa dal fondatore di RyanAir, Michael O’Leary, è di aggirare la posizione dominante stabilita dalle compagnie principali nei grandi hub concentrandosi sui piccoli aeroporti collocati in posizioni strategiche. La sua strategia mise le grandi compagnie di fronte a un dilemma: lasciarlo crescere o affrontarlo sul suo stesso terreno? Ma quando United provò a lanciare un servizio in competizione con Southwest in California, Kelleher tirò fuori le unghie, mobilitando i suoi dipendenti con una lettera intitolata “Inizio delle ostilità” in cui si ammoniva che l’attacco di United metteva in gioco “le nostre azioni, i nostri stipendi, la sicurezza dei nostri posti di lavoro e le nostre possibilità di espansione”. Negli aeroporti più esposti, i dipendenti di Southwest cominciarono ad andare a lavorare in tuta mimetica. E l’attacco di United abortì. Anche Continental Lite si è schiantata subito. E Southwest è l’unica compagnia aerea ameriana che ha continuato a crescere anche dopo l’11 settembre.

La carica dei vecchietti

Quando un attore come Jack Nicholson mostra il sedere a 66 anni e Diane Keaton, la sua compagna nel film “Tutto può succedere”, si lascia andare a un nudo frontale all’alba dei 57, possiamo star certi che un fenomeno di costume si sta consolidando. In questo caso la regista Nancy Meyers (54 anni) ha centrato in pieno l’ultima tendenza di mercato: agganciare i pensionandi e pensionati, il segmento di popolazione più in crescita in tutto il mondo industrializzato. Non a caso il film, pieno di emergenze cardiovascolari, battute sulla menopausa e sesso a base di Viagra, ha sbancato il botteghino mettendo assieme la cifra record di 17 milioni di dollari nella prima settimana in sala, battendo rivali come “L’ultimo samurai” o “Master and Commander”. Meyers segnala che qualcosa sta cambiando nel giovanilismo a tutti i costi della società occidentale e che i vecchietti meritano più attenzione di quella che ricevono. In fondo gli ultrasessantenni sono responsabili del 40% di tutti i consumi americani, ma rappresentano il target di meno del 10% di tutti gli annunci pubblicitari. E un prodotto diretto agli ultracinquantenni aumenterà le proprie vendite dal 35 al 50% nei prossimi vent’anni solo mantenendo ferma la propria quota di mercato. Perché? Due fenomeni, la denatalità e l’allungamento della vita media, contribuiscono a fare degli ultrasessantenni il gruppo che cresce più rapidamente al mondo: erano 200 milioni nel ‘50, 600 milioni nel 2000 e nei prossimi cinquant’anni triplicheranno ancora. Un boom che non ha precedenti nella storia umana. Per migliaia di anni, infatti, l’aspettativa di vita è rimasta più o meno costante: alla fine dell’Ottocento non superava i quarant’anni ma in poco più di un secolo è raddoppiata. Nel mondo industrializzato l’età media di morte nel ’50 era di 68 anni, oggi supera gli ottanta. In questa parte del mondo oggi gli ultrasessantenni rappresentano un quinto, ma già nel 2050 saranno un terzo della popolazione complessiva. Il problema è che gli ultra-cinquantenni e sessantenni non sono un target facile per gli uffici marketing. E’ ampiamente dimostrato, infatti, che i gusti della gente tendono a consolidarsi entro i 35 anni e poi cambiano in misura quasi impercettibile. Che senso ha dunque cercare di ammaliare una fetta - seppure crescente - di popolazione che di norma si dà per persa? E’ questa la domanda che si è posto Simon Silvester, uno stratega di Young & Rubicam, nel suo studio “You’re Getting Old – Europe’s Demographic Problem Is Your Marketing Problem”. Secondo Silvester le imprese non tendono ad indirizzare le proprie campagne promozionali ai giovani per colpa di inveterati pregiudizi contro gli anziani, ma semplicemente perché solo i giovani sono aperti al cambiamento e quindi disposti ad adottare nuove abitudini e prodotti diversi da quelli che acquistavano prima. Basta esaminare la collezione di dischi di chiunque abbia superato la quarantina – nota lo studio di Young & Rubicam - per farsi un’idea del suo approccio alla vita: è probabile che da un certo punto in poi sia piena di compilation di canzoni vecchie e non includa gli artisti più recenti. Nello stesso modo sarà difficile far cambiare la marca del dentifricio a un cinquantenne o a un sessantenne il suo whisky preferito. Difficile ma non impossibile, controbatte nel suo libro “The New Old: Why the Baby Boomers Won’t be Pensioned off” la ricercatrice Julia Huber di Demos, un think tank londinese specializzato negli incroci fra la demografia e il mercato. Huber spiega come gli ultrasessantenni di oggi non possano essere paragonati con i vecchietti di una volta. Si tratta di una categoria piena di Mick Jagger, Bob Dylan o Bill Clinton, che probabilmente hanno molta più voglia di fare e di cambiare di qualsiasi ventenne medio. Si tratta di persone nate per la maggior parte durante il picco demografico dell’immediato dopoguerra che si avviano alla pensione consapevoli di essere destinati a vivere più a lungo dei propri genitori e decisi a trascorrere i prossimi anni in forma e in letizia. “Sono persone molto più combattive – precisa Huber - che hanno fatto il ’68 e a cui spesso è rimasta la rivoluzione nel sangue. E’ gente nata e cresciuta nella società dei consumi, che non ha nessuna intenzione di rinunciarvi. Basarsi sull’approccio agli acquisti delle passate generazioni di pensionati per capire che cosa farà questa generazione negli anni della pensione è fondamentalmente sbagliato”. “E’ sbagliato pensare che sia impossibile rivolgersi a questa fascia d’età”, conferma Giuseppe Cogliolo di McCann-Erickson. “Si tratta di un gruppo molto attivo, che vuole ancora stupire e venire a sapere le cose prima degli altri, solo che le imprese sono molto tradizionaliste e oppongono un’enorme resistenza. Quando abbiamo iniziato a lavorarci su in Italia un paio di anni fa, tutti ci hanno presi per matti. Ora qualcuno a poco a poco si sta svegliando”. Il vero test verrà quando questa generazione comincerà ad andare in pensione. Alcune imprese stanno cominciando a mettere a punto le proprie strategie, ma siamo ancora talmente all’inizio che i risultati sono impossibili da quantificare. L’inatteso successo di “operazioni nostalgia” come la riedizione del Maggiolino Volkswagen o della Mini da parte della Bmw potrebbero essere segnali in questa direzione. Le attenzioni rivolte a un maggiore comfort nella Ferrari Enzo, cui sono state apportate alcune lievi modifiche proprio per rendere più facile l’accesso all’abitacolo anche agli sportivi con un inizio d’artrite, sono un altro segnale (l’età media di chi acquista una Ferrari ormai si avvicina ai cinquanta). Il dilagare della chirurgia estetica rientra in questo quadro. E anche le incursioni di Saga Holidays, un operatore turistico britannico specializzato in questa fascia d’età, verso proposte più avventurose, come un viaggio in kayak sui torrenti canadesi o un trekking nella giungla del Borneo. Il proprietario di Saga, Roger de Haan, che ha costruito la sua fortuna sui vecchietti, ha appena annunciato la sua intenzione di ritirarsi, quotando la società in Borsa. Si stima che in questo modo intascherà quasi due miliardi di euro. Abbastanza per fare rafting fino a novant’anni.

Binari liberalizzati, arrivano gli stranieri

La liberalizzazione corre sui binari. O meglio arranca. A sei anni dal decreto legislativo che gettava le basi della deregulation anche sulle tratte dei pendolari oltre che sulle merci, finalmente le Regioni si muovono, tutte fuori tempo massimo (il termine ultimo era il 31 dicembre 2003). Così, nel giro di un paio d' anni i pendolari del Veneto, della Liguria e della Lombardia potrebbero andare al lavoro su treni privati, diversi da Trenitalia. Ma le barriere d' ingresso sono ancora altissime, tanto che il gruppo guidato da Giancarlo Cimoli non fa una grinza: non mette in conto di perdere più del 5% del traffico in questo modo, com' è successo nei servizi cargo, dove solo il 3% del mercato per ora è in mano ai privati (cosa che non impedisce alle Ferrovie di contare perdite operative pari a quasi un terzo del fatturato). Il timore di finire come Alitalia non sfiora l' ex monopolista, che si avvia ad affrontare con animo sereno la liberalizzazione totale del traffico merci, fissata da Bruxelles al 1° gennaio 2007, e delle tratte internazionali a partire dal 2010. «Un atteggiamento comprensibile - spiega Marco Andreassi, consulente di A.T. Kearney specializzato nelle reti - ma forse ottimista, poiché è noto che in sede di gara l' incumbent tende a perdere». Il Veneto è il primo a scendere in campo, mettendo in palio il 75% del servizio regionale, in un blocco unico, con una base d' asta di oltre 420 milioni di euro per sei anni: un impegno ciclopico per chi risulterà vincitore. Anche la Liguria ha scelto il lotto unico, per motivi geografici, con una base di 590 milioni per nove anni. La Lombardia, invece, opta per una strada più liberista, cominciando la deregulation con tre piccole direttrici. «La griglia dei requisiti richiesti nel bando del Veneto - spiega Marco Piuri, direttore generale del gruppo Ferrovie Nord Milano - è tale che nemmeno noi, seconda impresa ferroviaria italiana, saremmo in grado di soddisfarli da soli. Per far funzionare quel servizio ci vorranno almeno 100 treni. Tanto per fare un paragone, noi ne abbiamo 100 in tutto». In pratica, Venezia ha messo all' asta un bene indicando implicitamente anche il compratore, se ci si limita al mercato italiano. Così per partecipare Fnm ha dovuto allearsi con Citypendeln, controllata svedese del colosso francese Keolis. Sulla Liguria ha messo gli occhi anche l' altra grande francese, Connex, partecipata da Vivendi, oltre all' inglese Arriva: domani, alla scadenza del bando di presentazione, sapremo se ce l' hanno fatta. Deutsche Bahn, già attiva in Italia sul fronte cargo attraverso la controllata Railion, ha cercato a lungo un alleato italiano per partecipare alla gara in Veneto e continuerà a cercarlo per le prossime aste. In Lombardia la situazione è più distesa: «Abbiamo scelto - spiega l' assessore alle Infrastrutture Massimo Corsaro - di non mettere in gara l' intero servizio ferroviario in un lotto unico, ma di far svolgere le gare progressivamente a partire da tre lotti sperimentali. In assenza di competizione, infatti, è difficile pensare che le gare possano produrre gli effetti attesi dai cittadini lombardi». Effetti che dovrebbero comprendere il miglioramento del servizio e magari il contenimento dei prezzi. Il grosso scoglio è il materiale rotabile. Con la recente sentenza dell' Antitrust, che ha escluso la possibilità di mettere il materiale di Trenitalia a disposizione dei concorrenti, chi vuole mettersi in affari sui binari italiani deve presentarsi con i suoi treni. Impresa non facile, visto i costi e il fatto che per costruirne uno ci vogliono almeno 24 mesi dall' ordine. Per non penalizzare troppo i concorrenti di Trenitalia, l' Autorità ha consigliato alle Regioni di fissare l' inizio del servizio tenendo conto del tempo necessario a procurarsi i convogli, cioè due anni. Ma già nei primi bandi la Liguria non ha rispettato il limite. «Altro sarebbe se l' Italia avesse scelto la strada britannica, dove il monopolista è stato smontato in 20 società operative e il materiale rotabile affidato alle Rosco (Rolling stock company), che lo danno in leasing ai vincitori delle gare», precisa Marco Ponti, docente di economia dei trasporti al Politecnico di Milano. L' esempio britannico fa scuola, malgrado la cattiva fama. «Cattiva fama immeritata - insiste Ponti - visto che le ferrovie britanniche sono oggi le più efficienti sulla piazza e non meno sicure di altre. Anche negli anni più neri il numero di morti britannici sui binari è sempre stato inferiore ai tedeschi». «È proprio la strada tedesca - fa notare Piuri - che l' Antitrust ha scelto di seguire in Italia. Da loro le gare si fanno lasciando sempre 24 mesi di tempo per consentire al vincitore di procurarsi il materiale». Ma è un approccio che funziona nei lotti contenuti. Quando si tratta di mettere in campo 100 convogli, come in Veneto, il discorso cambia. E solo i giganti europei possono affrontarlo. «Non che le grandi compagnie estere possano utilizzare direttamente in Italia i propri convogli: le reti ferroviarie nazionali sono state pensate volutamente come sistemi chiusi, anche per motivi di sicurezza, e le differenze fra una rete e l' altra impediscono di usare sulle tratte regionali treni costruiti per un altro Paese», spiega Piuri. Ma una società come Keolis (al 49% di Paribas e 43% di Sncf), che opera in nove Paesi su 1.500 chilometri di binari, ha la potenza finanziaria per sostenere un investimento di questa portata, soprattutto se spinta dall' incentivo di mettere piede per prima in un mercato che si sta aprendo. In altre parole, come fa notare brutalmente Ponti, «qui si tratta di andare in dumping e finanziare le ferrovie del Veneto» per piantare una bandierina in Italia. La calata degli stranieri in queste condizioni è inevitabile.

Paul Samuelson

Preoccupazione per la fragilità della ripresa e per i deficit gemelli in crescita negli Stati Uniti, esortazione a una maggiore flessibilità nella politica monetaria europea, incoraggiamento alla nuova politica di aumento della produttività delineata negli scorsi giorni dal primo ministro italiano. A quasi novant'anni, il premio Nobel Paul Samuelson non perde una battuta. E nemmeno la voglia di scherzare.

Allora è vero che gli italiani lavorano poco?

"Mica solo gli italiani. La media di partecipazione al lavoro degli europei nella fascia d'età 55-64 anni non arriva al 40%, mentre negli Usa supera il 60%. Da noi il 12% degli ultrasettantenni lavora ancora. Io stesso, quando sono a Boston, vado quasi tutti i giorni al Mit, mentre in Europa credo che l'unico ultrasettantenne ancora in ufficio sia Chirac".

Quindi sarebbe una buona idea aumentare il tasso di partecipazione al mercato del lavoro…

"Più che una buona idea mi sembra una necessità impellente. Altrimenti i servizi sociali offerti dall'Europa ai suoi cittadini ben presto non saranno più sostenibili. Con i moderni sviluppi della scienza medica, ormai la vita umana si è talmente allungata che i lavoratori non sono più in grado di mantenere i pensionati a non far niente per trent'anni. Considerando poi le dinamiche demografiche disastrose che stanno rapidamente decimando la popolazione giovane europea, non c'è dubbio che l'età del pensionamento vada alzata, e di molto".

E che cosa ne pensa della proposta di sopprimere delle festività?

"Anche questo è un aspetto importante: la quantità di giorni lavorati incide sul prodotto e in Italia (ma anche in Europa continentale) il numero dei giorni lavorati è veramente troppo ridotto rispetto alle medie americane. Qui però bisogna stare attenti a non confondere l'aumento della produzione con l'aumento della produttività. In prospettiva, stimolare l'aumento della produttività è molto più importante, anche se si tratta di un'operazione più complicata rispetto al semplice taglio di due giorni festivi".

Che cosa consiglia?

"I metodi sono sempre gli stessi: maggiore mobilità e flessibilità nel mercato del lavoro, apertura all'innovazione, capacità di sviluppare una manodopera molto qualificata. Solo così si può battere la concorrenza dei Paesi emergenti e mantenere i posti di lavoro in Occidente. Bisogna dare una forte spinta alla ricerca e soprattutto stimolare uno scambio continuo fra il mondo accademico e quello produttivo. Per fare questo, è essenziale costruire un sistema dove i più brillanti fanno più strada, quindi gestire università e aziende su criteri meritocratici, non ingessati dalla burocrazia. Il Mit, dove ho insegnato per più di quarant'anni, è un buon esempio di questa interazione".

E la riduzione delle tasse?

"E' certamente utile stimolare gli investimenti con dei tagli fiscali, ma in un contesto come quello italiano, dove l'indebitamento pubblico supera il Pil, bisogna stare attenti".

Eppure gli Stati Uniti hanno usato questa forma di stimolo a piene mani, con buoni risultati…

"Dipende da che cosa s'intende per buoni risultati. E' vero che l'economia ha ripreso a girare, sostenuta dai consumi privati e negli ultimi mesi anche dagli investimenti delle imprese. Con una crescita del Pil all'8,2% nel terzo trimestre 2003 e al 4,2% nel quarto, non ci possiamo lamentare. Ma la mia sensazione è che questa ripresa resti ancora molto fragile. Anomala. Il ritmo lentissimo della creazione di nuovi posti di lavoro non corrisponde ai cicli normali. In un contesto normale, con un aumento del Pil di questa portata, la crescita dell'occupazione dovrebbe superare il 2% rispetto all'inizio del periodo recessivo, invece restiamo sotto del 3%. E se il mercato del lavoro non si rimette in moto, prima o poi i prodotti cominceranno a restare sugli scaffali".

Ma l'esportazione prospera con la debolezza del dollaro…

"E' vero. Malgrado ciò, il disavanzo commerciale resta altissimo e insieme al deficit di bilancio ha raggiunto dimensioni senza precedenti. Non a caso anche nei mercati finanziari si sta diffondendo una certa prudenza. E se la ripresa americana dovesse inciampare, l'Europa non sarebbe certo in grado di darle una mano per tirarsi su".

Che cosa manca alla congiuntura europea?

"Una politica monetaria. La Banca centrale europea mette insieme interessi troppo disparati per riuscire a seguire una linea coerente. Questo problema di fondo, che con il progressivo allargamento dell'area euro tenderà ad aggravarsi nel tempo, paralizza completamente la sua azione. In queste condizioni, l'Europa può solo andare al traino degli Stati Uniti, mai dare un suo contributo originale. Ma attenzione, se per una volta gli Stati Uniti avessero bisogno di aiuto, chi ci sarà a sostenerli?"

E' il mercato che traina il laboratorio

Di norma il trasferimento tecnologico parte da un' idea, dall' applicazione di una scoperta scientifica, che si trasforma poi in impresa e infine fa i conti con il mercato. «Ma così si va nella direzione sbagliata: per essere davvero efficaci bisogna partire dall' analisi del mercato e poi soddisfare la domanda d' innovazione indirizzando le ricerche là dove servono per battere la concorrenza, oppure per sfruttare un' area di grandi opportunità». Gian Nicola Babini, direttore dell' Istituto di scienza e tecnologia dei materiali ceramici di Faenza, fiore all' occhiello del Cnr, è un uomo del «fare». Il suo istituto non si appoggia a un' università come gli altri: «Qui abbiamo le imprese», dice. E tanto basta. Anzi, visto che non c' è, l' università la fa lui, ospitando il corso di laurea in chimica dei materiali dell' Università di Bologna e alimentando così il gioco di sponda tra formazione e impresa tipico di un distretto opulento come quello delle piastrelle. Nell' area dei materiali tradizionali, che partono dall' argilla e trovano applicazione nell' edilizia, la domanda d' innovazione non manca: un tempo ci volevano 5 giorni per cuocere una piastrella, oggi 5 minuti. «C' è un' agguerrita concorrenza estera - spiega Babini - bisogna mantenersi un passo avanti agli altri». Tutt' altra musica sui materiali avanzati di sintesi, che godono di straordinarie prospettive e del massimo impegno nell' istituto di Faenza, ma di scarsissima attenzione da parte delle imprese: «Le applicazioni sono vastissime, dai sensori alle navette spaziali, ma questi materiali ceramici vengono usati in forma miniaturizzata all' interno di dispositivi più complessi, prodotti da quella grande industria che in Italia non esiste più. Così siamo finiti a stringere un accordo con i giapponesi, e abbiamo fondato a Kyoto un Istituto di ricerca per le nanoscienze, per poter usare le loro apparecchiature avanzatissime. Da questi studi nascerà uno spin-off insieme a StMicroelectronics e al Centro Sviluppo Materiali di Roma», racconta Babini. Ma nel Cnr questa non è l' unica storia di successo, fa notare Enrico Drioli, uno dei massimi esperti mondiali di tecnologia delle membrane e direttore dell' omonimo istituto, con sede a Cosenza. «I campi di applicazione consolidati sono nel lattiero-caseario, vitivinicolo, farmaceutico, ma si stanno aprendo prospettive enormi, dalle celle a combustibile agli organi artificiali». L' istituto di Drioli, che ha appena fondato un centro di ricerca sino-italiano sulla tecnologia delle membrane a Pechino, lavora quasi esclusivamente con finanziamenti privati e trasferisce il suo know-how a una miriade di piccole e medie imprese. «Il problema - spiega però Luciano Caglioti, ordinario di chimica alla Sapienza e consulente del Cnr - non è certo il know-how da trasferire, ma la domanda che manca». A questo squilibrio cerca di dare risposta l' Area di ricerca di Trieste, uno dei principali parchi scientifici d' Europa: con il Sincrotrone, il laboratorio Tasc (Tecnologie avanzate e nanoscienze), la Scuola internazionale superiore di studi avanzati (Sissa), il Centro di fisica teorica e l' Università, la città vanta una concentrazione di ricerca scientifica di 40 ricercatori per ogni mille abitanti, 10 volte superiore alla media italiana, ma non abbonda di imprenditorialità. «Cerchiamo di usare questa massa critica di ricerca multidisciplinare per attirare le imprese interessate all' innovazione, soprattutto nei due settori in cui siamo più all' avanguardia, la medicina molecolare e le nanotecnologie», spiega Maria Cristina Pedicchio, presidente dell' Area. Proprio da questi settori derivano gli spin-off di maggior successo: da Lay Line Genomics, famosa per aver prodotto un topo transgenico utilizzato per combattere l' Alzheimer, a Ape Research, unico produttore italiano di microscopi a sonda. «Dalla nostra università sono stati depositati ben 9 brevetti in un anno, un ritmo molto elevato rispetto alla media italiana», commenta Domenico Romeo, rettore dell' ateneo triestino. In funzione di stimolo all' imprenditorialità, l' attenzione per la proprietà intellettuale verrà presto affiancata dalla partecipazione dell' università di Trieste al Premio per l' innovazione, partito dall' università di Bologna insieme al Politecnico di Torino, quello di Milano, alle università di Padova e di Udine e destinato ad allargarsi quest' anno a una dozzina di atenei. «Visto il successo dell' ultima edizione, stiamo tentando il networking anche a livello internazionale», precisa Vincenzo Pozzolo del Politecnico di Torino, presidente dell' incubatore che organizza il premio Galileo Ferraris. Pozzolo ha portato l' esperienza italiana a Cambridge, al congresso di tutte le competizioni mondiali di questo genere, concorsi fra idee imprenditoriali hi-tech premiate anche in base al realismo dei business plan. Nel caso italiano, i vincitori dei concorsi organizzati dagli incubatori dei 5 atenei si sono misurati fra loro per la prima volta l' anno scorso: Optimus, apparecchio per il trattamento di patologie dell' occhio con il laser, realizzato all' università di Udine, ha vinto il primo premio. I progetti capaci di superare la selezione sono poi sostenuti anche nell' ambito della fondazione Torino Wireless, che ha il compito di valorizzare le start-up più meritevoli. Sperando che prima o poi scocchi la scintilla e una di loro cominci a correre.

Vivere low cost

Il consumatore si fa sempre più attento. Compra poco e soprattutto "low cost". E' il trionfo dell'unbranded, categoria multiforme e difficile da incasellare, composta da varie correnti di pensiero, tutte accomunate dal taglio dei costi di marketing per offrire prodotti equivalenti a quelli tradizionali ma meno cari. Dal farmaceutico agli alimentari, dall'elettronica al trasporto aereo e perfino ai servizi finanziari, le scorciatoie pagano: il salto del budget pubblicitario o di un passaggio nella catena distributiva ha portato all'ascesa rapidissima di piccole aziende flessibili e determinate, che mettono sempre più in difficoltà i marchi consolidati. "Ma attenzione, non è un fenomeno di natura congiunturale - spiega il sociologo Enrico Finzi, presidente di Astra Demoskopea - e non va messo in relazione con la crisi dei consumi. Si tratta di una vera e propria rivoluzione, in cui diversi fenomeni s'incrociano e interagiscono, portando i consumatori a rifiutare le grandi marche e a trovare soluzioni alternative". Basta guardare il settore farmaceutico. Il valore al dettaglio dei farmaci generici a livello mondiale è ormai di circa 62 miliardi di dollari, pari al 13% del mercato complessivo. Ma nel prossimo triennio questa tipologia di medicinali, prodotti con i principi attivi dei farmaci griffati a cui è scaduto il brevetto, dovrebbe lievitare del 10% all'anno, anche perché nei prossimi anni diventeranno off-patent una serie di molecole importanti, che aumenteranno il potenziale mercato dei generici di 19 miliardi di dollari. La crescita tumultuosa dei generici sta già mettendo in grave difficoltà le major della sanità e scatenando un'altra ondata di concentrazioni nel settore: l'esempio più recente è il tentativo della svizzera Novartis di fondersi con la franco-tedesca Aventis, che creerebbe un gigante mondiale secondo soltanto a Pfizer. Leader globale dei generici è Teva, azienda farmaceutica israeliana con un giro d'affari di 3,3 miliardi di dollari nel 2003, seguita da Sandoz, Watson, Mylan, Ivax, Merck. L'Italia è principalmente coperta da Dorom, Doc, Eg e Ratiopharm, seguite da Merck, Sandoz e Teva. Già oggi in Nord America, Regno Unito e Germania i generici rappresentano oltre un terzo del mercato farmaceutico, mentre l'incidenza scende molto in Francia (8%), Spagna (6%) e Italia (3%). La loro forza, naturalmente, sta nel prezzo, mediamente inferiore del 65% rispetto al farmaco originale. Ma sulla loro diffusione incidono molto le condizioni regolatorie e il livello di concorrenza vigente nei vari Paesi: il ritardo dell'Italia sui brevetti, ad esempio, ha molto compresso lo sviluppo di questo mercato. "Il trionfo dell'unbranded - commenta Finzi - discende soprattutto da quattro fattori: da un lato la sensazione che le marche tradizionali non offrano necessariamente una migliore qualità rispetto, ad esempio, ai prodotti marchiati dalla grande distribuzione; in secondo luogo le esperienze negative che fanno perdere legittimità alle grandi marche (come quella recentissima dell'acqua minerale Dasani nel Regno Unito, dove la Coca-Cola imbottigliava l'acqua di rubinetto filtrata vendendola a due sterline al litro, ndr); in terzo luogo una forma di dandysmo dei consumatori, che comprano prodotti taroccati per spirito di contraddizione; infine la necessità di scegliere prodotti meno cari per non rinunciare a determinati consumi in tempi di crisi". La diffusa inadeguatezza da parte dei marchi tradizionali a cogliere la natura permanente del fenomeno, naturalmente, aggrava la loro situazione. Non a caso in Europa i marchi del distributore (in gergo private-label) occupano ormai un quarto del mercato dei prodotti di largo consumo. Venduti nelle grandi catene di supermercati con il marchio del rispettivo distributore - da Carrefour a Esselunga, da Coop a Conad - i prodotti private-label non hanno bisogno di marketing perché basta esporli bene sugli scaffali e appendere qua e là qualche annuncio negli stessi supermercati. Quindi costano meno degli altri. E la qualità non solo è equivalente, ma spesso addirittura identica, visto che diverse grandi marche - da Kraft a Nestlé, da Kimberly-Clark a Unilever - producono entrambe le tipologie, che finiscono poi magari sullo stesso scaffale con etichette diverse. E prezzi assai lontani. Non c'è quindi tanto da stupirsi se gli spaghetti Barilla o lo yogurt Parmalat sembrano perfettmanete equivalenti ad analoghi prodotti marchiati Carrefour o Coop. Magari vengono dal medesimo stabilimento. Stesso discorso vale per l'elettronica, dove i pc assemblati e le cartucce per stampanti rigenerate ormai la fanno da padroni. Con quasi 220mila pc venduti nel 2003, ad esempio, Computer Discount è ormai il primo produttore italiano di desktop, che malgrado l'avvento di notebook e pda mantengono pur sempre un ruolo preminente come piattaforma d'uso in questo settore. E altri esempi si potrebbero fare: dai viaggi no frills (cioè senza fronzoli), volando a costi bassissimi e acchiappando le offerte dell'ultimo minuto, alla musica online. Quando il gioco si fa duro, vincono i creativi.

Skype, alle volte ritornano

Che sia il secondo centro per Niklas Zennstrom e Janus Friis, i due scandinavi che hanno inventato Kazaa, il più popolare servizio di file-sharing del mondo? Da quando hanno venduto la loro prima creatura all'australiana Sharman Networks nel 2002, lo svedese Zennstrom e il danese Friis stanno lavorando in gran segreto a un servizio di telefonia su Internet, Skype, che negli ultimi sei mesi è stato scaricato da nove milioni di utenti in 170 Paesi, un ritmo superiore a quello di Hotmail quand'era al suo apice. Skype non è l'unico servizio al mondo che offra voce su protocollo Internet (Voip), ma la qualità del suono e la facilità di utilizzo ne stanno facendo un leader. Il software si usa con una cuffia e un microfono, usando Internet per collegarsi con qualsiasi altro utente nel mondo dotato dello stesso software. A differenza di altri servizi di voce su protocollo Internet, non passa mai per le linee telefoniche e quindi non deve pagare l'accesso agli altri operatori, uno dei principali costi sostenuti dalle compagnie telefoniche (AT&T spende quasi dieci miliardi all'anno, l'uscita più rilevante del suo bilancio, per passare sulle linee degli altri). Per ora Skype ha raccolto venti milioni di finanziamenti per sviluppare il suo business, che si basa sul concetto di chiamate gratuite ma servizi aggiuntivi a pagamento. I giganti del mercato, come AT&T negli Usa e BT nel Regno Unito, si stanno attrezzando per contrastare la sua ascesa. Anche Tiscali sta per entrare in questo mercato. E tutti sostengono che il servizio offerto da Skype è troppo primitivo per dilagare. Certo è che il loro primo software, Kazaa, è stato scaricato da 314 milioni di utenti. Questo non ha portato a Zennstrom e Friis grandi utili, ma ha rivoluzionato senza possibilità di ritorno il mercato della musica, devastando i conti delle major. Non è detto che anche Skype sia destinato a un successo di queste dimensioni, ma per ora le premesse ci sono. A questo punto la redditività del business e quindi le sue prospettive di crescita dipendono molto dall'abilità imprenditoriale dei due scandinavi. Che ci sia un futuro per Skype, comunque, si vede già dalla velocità con cui fioccano i finanziamenti. Malgrado i due stiano lavorando molto sottotono, anche perché scottati dall'esperienza di Kazaa (hanno due cause pendenti contro di loro intentate dalle major musicali negli Usa e in Olanda), tutti i principali produttori di cuffie, compreso il leader mondiale Plantronics, si stanno precipitando su questa opportunità. Per non parlare del venture capital di Silicon Valley, da dove una delle principali società, la Draper Fisher Jurvetson, ha già investito oltre otto milioni in questa prima tornata. Per ora il software è diffuso soprattutto tra gli utenti di servizi peer-to-peer, che conoscevano già Zennstrom e Friis attraverso Kazaa. Anche Skype utilizza lo stesso sistema, basandosi sui computer degli utenti per far transitare le telefonate, senza un server centrale. Per Zennstrom e Friis, quindi, il costo non cambia con un milione o dieci milioni o cento milioni di telefonate in linea. E questo consente loro di offrire gratuitamente il servizio base. Skype funziona come i servizi di instant messaging: l'utente scarica il software sul suo computer, selezione uno screen name e crea una lista di compagni che usano lo stesso software. Ogni volta che uno di loro è online, Skype manda un segnale al network, che indica la presenza dell'utente e il suo numero. Per chiamare, gli altri cliccano su un'icona telefonica che compare sullo schermo e i due computer si collegano. Invece di vibrare attraverso il doppino di rame, la voce viene confezionata in pacchetti di dati che viaggiano attraverso Internet e poi vengono riassemblati all'altro capo della connessione. I computer più veloci connessi al network di Skype funzionano come centralini, mantenendo aggiornata la lista dei presenti in linea e smistando il traffico delle chiamate. Per ora la media degli utenti in linea con Skype in qualsiasi momento della giornata è di mezzo milione. Data la dimensione dell'utenza e le prospettive di crescita, Platnronics ha già stretto un accordo con i due fondatori per mettere anche il marchio di Skype sulle sue cuffie e offrire delle promozioni, ad esempio due mesi di servizi aggiuntivi gratis. Per adesso i servizi premium sono solo due: un servizio di segreteria telefonica e un sistema per collegarsi alla rete telefonica locale. La società ha anche venduto a Siemens la licenza per incorporare il suo software nelle future generazioni di telefoni cordless venduti in Europa. Quando Skype uscirà dai circoli chiusi degli studenti universitari e degli utenti di servizi peer-to-peer, l'industria europea è già pronta ad accoglierlo.

Alla pompa non si fa il pieno di concorrenza

Se volete un pieno davvero economico, fate una capatina in Austria: lì un litro di benzina costa in media 86 cent (in Italia 1,08 euro). Ma anche in Francia, Belgio, Lussemburgo, Irlanda, Spagna, Portogallo, Grecia si viaggia sotto un euro al litro e in tutti gli altri Paesi dell' Unione (tranne Olanda e Danimarca) il prezzo medio è inferiore al nostro. Si tratta di mercati dove la fiscalità è molto alta (circa due terzi del prezzo alla pompa, come in Italia) e quindi la benzina non può costare 40 cent come negli Usa, dove allo Stato va meno di un terzo. Eppure, la vivace concorrenza che regna su questi mercati spinge il prezzo al ribasso. Cosa che in Italia non succede. E le prospettive non sono rosee: da gennaio a marzo qui il prezzo industriale della benzina è aumentato del 9,1% (contro un +6,4% negli altri Paesi europei), mentre ulteriori rincari sono previsti a giorni, con effetti a cascata su altri prodotti tradizionalmente collegati, come gli ortofrutticoli. E' per questo che un dossier sulla mancanza di concorrenza nel mercato italiano dei carburanti, firmato da Auchan, Carrefour, Finiper e Coop, giace da qualche giorno sul tavolo di Mario Monti. Comitato «Naturalmente il governo potrebbe incidere sulla fiscalità e proprio a questo scopo stiamo costituendo un comitato congiunto con i consumatori, per individuare quali potrebbero essere le misure condivise - spiega il sottosegretario alle Attività produttive Giovanni Dell' Elce -. Ma il problema vero sta soprattutto nei vincoli che in Italia continuano a limitare lo sviluppo di una rete di distribuzione moderna. I regolamenti locali, che creano diversificazioni ingiustificate da regione a regione, andrebbero uniformati e snelliti». «Del prezzo alla pompa, il 68% va in tasse e il 20% circa in materia prima, a seconda delle quotazioni internazionali. L' unica parte contendibile del prezzo della benzina in Italia è quel 12% che resta e va a remunerare l' investimento, a pagare i gestori, gli impianti e a coprire il trasporto, di regola via mare visto che quasi tutte le raffinerie stanno sulle isole», spiega Piero De Simone dell' Unione petrolifera, che rappresenta i proprietari del 70% delle pompe di benzina italiane. «E' vero - conferma De Simone - che il 12% si potrebbe comprimere se il sistema fosse più efficiente, se i benzinai fossero di meno e, quindi, vendessero di più, se non vivessero di solo carburante ma anche di altri prodotti, come all' estero, e se ci fossero più distributori fai-da-te. Ma una rete così estesa non si smantella dall' oggi al domani». Soprattutto se la si ostacola. «La riforma del ' 98 prevedeva un taglio di 7mila impianti in tre anni - commenta Giovanni Cobolli Gigli, presidente di Faid, che rappresenta la grande distribuzione - ma a sei anni di distanza l' operazione non è ancora conclusa. Oggi in Italia ci sono oltre 22mila distributori contro i 15mila in Francia e in Germania, gli 11mila nel Regno Unito e gli 8500 in Spagna. La vendita diretta della benzina a prezzi scontati nei centri commerciali è quasi a zero: in Italia sono solo quattro i distributori a insegna nostra, mentre in Francia il 55% delle vendite passa per questo tipo di canali. Eppure, il mancato ammodernamento della rete dei carburanti costa al Paese uno 0,1% del Pil, in termini di caro- benzina. In pratica, è lo stesso problema che mantiene sproporzionatamente alti anche i prezzi negli alimentari e nel tessile». «Nel nostro centro commerciale di Nichelino - chiarisce Cesare Magni di Carrefour, che ha 3 dei 4 benzinai della grande distribuzione in Italia - per tutto febbraio abbiamo venduto la benzina a 8 centesimi di meno rispetto al prezzo consigliato dalle compagnie petrolifere. Con un effetto domino sui benzinai circostanti, per cui i consumatori di tutto il Torinese ne hanno beneficiato. Ma se riuscissimo ad aprire altri distributori nei nostri 40 ipermercati potremmo arrivare a sconti ancora più alti». Lo sconto discende dai volumi (un benzinaio Carrefour smercia 10 milioni di litri l' anno, contro una media italiana di un milione e mezzo di litri), ma anche dal fatto che la grande distribuzione compra la benzina direttamente dalle raffinerie. Autorizzazioni «Ci auguriamo di poter installare una stazione di servizio a bandiera Auchan in quanti più possibili dei nostri 38 centri commerciali», sottolinea Benoit Lheureux, capo di Auchan-Rinascente, che finora è riuscito ad aprirne soltanto una nel centro commerciale di Bussolengo, alle porte di Verona. Auchan ha chiesto le relative autorizzazioni in tutte le regioni dov' è presente, ma gli ostacoli burocratici sono infiniti. «Il blocco - spiega Magni - deriva, soprattutto, da due ordini di norme, quelle che definiscono una certa area a numero chiuso, dove non si può aprire un distributore se prima non se ne elimina un altro (in Lombardia addirittura altri due), e quelle che creano un' area di esclusiva fra le varie stazioni di servizio. Ma siccome in Italia di benzinai ce ne sono tantissimi, dovunque se ne voglia aprire uno nuovo ce n' è sempre già un altro». Anche Giuseppe Fabretti, vicepresidente Coop, ha tentato invano di fare breccia nei regolamenti regionali per installare qualche benzinaio nei 67 centri commerciali della catena. «A questo punto - ragiona Fabretti - non ci resta che ricorrere a Bruxelles, perché la deregulation è ferma».

La Borsa elettrica non scalda gli operatori

L'Italian Power Exchange funziona. I tre mercati che compongono la Borsa elettrica sono operativi, anche se resta qualche problemino sulle misurazioni. Quindi bando alle incertezze: il 1° aprile, come previsto, si parte. Dopo tre anni di rinvii, siamo al taglio del nastro. Ma l'atmosfera festosa che regna al ministero delle Attività produttive lascia freddini gli operatori. Restano infatti irrisolte alcune questioni di fondo che inevitabilmente creeranno delle distorsioni. Innanzitutto la carenza di energia: in un mercato dove la materia prima continua a scarseggiare, inevitabilmente il prezzo lo farà il produttore con più potenza di fuoco, che è ancora l'Enel. E non si potrà fare a meno di mettere in campo anche le centrali meno efficienti. Lungi dall'abbassare i prezzi, insomma, l'avvio della Borsa rischia di spingerli in alto. Sembrerebbe naturale mettere in relazione a questo dato di fatto la recente delibera con la quale l'Autorità per l'energia ha tagliato del 5-7% la base di calcolo delle tariffe per i mesi di marzo-aprile-maggio, concentrando le remunerazioni più alte in estate. Dopo l'esperienza dell'anno scorso, quando ci si è resi conto che il picco della domanda si sta spostando verso giugno, l'Autorità cerca di calmierare il prezzo abbassandolo nel trimestre precedente. In questo modo offre anche alla Borsa una base più bassa da cui partire. Un trucco non privo di logica, peccato che l'operazione sia stata messa in atto con i contratti già in essere, causando una perdita secca ai produttori e grossisti che avevano già venduto l'energia sulla base delle vecchie tariffe. Di qui la decisione di molti operatori di ricorrere al Tar della Lombardia per ottenere una sospensiva del provvedimento. E la richiesta, nell'ultima riunione tenuta al ministero, di far slittare a ottobre la partenza della Borsa. Con i prezzi amministrati, infatti, almeno i produttori avrebbero la certezza di recuperare il mancato incasso sui mesi in corso. Ma il governo si sente il fiato sul collo e non vuole deludere con un ulteriore rinvio la Commissione europea, che ha già deprecato più volte la lentezza della liberalizzazione italiana. Inoltre slittare ancora infliggerebbe una mazzata colossale a cui vuole investire nel settore ma attende l'avvio della Borsa come uno sbocco sicuro per mettere in vendita la propria produzione. In definitiva, l'Ipex porterà un maggiore trasparenza e potrebbe riuscire a sbloccare l'impasse all'origine del blackout di settembre. Se riuscirà a vedere la luce.

La casta dei benzinai

Se volete un pieno davvero economico, fate una capatina in Austria: lì un litro di benzina costa in media 86 cent, in Italia 1,08 euro. Ma anche in Francia, Belgio, Lussemburgo, Irlanda, Spagna, Portogallo, Grecia si viaggia sotto un euro al litro e in tutti gli altri Paesi dell'Unione (tranne Olanda e Danimarca) il prezzo medio è comunque inferiore al nostro. Si tratta di mercati dove la fiscalità è molto alta (circa due terzi del prezzo alla pompa, come in Italia) e quindi la benzina non può costare 40 cent come negli Stati Uniti, dove allo Stato va meno di un terzo. Eppure la vivace concorrenza che regna su questi mercati spinge il prezzo al ribasso. Cosa che in Italia non succede. E le prospettive non sono rosee: da gennaio a marzo qui il prezzo industriale della benzina è aumentato del 9,1% (contro un +6,4% negli altri Paesi europei), mentre ulteriori rincari sono previsti a giorni, con effetti a cascata su altri prodotti tradizionalmente collegati, come quelli ortofrutticoli. E' per questo che un dossier sulla mancanza di concorrenza nel mercato italiano dei carburanti, firmato da Auchan, Carrefour, Finiper e Coop, giace da qualche giorno sul tavolo di Mario Monti. "Naturalmente il governo potrebbe incidere sulla fiscalità e proprio a questo scopo stiamo costituendo un comitato congiunto con i consumatori, per individuare quali potrebbero essere le misure condivise", spiega il sottosegretario alle Attività produttive Giovanni Dell'Elce. "Ma il problema vero - fa notare Dell'Elce - sta soprattutto nei vincoli che in Italia continuano a limitare lo sviluppo di una rete di distribuzione moderna. I regolamenti locali, che creano diversificazioni ingiustificate da regione a regione, andrebbero uniformati e snelliti". "Del prezzo alla pompa, il 68% va in tasse e il 20% circa in materia prima, a seconda delle quotazioni internazionali. L’unica parte contendibile del prezzo della benzina in Italia è quel 12% che resta e va a remunerare l’investimento, a pagare i gestori, gli impianti e a coprire il trasporto, di regola via mare visto che quasi tutte le raffinerie stanno sulle isole”, spiega Piero De Simone dell’Unione petrolifera, che rappresenta i proprietari del 70% delle pompe di benzina italiane. “E’ vero – conferma De Simone - che quel 12% si potrebbe comprimere parecchio se il sistema fosse più efficiente, cioè se i benzinai fossero di meno e quindi vendessero di più, se non vivessero di solo carburante ma anche di altri prodotti, come succede all’estero, e se ci fossero più distributori fai-da-te. Ma una rete così estesa non si smantella dall’oggi all’indomani”. Soprattutto se ci sono forti interessi che resistono alla deregulation. “La riforma del ’98 prevedeva un taglio di 7mila impianti in tre anni – commenta Giovanni Cobolli Gigli, presidente di Faid, che rappresenta la grande distribuzione - ma a sei anni di distanza l’operazione non è ancora conclusa. Oggi in Italia ci sono oltre 22mila distributori contro i 15mila in Francia e in Germania, gli 11mila nel Regno Unito e gli 8500 in Spagna. La vendita diretta della benzina a prezzi scontati nei centri commerciali è quasi a zero: in Italia sono solo quattro i distributori a insegna nostra, mentre in Francia il 55% delle vendite passa per questo tipo di canali. Eppure il mancato ammodernamento della rete dei carburanti costa al Paese uno 0,1% del Pil, perché una maggiore concorrenza consentirebbe di ridurre significativamente il prezzo della benzina. In pratica è lo stesso problema che mantiene sproporzionatamente alti anche i prezzi negli alimentari e nel tessile”. “Nel nostro centro commerciale di Nichelino – chiarisce Cesare Magni di Carrefour, che ha tre dei quattro benzinai a insegna della grande distribuzione esistenti in Italia - per tutto febbraio abbiamo venduto la benzina a 8 centesimi di meno rispetto al prezzo consigliato dalle compagnie petrolifere, nell’ultimo anno lo sconto è stato in media di 6 centesimi. E questo ha avuto un effetto domino sui benzinai circostanti, per cui i consumatori di tutto il Torinese ne hanno beneficiato. Ma se riuscissimo ad aprire altri distributori nei nostri quaranta ipermercati potremmo arrivare a sconti ancora più alti”. Lo sconto discende dai volumi (un benzinaio Carrefour smercia dieci milioni di litri all’anno, contro una media italiana di un milione e mezzo di litri), ma anche dal fatto che la grande distribuzione compra la benzina direttamente dalle raffinerie, accorciando così la filiera e guadagnando margini di manovra che gli altri benzinai non hanno. “Ci auguriamo di poter installare una stazione di servizio a bandiera Auchan in quanti più possibili dei nostri 38 centri commerciali”, sottolinea Benoit Lheureux, a.d. di Auchan-Rinascente, che finora è riuscito ad aprirne soltanto una nel centro commerciale di Bussolengo, alle porte di Verona. Auchan ha chiesto le relative autorizzazioni in tutte le regioni dov’è presente, ma gli ostacoli burocratici sono infiniti. “Il blocco – spiega Magni - deriva soprattutto da due ordini di norme, quelle che definiscono una certa area a numero chiuso, dove non si può aprire un distributore se prima non se ne elimina un altro (in Lombardia addirittura altri due), e quelle che creano un’area di esclusiva fra le varie stazioni di servizio. Ma siccome in Italia di benzinai ce ne sono tantissimi, dovunque se ne voglia aprire uno nuovo ce n’è sempre già un altro”. Anche Giuseppe Fabretti, vice presidente Coop, ha tentato invano di fare breccia nei regolamenti regionali per installare qualche benzinaio nei 67 centri commericali della catena. “A questo punto – ragiona Fabretti - non ci resta che ricorrere a Bruxelles, perché la deregulation è ferma”.

Macchè rigore, la gente cerca il sogno

Nel 2003 la propensione al consumo degli italiani è rimasta sotto i livelli del 2000, dopo due anni di contrazione. Il 2004 si annuncia come un anno freddo per gli acquisiti di beni durevoli. «Ma in tempi di crisi come questi ci vuole leggerezza». Per Giuseppe Cogliolo di McCann-Erickson, una delle due più grandi agenzie pubblicitarie del mondo, i consumatori italiani reagiscono al calo del potere d' acquisto fuggendo verso il sogno. Altro che ritorno al rigore: turismo e bellezza vanno a gonfie vele e le grandi marche restano un faro che attira molto. «Il consumatore diventa più esigente, ma non rinuncia ai suoi standard. Piuttosto va alla ricerca di punti vendita dove riesce a ottenere gli stessi prodotti a costi più contenuti», conferma Enrico Valdani, docente di marketing alla Bocconi e partner di Valdani Vicari & Associati. «Più che il calo del potere d' acquisto, è il passaggio dalle certezze dell' Italia familiare alle incertezze del lavoro atipico e delle pensioni sfumate a preoccupare i consumatori», nota Marco Fanfani di Tbwa, l' avversaria globale di McCann. Per i pubblicitari si tratta di adattarsi a questo nuovo modello di vita degli italiani, che include oscillazioni più ampie e quindi maggior senso critico, ma non rinuncia alla componente ludica che ne fa parte da anni. «Restiamo pur sempre nell' epoca dell' abbondanza, anche se i consumatori sono passati dalle aspettative crescenti tipiche degli ultimi anni 90 alle aspettative decrescenti di oggi», commenta Valdani. Proprio sul dato delle prospettive negative, a cui i consumatori italiani ormai si vanno abituando, si basa la riscossa degli hard discount e delle nuove forme di commercio, dagli spacci aziendali che accorciano la filiera della distribuzione, al punto vendita che diventa punto d' incontro e perfino di emozioni, con installazioni sempre più spettacolari fatte apposta per risvegliare i desideri. «Un segnale di questa svolta nel retail - spiega Cogliolo - è lo sbarco di Lidl, il colosso tedesco del discount, in pubblicità. Mentre la filosofia del discount in genere è contrarissima alle spese pubblicitarie, per non trasferire i ricarichi sui prezzi finali, per Lidl evidentemente in questa fase è importante andare a caccia dei consumatori italiani». Il tempismo è tutto nella vendita al dettaglio. E chiaramente gli italiani sono pronti. «Anche nella crisi del ' 92-' 93, con la svalutazione della lira, i grandi delitti di mafia e la bufera di Tangentopoli, la risposta dei consumatori fu una radicalizzazione verso gli estremi. Da un lato si riducono all' osso le spese di base, per gli alimentari si va all' hard discount e sui prodotti per la casa si confrontano i prezzi al centesimo. Dall' altro lato con quel che resta in tasca ci si permette il viaggio in terre lontane, il terzo telefonino o l' accessorio di marca», nota Fanfani. Rientrano così dalla finestra quei consumi edonistici che a rigor di logica, in una fase di crisi come questa, dovrebbero uscire dalla porta. «In generale soffrono di più i prodotti dei servizi», precisa Cogliolo. In ottemperanza al vero lusso dell' età moderna: il tempo che fugge. «Gli italiani non vogliono più rinunciare ai servizi che fanno risparmiare tempo. E non è una tendenza diffusa solo fra i ceti più abbienti, ma anche ai livelli più bassi della scala sociale. Subito dopo i servizi notiamo una predilezione per i prodotti-servizi, come il telefonino che ti consente di tenerti in contatto con gli altri o il computer con cui navighi in Internet». Perfino i prodotti più materiali, come il caffè o il gelato, cercano di profilarsi come servizio: «Ad esempio si sfrutta la moda del brunch proponendo una guida dei locali migliori, dove naturalmente si serve il caffè che la sponsorizza, oppure un libro di ricette. Insomma le marche fanno di tutto per mettersi in comunicazione diretta con i consumatori, offrendo un servizio clienti migliore e una qualità percettibilmente superiore per giustificare il forte investimento affettivo e smarcarsi così dagli hard discount», dice Cogliolo. «Nel futuro vedo un' accentuazione di questa tendenza, con una fuga dei consumatori verso servizi, come la chirurgia estetica, che più soddisfano i nuovi bisogni di autoaffermazione degli italiani», prevede Valdani. «Il rapido invecchiamento della società è un altro dei cambiamenti che incideranno molto sull' evoluzione dei consumi, portando la gente a privilegiare la cura del corpo per restare il più a lungo possibile nei circuiti sociali preferiti, per non perdere il contatto con il mondo», conclude Valdani. «L' età dell' oro, quella dei pensionandi che hanno sempre più tempo utile davanti a sé e già progettano come trascorrerlo in maniera soddisfacente, rappresenta un' enorme opportunità di business che in questa società giovanilista a ogni costo non è ancora stata presa in considerazione» insiste Cogliolo. «Le epoche di transizione - rileva Fanfani - sono sempre le più difficili. Probabilmente dopo un periodo di sbandamento ci abitueremo a convivere con l' incertezza, come succede in molti altri Paesi del mondo, e i consumi riprenderanno a correre».

La nuova frontiera del mobile marketing

La nuova frontiera europea della pubblicità si chiama mobile marketing. Messaggi testuali o video, suonerie scaricabili, concorsi a premi e buoni sconto sono gli strumenti più usati per insinuarsi nella nostra quotidianità attraverso i piccoli schermi dei telefonini. In un continente dove ormai la telefonia mobile ha di gran lunga superato le linee fisse e dove ci sono in media 73 telefonini ogni cento abitanti, c'era da aspettarselo. In particolare in Italia, il Paese in cui i cellulari sono più diffusi in Europa, possiedono un telefonino 90 individui su cento nella fascia di età più appetibile per le aziende, quella fra i 16 e i 55 anni. Eppure qui da noi il mobile marketing è soltanto agli albori. In Germania e nel Regno Unito, dove in proporzione i cellulari sono meno diffusi, le campagne pubblicitarie mobili sono ormai un fenomeno di massa. Tutte le grandi marche, da McDonald's a Pepsi, da Wella a Mars, da Wrigley's a Reebock, da Mastercard a Nike, da Nestlé a Ford sono molto attive su questo fronte. I vantaggi del mobile marketing sono evidenti. Da un lato la tecnologia è molto economica da usare: per mandare un messaggino bastano pochi centesimi e se il consumatore stesso, divertito, lo passa avanti è tanto di guadagnato. Dall'altro offre nuove possibilità di identificare le aree geografiche o la tempistica migliore sulla base delle risposte ricevute, consentendo di mirare le campagne con precisione sempre più accurata. Nel Regno Unito la svolta è arrivata con una campagna lanciata all'inizio del 2002 dall'agenzia specializzata FlyTxt per Cadbury, in cui i consumatori venivano invitati a mandare un messaggio a un numero stampato sull'involucro di ogni barretta di cioccolato per sapere se avevano vinto un premio. La campagna ha generato cinque milioni di risposte, una cifra pazzesca per questo tipo di concorsi, e ha avuto l'onore di essere citata nel bilancio di Cadbury come un fattore chiave nella spettacolare crescita del 21% delle vendite annuali. E quando una campagna pubblicitaria finisce in un bilancio, gli altri amministratori delegati se ne accorgono. Ora FlyTxt, leader nel Regno Unito, ha oltre mille campagne al suo attivo per clienti come Coca-Cola, Bayer, Cadbury Schweppes e la Bbc. Un'altra campagna FlyTxt di grande successo è stata quella lanciata per Bayer in Germania, in cui vengono inviate informazioni sul tempo e sui parassiti agli agricoltori, includendo uno slogan pubblicitario su prodotti Bayer e un numero di contatto. MindMatics, un'agenzia che opera da Monaco, Bonn e Londra, si è avventurata invece nel campo dei buoni sconto: il buono arriva sotto forma di messaggio e viene poi riscattato alla cassa passando uno scanner sopra lo schermo. In Germania il sistema è stato usato solo da una catena di negozi di abbigliamento, ma in seguito ha avuto molto successo come veicolo di vendita dei biglietti al festival di Edimburgo, organizzata nel novembre 2003 dall'agenzia britannica Mobiqa. Il salto di qualità è dimostrato anche dal fatto che per la prima volta una campagna di questo tipo abbia vinto uno degli ambitissimi premi all'ultimo festival della pubblicità di Cannes, che equivale all'Oscar della categoria. Il Leone d'argento è andato a 12snap, un'agenzia nata in Germania ma molto attiva anche nel Regno Unito e in Italia (vedi intervista). 12snap ha vinto con una campagna per la PlayStation2 della Sony che ha interessato 500mila giovanissimi tedeschi nel dicembre 2002: poco prima di Natale i ragazzi hanno ricevuto una telefonata registrata da una nonna molto irritante che minacciava di passare a trovarli per le feste. I chiamati potevano poi girare la telefonata a dei loro amici e contemporaneamente mandare ai propri genitori un altro messaggio, firmato Babbo Natale, in cui si comunicava il loro desiderio di ricevere in regalo la PlayStation2. La campagna ha avuto un effetto sensazionale: secondo una ricerca indipendente citata dai giudici di Cannes, il 25% dei partecipanti ha effettivamente ricevuto una PlayStation, contro il 5% del gruppo di controllo, oggetto di campagne convenzionali. Con l'ampliamento del mercato, anche le agenzie tradizionali cominciano a sbarcare sul nuovo segmento, alzando la barra della competizione per le specializzate. Il colosso Ogilvy è stato il primo a entrare in questo terreno di caccia finora eslusivo, usando come partner tecnologico la società WIN (Wireless Information Network), ma non è l'unica categoria che guarda con interesse al nuovo fenomeno. Anche qualche operatore mobile, come la britannica O2 (ex BT Wireless), che ha già lanciato una campagna per Mars, si sta organizzando con dei servizi interni. Insomma, come tutti i business che raggiungono una certa maturità, anche qui l'ambiente si sta facendo affollato. Il timore è che se il mobile marketing diventasse onnipresente, la potenza dell'impatto comincerebbe a calare e potrebbe anche instaurarsi un'irresistibile reazione di rifiuto. Secondo gli ultimi sondaggi della società di consulenza Carat Interactive, i consumatori europei non sarebbero disposti a tollerare più di quattro o cinque contatti al giorno e solo da operatori che hanno prima chiesto il permesso di mandarli.

Rete elettrica: pubblica o privata?

Con la riforma Marzano delle politiche energetiche ancora ferma al Senato, la partenza della Borsa elettrica che subisce uno slittamento dopo l' altro e le incertezze normative che frenano la costruzione di nuove centrali, nel mercato elettrico italiano avanza solo la privatizzazione di Terna, rete ad alta tensione di cui Enel deve progressivamente disfarsi per ottemperare all' obbligo di scindere la produzione dalla trasmissione. «Un passo obbligato e opportuno, anche se ho i miei dubbi che una privatizzazione integrale sia compatibile con la sicurezza del sistema», commenta Bruno Tabacci, presidente della Commissione Attività Produttive della Camera, che spezza una lancia a favore del controllo pubblico delle reti. Con il via libera del consiglio di amministrazione dell' Enel, il collocamento di metà di Terna è partito, ma l' orientamento sull' unificazione della rete con il Grtn (il gestore della rete, oggi in capo al ministero dell' Economia e candidato al matrimonio con Terna), deve ancora essere perfezionato con l' approvazione della riforma Marzano. Questo ritardo non sta diventando preoccupante? «Molto preoccupante. Il provvedimento non sta seguendo un percorso lineare al Senato. Così rischiamo di complicare il terzo passaggio alla Camera, dove la riforma dovrà comunque ritornare. Quanto all' unificazione del Grtn con Terna, avverrà sicuramente dopo la quotazione per garantire la massima trasparenza al momento del collocamento. Il progressivo scorporo della rete da Enel e la contestuale unificazione col Grtn sono una buona cosa, perché promuovono la concorrenza in un mercato ancora tutto da sviluppare e risolvono il conflitto d' interessi del proprietario della rete con il suo gestore. Quando la privatizzazione andrà a regime, anzi, sarebbe auspicabile anche un' unificazione con Snam Rete Gas. Ma alla lunga sarebbe opportuno l' ingresso di un azionista neutrale, tipo Cassa depositi e prestiti, che tenga in mano il comando del sistema». Resta il fatto che alla liberalizzazione mancano molti tasselli: la partenza della Borsa, considerata essenziale dagli operatori, slitta ormai da mesi... «Naturalmente l' avvio della Borsa è importante, ma bisogna rendersi conto che è difficile costruire un mercato efficiente in presenza di una carenza di offerta, come quella in cui ci troviamo oggi. È per questo che la partenza viene continuamente rinviata. Inoltre se i contratti bilaterali diventeranno prevalenti rispetto ai volumi scambiati sul mercato, la Borsa elettrica sarà una borsetta priva di qualsiasi rilevanza. Per dar fiato agli scambi bisognerebbe incrementare l' offerta, costruendo nuove centrali o potenziando quelle esistenti, e convogliare il più possibile l' energia disponibile verso la Borsa». Due argomenti scottanti. Da un lato le oscillazioni normative che intralciano i progetti e scoraggiano gli investimenti, dall' altro la mancanza di trasparenza sul fronte dell' offerta - ad esempio con il regime cosiddetto Cip6 o con gli incentivi ai clienti interrompibili - rischiano di bloccare la liberalizzazione del mercato. «I contrasti fra Stato ed enti locali sulle centrali sono un grave ostacolo all' incremento dell' offerta: l' energia non dovrebbe essere materia inclusa nell' articolo 117 della Costituzione, che ho anche proposto di modificare su questo punto. Almeno le centrali sopra i 300Mw dovrebbero essere considerate alla stessa stregua delle grandi infrastrutture e sottoposte solo alla potestà statale». E sulla questione del Cip6? «La Commissione attività produttive ha già invitato il governo a cambiare strada. Il Cip6 garantisce una tariffa molto più alta dei valori di mercato all' energia elettrica prodotta da fonti rinnovabili e "assimilate", per incentivare la tutela dell' ambiente. Ma le fonti assimilate non sono altro che fonti convenzionali mascherate, con grande apporto di idrocarburi, che hanno ormai quasi completamente fagocitato gli incentivi, coprendo il 13-14% della produzione nazionale (le vere rinnovabili non superano il 4%). In questo modo noi dichiariamo di ottemperare all' accordo di Kyoto e invece non è vero. Ma a quale titolo può essere imposta ai cittadini e alle imprese una tassa occulta a favore dei produttori di energia da fonti assimilate stimata in oltre 30 miliardi di euro in 15 anni?». E gli incentivi ai clienti interrompibili? «Non quadrano. Bisognerebbe distinguere gli interrompibili veri da quelli finti e smettere di concedere sussidi immotivati a chi è interrompibile solo di nome». Insomma questa liberalizzazione pesta troppi piedi per aver vita facile. Che cosa bisognerebbe fare per darle una spinta? «Bisogna avanzare con decisione sulla strada delle privatizzazioni, introdurre maggiore flessibilità nelle autorizzazioni ai nuovi impianti e rendere più chiari i rapporti nella catena di comando del sistema».

L'Eni guiderà le major a Kashagan

Ad Astana, sulla riva del Caspio, Vittorio Mincato ha firmato il suo destino. Nei prossimi 15 anni l' Eni investirà 5 miliardi di dollari nello sviluppo di uno dei più grandi giacimenti di petrolio mai scoperti, Kashagan, nell' offshore kazako. Dai primi pozzi sgorgheranno 75mila barili di petrolio al giorno nel 2008, da aumentare gradatamente fino a 1,2 milioni di barili al giorno quando la produzione sarà a pieno regime. Ma il dato centrale, per Mincato, è un altro: «Anche qui siamo riusciti a ottenere la guida operativa, l' operatorship del progetto». Nel settore dell' esplorazione e dello sviluppo di idrocarburi, infatti, è prassi consolidata che la partecipazione a un progetto venga suddivisa fra più compagnie, al fine di ripartire il rischio. A Kashagan sono della partita anche Shell, Total, ExxonMobil, ConocoPhillips e la giapponese Inpex, ma sarà l' Eni a guidare il consorzio, un ruolo considerato un tempo quasi esclusivo dei big del petrolio britannici o americani. Perché essere operatori di un progetto è così importante? «Attraverso l' operatorship una compagnia ha la responsabilità dello sviluppo di un giacimento, perciò decide e sperimenta tecniche e tecnologie di gestione, programma la spesa e controlla direttamente l' evoluzione dei costi, è l' interlocutore diretto delle autorità che sovrintendono l' attività petrolifera. L' operatorship è l' elemento discriminante fra la cultura di una grande compagnia globale e quella di una piccola o media compagnia regionale. Con il lavoro svolto in questi anni, oggi oltre il 60% della produzione internazionale di petrolio e di gas dell' Eni nel mondo è operata direttamente dalla società. L' obiettivo è di superare il 70% nel 2006». Il vostro obiettivo di produzione, alla lunga, è di superare i due milioni di barili al giorno «Il target 2007 è di arrivare a 1,9 milioni di barili. Ma è evidente che continuando a questo ritmo prima o poi toccheremo i due milioni. Negli ultimi 4 anni, del resto, l' Eni è riuscita a fare metà di quanto aveva realizzato in quasi 50, partendo da una produzione di un milione di barili al giorno e superando più volte i target che ci eravamo prefissi. Perciò questa nuova sfida non mi spaventa. Naturalmente lo sforzo aumenta in maniera esponenziale: più si produce e più bisogna ricostituire le riserve. Una cosa è ripianare un "buco" da un milione e mezzo di barili al giorno, altra cosa è ripianare 3 o quattro milioni di barili come fanno le major». E' lo scotto da pagare diventando una società globale «Naturalmente ci sono anche le soddisfazioni. L' anno scorso un investitore americano mi ha chiesto ad esempio se abbiamo intenzione di andare negli Usa. Si tratta di una domanda molto significativa, vuol dire che ormai le resistenze del mercato a considerarci una grande compagnia sono state superate. Entrando in una logica da public company, l' opinione degli investitori per noi conta moltissimo ». Non è una logica che contrasta con l' azionista pubblico che avete ancora? «In realtà si tratta di un azionista con idee chiare e discreto, che ci ha sempre lasciato lavorare. Certo, prima di firmare un grosso contratto una frase al Tesoro va detta, ma non ci sono mai state interferenze nelle scelte aziendali. Del resto è la prima volta che nel Cda non c' è il consigliere di nomina del ministero dell' Economia». E il problema della contendibilità? «Non è il 20 o 30% in mano allo Stato che limita la contendibilità di un' azienda, come si vede in altri casi del settore energetico, ma sono le condizioni politiche generali. Se il capo azienda è imposto dall' alto, per gli altri consiglieri è molto più difficile mettere in discussione le sue decisioni. Ma finora non è stato così: sia io che l' amministratore delegato precedente siamo uomini Eni, arrivati al vertice dall' interno». Lei condivide con la sua squadra una carriera tutta interna al gruppo. Non c' è un problema di isolamento rispetto alle altre compagnie? «Non direi. L' Eni ha sempre avuto ambizioni internazionali. L' apertura al mondo l' abbiamo vissuta qui dentro». E con l' incorporazione in Eni delle principali società operative, che ha verticalizzato molto le funzioni, non si sente un po' un dittatore? «Dopo 47 anni di lavoro all' Eni, più della metà in posizioni di vertice, credo di non essere presuntuoso se penso di guidare l' azienda con autorevolezza più che con autorità. Il nostro è un lavoro di squadra: ogni strategia viene discussa e condivisa con i manager competenti. Certo abbiamo dovuto smontare una serie di autonomie che appesantivano i processi decisionali. Ma è stata una rivoluzione che è andata a tutto vantaggio dell' efficienza della compagnia e di cui oggi raccogliamo i frutti».

La sfida dell'Eni: rinnovare la squadra

Oltre 5,5 miliardi di euro di utili. Una produzione di un milione e mezzo di barili di petrolio al giorno. L' Eni corre per raggiungere il manipolo di testa delle Big Five, da cui ogni anno la distanza si accorcia. Correre è necessario per sopravvivere in un contesto sempre più competitivo, ma crescere a questo ritmo senza seguire la strada delle fusioni, come hanno fatto le altre compagnie petrolifere negli anni ' 90, non è facile. Per farlo serve una squadra compatta, omogenea e leale: impresa non facile in un Paese di primedonne, dove le operazioni grandi e complesse di solito finiscono male. L' Eni questa squadra ce l' ha. Ventuno top manager, accanto al presidente Roberto Poli: Vittorio Mincato (amministratore delegato), i tre direttori generali Stefano Cao, Luciano Sgubini, Gilberto Callera; i nove direttori corporate Fabrizio D' Adda, Vittorio Giacomelli, Carlo Grande, Roberto Jaquinto, Marco Mangiagalli, Leonardo Maugeri, Eugenio Palmieri, Luigi Patron e Renato Roffi; l' assistente dell' amministratore, Piergiorgio Ceccarelli; i presidenti delle società del gruppo Alberto Meomartini (Italgas), Salvatore Russo (Snam Rete Gas), Pietro Franco Tali (Saipem), Giorgio Clarizia (Polimeri Europa), Giuseppina Fusco (Sofid), Carmine Cuomo (Syndial) e Francesco Zofrea (EniTecnologie). Età media 58 anni. Non pochi, ma necessari in un business che ha bisogno di tempi lunghi. Ora la sfida è passare il testimone alla prossima generazione, ai circa 200 dirigenti che sono stati addestrati per impugnarlo. «Il punto forte della squadra sono gli obiettivi, condivisi e conosciuti». Condivisi e conosciuti sono le parole chiave di Stefano Cao, 53 anni, il più giovane dei tre direttori generali. Nato a Roma da una famiglia di origini sarde, Cao ha dal 2000 la responsabilità di esplorazione e produzione, l' attività centrale dell' Eni. Ingegnere meccanico, segue il core business del gruppo dopo 24 anni passati alla Saipem, tra buchi impossibili e piattaforme marine, fino a diventarne presidente nel ' 99. «Sono entrato in Saipem appena laureato e i primi 12 anni li ho trascorsi in mare. Ho contribuito a posare la condotta Italia-Algeria, il cordone ombelicale che ancor oggi ci collega all' Africa. Arrivato al vertice di Saipem mi hanno chiamato in Eni a dirigere esplorazione e produzione. Così ho saltato la barricata e sono passato dalla parte dei clienti». Balzo con ricadute di vasta portata: l' acquisizione delle britanniche British Borneo e Lasmo nel 2000, della finlandese Fortum Norway nel 2002 e l' attribuzione all' Eni nel 2001 della guida operativa nello sviluppo del campo kazako di Kashagan hanno inaugurato la stagione della crescita a tappe forzate che dura ancora. Le acquisizioni hanno portato nel gruppo dirigente di Eni, che conta in tutto circa 1.650 manager, 200 stranieri, fra cui Hugh O' Donnell, capo di Saipem. Esperienza sul campo e disponibilità a lavorare all' estero sono comuni a tutti i componenti della squadra di vertice. Luciano Sgubini, classe 1940, direttore generale della divisione gas ed energia, è stato per 30 anni in Agip fino al ' 98, quando ha gestito l' incorporazione della società di esplorazione e produzione nella capogruppo. «Pochissimi erano preparati a questo passaggio: abbiamo dovuto far incontrare per strada culture diverse, ma il forte senso di appartenenza al mondo Eni ci ha permesso di appianare le difficoltà», racconta. Ingegnere minerario, nato a Roma da famiglia triestina, Sgubini ha passato anni all' estero «prima in Nigeria, poi in Angola e infine in Libia, proprio nel periodo della crisi con gli americani e del bombardamento su Tripoli». Nel ' 96 è amministratore di Agip, poi affronta l' incorporazione. E visto che gli è venuta bene, chiamano di nuovo lui quando arriva il momento di incorporare Snam in Eni e separare la rete gas per quotarla in Borsa nel 2001. Da allora si occupa di gas a tempo pieno, un business in grande evoluzione viste le limitazioni sul mercato domestico, bilanciate con la crescita all' estero. Su questo fronte è stato completato il gasdotto Blue Stream, che trasporterà dalla Russia alla Turchia 16 miliardi di metri cubi di gas, e sono stati assegnati i contratti per la costruzione di Green Stream, che collegherà Sicilia e Libia. Sull' espansione all' estero è concentrato anche Gilberto Callera, «l' uomo del mercato». Nato a Bologna nel ' 39, Callera ha in mano raffinazione e marketing, attività che erano di AgipPetroli prima dell' incorporazione nel 2002. Unico dei tre direttori generali a essersi fatto le ossa fuori casa, per 10 anni in Shell, Callera è approdato all' Agip nel ' 74, arrivando ai vertici di AgipPetroli nel ' 96, per portarla infine all' incorporazione nel 2002. «Come venditori - spiega Callera - trasmettiamo ai vertici Eni la cultura del mercato, le esigenze dei clienti, di cui si devono anticipare gli orientamenti. Ci stiamo sviluppando in Spagna, Francia, Svizzera, Austria, Repubblica Ceca, Ungheria e Romania, con un' espansione che si concentra attorno alle aree dove abbiamo impianti di raffinazione». Callera parla di bisogni, di nuovi prodotti come il bludiesel e si chiarisce il senso dell' integrazione verticale che in questi anni Eni ha portato a termine: eliminando i diaframmi tra le varie realtà del gruppo con l' incorporazione delle tre principali società operative, Eni ha certamente guadagnato in rapidità decisionale e uniformità di gestione. Anche la riunificazione di pianificazione e sviluppo con la direzione esteri nella direzione strategie, con a capo Leonardo Maugeri, si muove in questo senso. Oltre a elaborare il piano industriale quadriennale, si punta il cannocchiale più in là, con un masterplan sulle variabilio strategiche di lungo periodo, che per quest' anno arriva al 2015. Per il direttore finanziario Marco Mangiagalli, l' incorporazione delle varie società operative nella capogruppo è stata una benedizione, perché i mercati finanziari non amano le holding. «Dopo la privatizzazione del ' 95, ci sono voluti anni per farci conoscere dagli investitori, per spiegare che ci muoviamo con la stessa logica delle grandi compagnie petrolifere», spiega. E il mercato l' ha capito, anche se il titolo Eni viene ancora trattato a sconto per la presenza di un azionista pubblico, che ne esclude la contendibilità. I fondi internazionali - termometro della fiducia del mercato - detengono oggi il 42% del capitale di Eni, contro il 22% del 2000. Più del Tesoro.