I compensi imbarazzanti dei manager strapagati

Ripartita Wall Street, ripartita l'economia americana, sono ripartiti anche i compensi dei top manager. E i risultati sono imbarazzanti. Cambia la posizione di qualche nome a seconda delle classifiche, ma i numeri sono sempre quelli: tra 141 e 148 milioni di dollari per Reuben Mark di Colgate-Palmolive, 75 milioni per Steve Jobs di Apple, 70 milioni per George David di United Technologies, tra 54 e 60 milioni per Henry Silverman di Cendant, 54 milioni per Sanford Weill di Citigroup (in pensione dallo scorso ottobre), tra 53 e 67 milioni per Richard Fuld di Lehman Brothers e avanti così, con Larry Ellison di Oracle a quota 40 milioni, Richard Kovacevich di Wells Fargo a quota 37 o James Cayne di Bear Stearns a quota 34. Dopo due anni di contrazione dei compensi, nel 2003 la serie A dei top manager americani è tornata a giocare sulla luna, con un aumento dei compensi che tra i meglio pagati - come Reuben Mark, Larry Ellison o Steve Jobs - è arrivato anche a decuplicare la paga del 2002. In generale il balzo è dovuto soprattutto all'incasso delle stock options. Nel caso di Reuben Mark, tanto per fare un esempio, gran parte delle sue entrate dipendono dalle opzioni che gli erano state concesse dieci anni fa: allora valevano 4 milioni e potevano essere incassate solo nel caso di un aumento dell'80% del titolo. Ma in questi dieci anni, sotto la guida di Mark (che siede da vent'anni sul trono dell'impero del dentifricio), il titolo Colgate è aumentato del 286%, più del doppio dell'indice S&P 500. E così Mark le ha incassate. Si tratta di eccezioni, naturalmente: la media dei compensi intascati dai capi delle 500 maggiori aziende americane è aumentata "solo" dell'8%, arrivando alla miserrima cifra di 6,6 milioni (circa 200 volte la paga media di uno dei loro dipendenti). E dimostrando ancora una volta che guidare una grande azienda in Nord America conviene più che in Europa. I compensi medi degli ad delle maggiori aziende europee, infatti, sono ben più bassi: si va da 3,1 milioni in Francia a 2,6 milioni in Svizzera a 2,3 milioni nel Regno Unito, per scendere fino a 1,4 milioni in Olanda e Belgio o 1 milione in Germania. La differenza dipende dal fatto che i consigli d'amministrazione europei tendono a ragionare in termini nazionali, più che globali. Anche quando si tratta di multinazionali che operano su tutti i continenti, la paga dei capi azienda resta comunque legata alle medie correnti nel Paese di riferimento. E considerando che i lavoratori europei guadagnano un terzo di meno dei lavoratori americani, anche le differenze fra i top manager diventano più comprensibili. Altrimenti si rischia di esporsi alla collera dei piccoli azionisti. Com'è successo a Anders Moberg, ex ad di Ikea, che l'anno scorso è stato chiamato a risanare Ahold, la multinazionale olandese colpita da uno dei peggiori scandali societari europei, prima di Parmalat. Lo scorso settembre, Moberg è stato aggredito dai piccoli azionisti furiosi contro gli incentivi che gli erano stati offerti e ha dovuto tagliare la sua paga - destinata a superare i 10 milioni di dollari - della metà. Anche i portafogli delle star europee della categoria sono molto meno gonfi di quelli dei colleghi d'oltre Atlantico: Daniel Vasella, capo di Novartis, ha superato di poco i 12 milioni nel 2003, come Chris Gent di Vodafone. John Browne di Bp ha intascato poco più di 10 milioni, come Igor Landau di Aventis, e Josef Ackermann di Deutsche Bank non è arrivato a 10. Lindsay Owen-Jones di L'Oréal ha superato gli 8 milioni e Jorma Ollila di Nokia si è fermato a quota 7,5. Marcel Ospel di Ubs ha sfiorato quota 6. Tom McKillop di AstraZeneca e Matthew Barrett di Barclays si sono messi in tasca 5,5 milioni. E così avanti, con Peter Brabeck-Letmathe di Nestlé a quota 5,2, Franck Riboud di Danone, Jean-Pierre Garnier di GlaxoSmithKline e Martin Bouygues a 4,9. Come si vede dall'elenco mancano in gran parte i tedeschi, anche perché in Germania non c'è obbligo di rendere pubblici i compensi dei capi azienda. Se ci fosse, è probabile che un manager come Juergen Schrempp di DaimplerChrysler sarebbe entrato nella classifica (Deutsche Bank, invece, ha scelto la trasparenza volontaria). Fra gli italiani, l'ultimo che ha fatto la sua comparsa in questo Gotha è Paolo Fresco, con 4,6 milioni nel 2002. Sia in Nord America che in Europa, nella ristretta cerchia dei meglio pagati si nota un certo affollamento di manager impegnati nei settori meno colpiti dalla crisi: parecchi sono banchieri, qualcuno vende materie prime, altri guidano aziende farmaceutiche, alimentari o produttrici di articoli per la cura personale, altri ancora sono impegnati nell'informatica o nelle tlc. Mancano i capi delle compagnie aeree e delle compagnie automobilistiche, due settori fra i più colpiti. Questo non significa che il compenso dei capi si rifletta necessariamente sulla performance dell'azienda. Larry Ellison, uno dei manager meglio pagati d'America, non ha dato molte soddisfazioni agli azionisti nell'ultimo tirennio: Oracle ha dato un rendimento negativo del 54%, contro un -19% dell'indice S&P 500. Ma tra i manager americani c'è anche chi la paga non la piglia per niente: John Chambers, che ha guidato Cisco Systems per gli ultimi nove anni, dal 2001 ha preso un salario annuale di 1 dollaro e non ha più ricevuto bonus in cash. John Wren, capo del gigante della comunicazione pubblicitaria Omnicom, ha rinunciato a ogni bonus in cash, insieme ad altri top manager della sua azienda, per consentire una maggiore generosità negli incentivi ai dipendenti dei livelli più bassi. Malgrado ciò, Wren ha guadagnato 875.000 dollari e non rischia di finire sotto i ponti. Negli ultimi tre anni, la sua azienda ha messo a segno un utile netto medio del 28%. Tra gli esempi positivi, uno dei capi azienda che ha creato più ricchezza per i suoi azionisti senza pretendere compensi stratosferici è Warren Buffett, che si è accontentato di un compenso medio di 1 milione negli ultimi tre anni e ha prodotto un rendimento del 19% per gli azionisti di Berkshire Hathaway. Steve Ballmer, di Microsoft, ha prodotto un rendimento del 27% contro una paga di 2,3 milioni. E Meg Whitman - prima e unica donna citata nelle classifiche del valore - ha fatto anche meglio: per un compenso di 3,4 milioni ha offerto un rendimento del 292% ai fortunati azionisti di eBay. Jeff Bezos, poi, svetta per la sua modestia. Da quando ha portato Amazon.com a Wall Street nel '97, ha prodotto in media un rendimento annuale del 58%, pur prendendo una paga da fame: 82.000 dollari. Se fosse ancora in lista, varrebbe la pena di calcolare su questi stessi parametri la performance di Paolo Fresco nei confronti degli azionisti Fiat.

Blog aziendali, dal marketing al knowledge management

Quanto può contare un blog a supporto delle strategie di comunicazione e delle campagne di marketing è facilmente immaginabile. Ormai quasi tutte le grandi aziende ne fanno ampio uso per arricchire i propri rapporti con il pubblico. Ma l'uso dei blog come strumenti di knowledge management interni alle organizzazioni è ancora poco conosciuto, pur essendo di pari se non maggiore importanza. Moltissime corporation, da Sun Microsystems a Ibm, da Gm a Hewlett Packard, hanno un sistema di blog accessibili solo dall'interno, protetti da un firewall, per condividere i progetti con i colleghi. Altre, come GE, utilizzano addirittura blog aperti anche per gli scambi aziendali. Su Edison's Desk, il blog del dipartimento di ricerca e sviluppo di GE, i ricercatori mettono in rete di tutto, dai nuovi progetti in materia di energie rinnovabili alle promesse dei materiali autopulenti. Si tratta di una rivoluzione, non solo sul fronte del concetto di proprietà intellettuale, ma anche sul fronte della governance in senso lato. Vedi il caso di Mark Jen, diventato una cause célèbre l'anno scorso, quando fu licenziato da Google dopo aver riferito nel suo blog qualche dettaglio di troppo sulla sua vita aziendale. Già oggi un caso simile sarebbe impensabile. Ma viene da chiedersi: perché i blogs stanno soppiantando le intranet aziendali? E come possono contribuire alla gestione della conoscenza interna? La risposta alla prima domanda è banale: sono facili da avviare, molto convenienti nella gestione quotidiana e inducono al dialogo continuo e informale. Tutta un'altra cosa rispetto alla rigidezza paludata delle intranet aziendali. La seconda risposta necessita di una piccola introduzione: a cosa serve il cosiddetto knowledge management? Serve a preservare l'expertise dell'organizzazione anche quando i depositari di queste conoscenze se ne vanno in pensione (l'attuale curva demografica rappresenta una grave preoccupazione per le multinazionali del mondo industrializzato) e a mettere in comune queste risorse per addestrare le nuove leve. Serve a fornire informazioni che esulano dal loro campo specifico d'attività a tutti i dipendenti. Serve ad evitare di perdere tempo per reinventare soluzioni a problemi già risolti. Per ottenere questo risultato bisogna superare una serie di barriere. La prima è indurre gli esperti a mettere in comune la propria expertise, a meno che la comunicazione non faccia già direttamente parte del loro mestiere. Se è vero che tutto il valore di un lavoratore sta in quello che sa (e che gli altri non sanno), perché dovrebbe improvvisamente metterlo in comune? Il rischio di perdere parte del proprio valore rende la maggior parte degli esperti riluttanti ad aprire i propri forzieri, a maggior ragione se si tratta di conoscenze tecniche strategiche per l'azienda. Di conseguenza, il primo passo sulla strada del knowledge management parte sempre da un cambiamento complessivo di prospettiva nella cultura aziendale. Il passaggio dalla mentalità da "cane da guardia" del proprio sapere alla cultura della condivisione, comporta un incoraggiamento esplicito da parte dell'azienda a mettere in comune le proprie conoscenze. Un'altra barriera è la diffidenza degli altri a riconoscere un oscuro collega come esperto di qualcosa. La terza barriera è individuare la collocazione dei flussi del sapere all'interno dell'organizzazione e intercettarli. Per superare questi tre ostacoli, di non poco conto, è molto più adatto un sistema flessibile, informale e facile da aggiornare tutti i giorni piuttosto che un database rigido e suddiviso per argomenti, come quelli che sono stati usati fino ad oggi. Ecco la risposta alla seconda domanda. I blogs stanno trasformando in maniera radicale e dando sostanza a tutti i sistemi di knowledge management del mondo. Il nuovo software consente agli esperti di integrare perfettamente questa attività nel loro ambiente naturale di lavoro, come se fosse un nuovo browser, annotando in tempo reale i siti da segnalare come parte della loro area di expertise. Supera i formalismi e le gerarchie dei sistemi tradizionali. Polverizza le normali classificazioni per categorie, introducendo una maggiore flessibilità nella ricerca delle informazioni, reperibili anche direttamente attraverso i nomi degli esperti, una volta riconosciuti come tali. In questo modo offre alle organizzazioni la possibilità di attingere non solo a un banale archivio di documenti già creati, ma direttamente alla conoscenza dei propri dipendenti - passati e presenti - rinnovata in tempo reale dagli scambi e dalle discussioni interne. L'ultimo passo, che già si vede spuntare in qualche blog aziendale fra i più avanzati, è la certificazione del valore delle informazioni fornite, attraverso il "voto" degli utenti o addirittura attraverso un processo di "peer review" nel caso di contenuti scientifici. Un buon indirizzo per approfondire l'argomento o semplicemente dare un'occhiata a qualche blog aziendale, è http://www.eu.socialtext.net/bizblogs/index.cgi, la directory più completa dei blog delle aziende Fortune 500. La lista è partita da una polemica avviata da Chris Anderson, direttore di Wired e autore di "The Long Tail" (http://www.thelongtail.com), sulla scarsa attenzione delle grandi multinazionali al femonemo dei blog: dalla lista risulta che solo l'8% di queste aziende utilizzano ad oggi dei blog aziendali aperti al pubblico. Un mese fa era il 4%.

La strategia del dynamic pricing

Quando Michael Eisner prese le redini della Walt Disney nell'84, una delle sue prime decisioni fu di raddoppiare i prezzi dei biglietti d'ingresso ai parchi, nella convinzione che il pubblico sia disposto a pagare molto di più quando la qualità del prodotto è nettamente superiore a quella dei concorrenti. Eisner vinse la sua scommessa e mise a segno profitti miliardari, rilanciando così un'azienda che sembrava sull'orlo del collasso. Con lo stesso sistema, sempre negli anni Ottanta, Paul Girolami trasformò Glaxo in una potenza mondiale, lanciando Zantac a un prezzo doppio rispetto al rivale Tagamet della SmithKline e facendone il farmaco anti-ulcera più venduto del decennio. Altri tempi, quando il magico potere di attrazione della qualità superiore si pagava in dollaroni sonanti. Oggi non è più così. La pirateria di tutti i generi, il commercio elettronico, la demonizzazione delle multinazionali e negli ultimi due anni anche gli eccessi di produzione hanno enormemente compresso la possibilità delle aziende di mettere in conto grandi premi di qualità rispetto ai prodotti rivali meno ambiti. Una Coca non costa ormai più di una Pepsi e nessuna delle due oggi costa più di vent'anni fa. I prezzi dei CD sono sulla via del declino, colpiti al cuore dalla pirateria informatica. I DVD seguiranno. I chimici di vari continenti stanno imparando a copiare i principi attivi coperti da brevetto per produrre farmaci illegali (vedi il Viagra fai-da-te del farmacista Roberto Tafuri di Santa Maria Capua Vetere). E qualsiasi software comprato in un negozio del Terzo mondo è quasi certamente una copia contraffatta dell'originale, venduta a prezzi stracciati. Per di più nell'era dell'informazione i concorrenti nascono come funghi dalla sera alla mattina: basta andare a vedere gli effetti del commercio elettronico sulle librerie tradizionali, sugli agenti di viaggio o sulle assicurazioni per farsi un'idea. Perfino le regole che premiavano i monopoli sono rivoluzionate: da eBay a Monster.com, anche i piccoli annunci di compravendita o di lavoro che rendevano particolarmente ambiti i giornali capozona, non sono più quelli di una volta. E la marea montante delle informazioni, che consente ai consumatori di scoprire rapidamente quali sono le offerte più vantaggiose disponibili sulla piazza, sta facendo il resto. Tempi duri, insomma, per chi si occupa di decidere quanto far pagare alla gente un certo prodotto. Gli errori non sono più consentiti e le scelte arbitrarie rischiano di aprire voragini devastanti nei bilanci aziendali. Non stupisce, dunque, che la strategia dei prezzi sia diventata uno dei temi in cima all'ordine del giorno delle Business School di tutto il mondo. Shantanu Dutta, docente di marketing alla London Business School e uno dei guru più seguiti in questa trascurata disciplina, ha appena lanciato un corso tutto incentrato sulle tecniche da applicare nella difficilissima ricerca del valore "ottimale" da attribuire a un prodotto. E grazie agli sforzi di una schiera di accademici, consulenti e tecnomani, i più sofisticati metodi per decidere se il prezzo è giusto stanno uscendo dall'esclusivo club delle linee aeree e dell'industria turistica per dilagare anche negli altri settori. Ma le ricerche di Dutta confermano che spesso le decisioni sui prezzi sono ancora frammentarie, condizionate da una disordinata massa di input provenienti dai compartimenti aziendali più diversi, dal marketing alle vendite, dalla produzione alla contabilità. Per non parlare di partner esterni come i distributori, i grossisti o i dettaglianti. Bob Phillips, un altro esperto in materia molto seguito, attualmente in forza alla Stanford Business School, conferma: "Non è raro scoprire che manca all'interno di aziende anche molto articolate una figura specificamente incaricata di decidere qual'è il prezzo giusto per ogni prodotto". Phillips è il fondatore di Talus, una software house che ha svolto un ruolo pionieristico nell'ambito del dynamic pricing, la metodologia più seguita nell'ambito del commercio elettronico per determinare il prezzo giusto. Si tratta di un approccio estremamente flessibile, che tende a usare tecniche stile asta per captare le indicazioni del mercato a seconda delle diverse circostanze e a fare continui aggiustamenti in base alle fluttuazioni dei dati di partenza. Scott McNealy, a.d. di Sun Microsystems, è il più noto fautore del dynamic pricing, su cui scrisse uno storico saggio sulla Harvard Business Review nel 2001, in cui decretò la morte del prezzo di listino. Ora è ben vero che questo tipo di tecniche hanno largamente attecchito sia in uscita che in entrata, con l'utilizzo sia di aste elettroniche per la determinazione dei prezzi al dettaglio che di gare d'appalto elettroniche tra i fornitori per scegliere il migliore offerente, ma in realtà il listino è ancora vivo e vegeto. Si basa però sempre più su input dinamici e su software molto sofisticati, che in questi anni di vacche magre per l'hi-tech sono stati fra i pochi a mettere a segno tassi di crescita a due cifre. Per risolvere i loro dilemmi in materia di prezzi, molte aziende si sono procurate uno dei diversi software in commercio che inghiottono milioni di dati su vendite passate, prezzi attuali, inventari e condizioni di mercato, per poi buttar fuori sofisticate ipotesi sull'equilibrio ideale per la massimizzazione dei profitti in ogni linea di prodotto e categoria di clienti. La catena di negozi di abbigliamento giovanile Gap usa il software di Profitlogic, DHL preferisce Zilliant e Ford è cliente di Manugistics, il gigante delle soluzioni per il business in cui nel 2000 è confluita anche Talus. Resta il fatto che un software non è certo la panacea per risolvere il problema delle scelte sui prezzi. "Quando la gente pensa al dynamic pricing - commenta Phillips - immagina asettici schermi di computer e liste di numeri che cambiano ogni dieci minuti. In realtà, le applicazioni più efficaci di questo concetto si decidono a livello più alto, in dibattiti interni alle aziende di ben più vasto respiro". Anche utilizzando un software, infatti, sono sempre gli uomini a decidere. La maturazione dei manager conta molto di più dell'evoluzione delle macchine.

Paul Krugman

“L’Italia ha bisogno di uno stimolo forte, come del resto l’Europa intera. Tagliare le tasse è una via rischiosa, ma in assenza di una politica monetaria espansionistica c’è poco altro da fare per dare un colpo di gas alla crescita”. Paul Krugman, professore di Economia a Princeton e commentatore politico sul New York Times, non è certo un appassionato di deficit di bilancio. Per stimolare l’economia italiana ed europea partirebbe da una politica monetaria diversa da quella applicata fino ad oggi dalla Banca centrale europea.

Tagliare i tassi, quindi. Non le pare un po’ tardi?

“In effetti il treno della ripresa è passato da un bel po’, ma l’Europa non ci è ancora montata sopra. La crisi più nera è superata, ma la crescita non ingrana. Perché dunque insistere con una politica monetaria che chiaramente non funziona? Sembra quasi che la crescita economica europea non interessi ai banchieri di Francoforte”.

In effetti il loro compito si limita a garantire la stabilità dei prezzi…

“Ma com’è possibile impostare una politica monetaria solo sulla difesa dall’inflazione? Se la minaccia viene da una direzione diversa che cosa si fa, si guarda da un’altra parte?”

C’è sempre la politica fiscale…

“Anche su quella la libertà di manovra è molto limitata dal Patto di stabilità, concentrato a regolare il deficit su base annuale, che tutto sommato conta poco. Sarebbe molto più sensato prendere in considerazione il peso complessivo del debito e limitare quello, o tenere sotto controllo il deficit dando un lasso di tempo più lungo di un anno per rientrare. Da quando sono entrate in vigore, le restrizioni imposte alla politica monetaria e alla politica fiscale europea hanno sicuramente aggravato la crisi, anziché alleviarla”.

Quindi via con i tagli alle tasse?

“E’ un buon sistema per rimettere in moto la domanda, ma va usato con giudizio, altrimenti si rischia di accumulare troppo debito”.

Preferisce altre misure di stimolo, come l’aumento della spesa pubblica?

“Fra le due possibilità nel caso italiano preferirei senz’altro tagliare le tasse, che da voi sono molto alte. I tagli fiscali non possono sostituire del tutto una politica monetaria espansiva, ma sono la misura che più le si avvicina. La spesa pubblica, invece, andrebbe semmai alleggerita ulteriormente, riformando il sistema pensionistico, che è troppo pesante”.

C’è già stato un tentativo in questo senso…

“Resta un sistema eccessivo, che incide troppo sul Pil. Non bisogna dimenticare che la popolazione europea – e in particolare quella italiana – sta invecchiando molto più rapidamente della popolazione americana. In queste condizioni un sistema pensionistico come il vostro non è più sostenibile. Non si può caricare sulle spalle dei giovani un peso di queste dimensioni e poi pretendere anche che si mettano a correre per far crescere l’economia”.

Quindi riforme strutturali…

“Sì, le riforme strutturali sono il segreto dei pochi Paesi europei, come il Regno Unito o la Spagna, che sono riusciti a mantenere un buon ritmo di espansione anche negli anni più difficili. La Germania invece è ferma, perché non ha messo a segno le riforme più urgenti, come quella del mercato del lavoro”.

E’ un problema anche italiano…

“Certo. Se si vuole stimolare la competitività dell’Italia bisognerebbe intervenire anche sul mercato del lavoro”.

In che modo?

“Bisogna essere chiari su un punto: la correlazione fra domanda e offerta vale anche per il mercato del lavoro. Se il governo riuscisse a far scendere i costi delle nuove assunzioni, le aziende assumerebbero di più e la disoccupazione scenderebbe”.

Quindi maggiore flessibilità?

“Maggiore flessibilità e maggiori incentivi alla mobilità. Assumere e cambiare lavoro deve diventare più facile, più naturale. Anche la contrattazione sui salari dovrebbe essere più flessibile. Queste sono le ragioni per cui negli Stati Uniti si creano più posti di lavoro che in Europa”.

Ma così non si rischia d’importare in Europa anche i problemi di povertà che lei tanto critica nel suo Paese?

“La disoccupazione è il male maggiore. Le disuguaglianze sono il male minore. Prima bisogna combattere la disoccupazione, poi le disuguaglianze, applicando misure che non interferiscano troppo con il mercato del lavoro. Quando i sussidi sono talmente alti da disincentivare la gente a trovarsi un lavoro, come in Germania, le ricadute sono devastanti”.

Pubblicità in fuga dal piccolo schermo?

Il programma s'interrompe, parte lo spot pubblicitario. Bidop. Bidop. Bidop. Questo è il rumore di un videoregistratore digitale quando salta uno spot: per l'industria televisiva, è un rumore che fa accapponare la pelle. Più che un segno di pacifico nomadismo, assomiglia al grido di guerra dei nuovi barbari. Le tecnologie digitali, già temutissime rivali, non si limitano più a erodere l'audience televisiva dirottando il pubblico verso nuovi media, ma passano ormai ad attaccare il cuore stesso del business: la pubblicità. Le implicazioni del salto dello spot sono devastanti: la percezione dell'inutilità degli annunci televisivi sta già avendo le prime ricadute sulle attribuzioni dei budget pubblicitari. E quando questa perdita di efficacia comincerà a essere documentata, l'effetto domino potrebbe essere repentino. In un settore basato su costi fissi come quello televisivo, anche un piccolo calo degli introiti pubblicitari può causare notevoli danni ai profitti, innescando un circolo vizioso che passa per il taglio al budget dei programmi e finisce nell'ulteriore perdita di audience. TiVo e compagni potrebbero diventare la killer application (nel senso letterale del termine) che farà pendere la bilancia dai media tradizionali, finanziati e controllati dai pubblicitari, verso i nuovi media, finanziati e controllati dai consumatori. Per ora, i videorecorder digitali che consentono il salto dello spot (oltre il 70% dei loro possessori li usano così) possono vantare una penetrazione del 10% negli Usa e del 15% in Giappone, mentre in Europa sono su percentuali ancora molto modeste. Ma i ritmi di crescita stanno accelerando. E cominciano a uscire i primi studi che mettono seriamente in dubbio l'efficacia della pubblicità televisiva, in particolare per i marchi più maturi dei beni di largo consumo. "Negli ultimi cinquant'anni, le emittenti hanno ricavato una sorta di tassa fissa dalle aziende produttrici di beni di largo consumo. Ma ho l'impressione che siamo entrati in una nuova fase, in cui queste aziende si stanno accorgendo che gli spot televisivi non funzionano più", spiega Andrew Shore, analista di Deutsche Bank e autore dello studio più approfondito sul rendimento della pubblicità televisiva per i marchi maturi. "Le spese di questo tipo - secondo Shore - sono la prossima voce destinata a cadere sotto la scure delle grandi multinazionali". Non stiamo parlando di noccioline: dei 500 miliardi di dollari spesi quest'anno nel mondo in pubblicità, circa il 40% finirà in spot televisivi. Ma per i colossi americani dei beni di largo consumo la "tassa alle tv" arriva al 60% di tutte le spese pubblicitarie, cioè circa 12 miliardi l'anno scorso. E secondo lo studio di Shore, gran parte di questi soldi è stata spesa a vuoto. Dopo aver esaminato la ricaduta degli investimenti pubblicitari televisivi sull'aumento dei volumi e degli utili nei principali 23 marchi dei prodotti di largo consumo lungo un arco di tre anni, Shore sostiene infatti che quegli spot hanno prodotto un ritorno positivo solo nel 18% dei casi sul breve termine e nel 45% dei casi sul lungo termine. Nella migliore delle ipotesi, quindi, meno della metà di quei soldi valeva la pena di essere spesa. Un'affermazione ardita, che non tutti condividono. Secondo Robert Heath, docente di marketing all'università di Bath, è riduttivo calcolare le ricadute della pubblicità televisiva in base al puro e semplice ritorno sull'investimento: "Anche quando sono deliberatamente ignorati, i messaggi pubblicitari televisivi vengono comunque assorbiti a livello inconscio. E siccome la memoria implicita dura molto più a lungo della memoria esplicita, le immagini che associamo a un marchio, una volta imparate non si dimenticano più". Ma il tentativo di Shore di calcolare in maniera più precisa le ricadute degli investimenti pubblicitari in tv suscita il plauso di molte aziende. Jim Stengel, capo del marketing di Procter & Gamble (principale inserzionista Usa con 2,8 miliardi spesi in pubblicità l'anno scorso), tuona: "Muoviamo 500 miliardi di dollari all'anno con meno disciplina e meno dati di quanti ne abbiamo in mano per decidere se spendere centomila dollari in altri settori". P&G è l'unica casa produttrice di beni di largo consumo che ha cominciato recentemente a usare dei modelli basati sulle vendite per stimare il ritorno sugli investimenti nelle campagne pubblicitarie e anche dai suoi calcoli emergono forti dubbi sull'efficacia degli spot televisivi tradizionali. Già solo l'avvento della tv via cavo, con la conseguente frammentazione dell'audience (vent'anni fa le "big three" Abc, Nbc e Cbs avevano l'80% dell'audience, oggi il 40%) sta rendendo la pubblicità televisiva obsoleta. Figurarsi l'arrivo dei videoregistratori digitali. Ma se è vero che gli spot tradizionali non funzionano più, quali sono le alternative? Per trovare altri canali bisogna fare i conti con la proliferazione dei media. I ragazzini americani passano ormai oltre 7 ore alla settimana alla consolle dei videogiochi, i quattro quinti delle famiglie hanno un allacciamento a Internet, di cui un quarto a banda larga (sarà la metà nel 2008) e un altro quarto ad alta velocità. Ne approfittano le pubblicità interattive, in cui si può rispondere a determinati segnali nei programmi tv attraverso il telecomando, un telefonino o Internet. Si usano gli sms per far partire campagne di marketing virale. Si mettono provocazioni in rete con metodi da guerilla marketing. Chuck Fruit, capo del marketing di Coca-Cola, ha recentemente dichiarato l'intenzione di abbandonare la tv per portare le bollicine fra i giovani con il cinema, la musica, i videogiochi, attraverso il product placement. Nel 2004 la spesa di Coca-Cola in pubblicità televisiva è scesa del 60%. Nel frattempo, il gigante di Atlanta ha aperto delle aree chiamate Coke Red Lounge nei centri commerciali, dove si può sentire musica o vedere un film e dove i giovani possono rilassarsi con un bicchiere di Coca-Cola in mano. Lo stesso ha fatto anche la Campbell, aprendo una catena di Soup Sanctuaries, dove offre una minestra rigenerante ai forzati dello shopping. La promozione attraverso esperienze positive s'inserisce perfettamente nel tentativo di vendere uno stile di vita più che un prodotto. Aziende come Estée Lauder o Starbucks si basano su questa concezione già da anni: sono molto parche nelle spese pubblicitarie e fanno piuttosto assegnamento sull'esperienza positiva dei clienti e sul loro passaparola. L'anno scorso Amazon ha bloccato una campagna televisiva giudicata inefficace e da allora si basa su promozioni dirette o su incentivi come la spedizione gratuita per attirare clienti. Di qui a soppiantare la tv, naturalmente, c'è tantissima strada da fare. Ma la fuga dal piccolo schermo è già cominciata. Bidop.

Hydrogen highway

Quando Arnold Schwarzenegger, nella sua campagna elettorale, ha dichiarato di voler realizzare stazioni di rifornimento per l'idrogeno ogni 20 miglia su tutte le autostrade della California, molti gli hanno dato del populista visionario. Ma si sbagliavano: la settimana scorsa Schwarzy ha inaugurato la prima di 200 stazioni già pianificate sulla "hydrogen highway" che attraversa lo Stato più popoloso dell'unione e prevede di completare il progetto entro il 2010. Nell'uso dell'idrogeno per autotrazione, gli Stati Uniti sono all'avanguardia. L'anno scorso il presidente George Bush ha proposto al Congresso uno stanziamento di 1,2 miliardi di dollari per accelerare la ricerca nel settore delle vetture alimentate ad idrogeno il segretario del Dipartimento per l'Energia Spencer Abraham Abraham ha precisato che i finanziamenti ammonteranno ad una cifra di 720 milioni di dollari nel corso dei prossimi cinque anni, finalizzati allo sviluppo delle infrastrutture necessarie per la produzione, stoccaggio e distribuzione di idrogeno da utilizzare in propulsori con tecnologia "Fuel cells" e generatori di corrente per uso civile. Ulteriori 500 milioni di dollari faranno parte di un programma quinquennale denominato "Freedom Car" annunciato nel 2002 e mirato alla realizzazione di veicoli a combustione tradizionale alimentati ad idrogeno. la notizia è rivoluzionaria: sono le carenze nella distribuzione, infatti, a porre i maggiori problemi alle case automobilistiche che stanno sperimentando questo nuovo carburante. I più avanzati nel campo dei prototipi sono i giapponesi: per inaugurare la prima stazione di servizio californiana, il governatore ha guidato una Honda, ma anche la Toyota ha prodotto diversi modelli. In Europa, la Bmw è stata la prima a impegnarsi sul fronte delle auto e la DaimlerChrysler sul fronte dei bus, anche se oggi un po' tutte le case stanno cominciando a lavorarci. Ma non sarà certo l'automotive il primo ambito in cui l'idrogeno sfonderà a livello di massa, perché le difficoltà tecniche da superare sono ancora molte e i costi proibitivi.

'O sole mio

Chi apre, oggi in Italia, una centrale fotovoltaica sul tetto della sua fabbrica e si allaccia alla rete elettrica, ottiene per vent'anni una tariffa di oltre 30 centesimi di euro per chilowattora prodotto, più gli 8 di prezzo di mercato. E si toccano i 50 per soluzioni fotovoltaiche architettonicamente integrate negli edifici. "Go green", con gli incentivi del conto energia, è diventato altrettanto allettante del famoso "Go West" dei pionieri americani diretti verso la California alla fine dell'Ottocento. Non altrettanto avventuroso, però, visto che la remunerazione dell'investimento viene tutta da sussidi statali. Infatti siamo in pieno boom. "In Italia per il 2008 stimiamo un giro d’affari intorno agli 800 milioni di euro: 140 MW installati con una crescita del 500%", spiega Gianni Chianetta, presidente di Assosolare. "Nei prossimi anni - prevede Chianetta - il settore potrebbe raggiungere numeri significativi portando il nostro Paese ai primi posti su scala mondiale. Nel 2009 si prevede l'installazione di altri 250MW, con un fatturato di 1.200 milioni di euro e nel 2010 di 500MW". Mentre gli spagnoli soffrono per il taglio drastico agli incentivi deciso dal governo di Madrid (si parla di 15mila licenziamenti nel settore) e i tedeschi non ridono per la prossima rimodulazione verso il basso del loro conto energia, gli italiani possono esibire cifre sbalorditive, persino superiori ai ritmi di crescita cinesi o coreani. In questo momento siamo l’area fotovoltaica più appetibile d’Europa e cominciano a investire da noi anche le imprese estere che non riescono più a crescere nei Paesi con un mercato più maturo. Ma anche qui, come in Germania e Spagna (Paesi leader mondiali del settore), il mercato si sta evolvendo, grazie allo sviluppo di nuove tecnologie. "Ad oggi - precisa Chianetta - gli impianti sopra 1MW sono inferiori al 20% mentre il restante 80% è di impianti di taglia inferiore. In futuro però ci attendiamo che questi numeri cambino, perché stanno partendo le grandi centrali che hanno avuto un iter autorizzativo più lungo". La lentezza delle autorizzazioni, che blocca tutti gli investimenti nelle infrastrutture energetiche, colpisce infatti anche l'energia del sole. "I numeri del fotovoltaico potrebbero essere ancor più significativi se si riuscisse a superare le barriere burocratiche che ancora frenano il mercato", si lamenta Chianetta. "Gli iter amministrativi e la connessione alla rete - specifica - sono le cause principali del ritardo nello sviluppo del fotovoltaico in Italia, che malgrado il boom resta comunque una frazione del 2% sulla potenza installata complessivamente nel mondo". E ben al di sotto dell'1% del consumo elettrico italiano. Ma questa crescita tumultuosa sta cominciando a mettere in moto un circolo virtuoso: gli investimenti non sono più diretti alla pura e semplice installazione "passiva" di celle importate dall'estero. "Si vanno concretizzando nel nostro Paese diverse iniziative sul fronte della produzione dei pannelli e qualche operatore sta cominciando anche a intervenire nella produzione del silicio di grado solare", conferma Gianni Silvestrini del Kyoto Club. "Creata una forte domanda fotovoltaica - è convinto Silvestrini - avremo anche un deciso potenziamento nazionale delle industrie fornitrici di queste tecnologie e una forte attività di ricerca sulle soluzioni avanzate, in grado di fornire al nostro Paese soluzioni strategiche per il futuro energetico". Esperienze in questo senso si vedono già: da Solarday nei pannelli a Esco Energy nel solare "organico", dal gruppo Moncada nel film sottile alla Silfab di Franco Traverso nel silicio policristallino.

In Spagna il primo impianto acchiappa-fumi

Sorgerà a Puertollano, in Spagna, il primo impianto del mondo di cattura della CO2 a monte della combustione. A realizzarlo sarà l' Enel, insieme a Edf, Iberdrola, Edp, Siemens e altri, riuniti nella società Elcogas che gestisce una centrale a carbone gassificato a cento chilometri a Sud di Madrid. La cattura e lo stoccaggio della CO2 è una delle misure previste dal pacchetto energia presentato a gennaio dalla Commissione Ue. Bruxelles chiede alle aziende energetiche europee un impegno formale a sviluppare progetti che consentano entro il 2030 di stoccare sottoterra - prevalentemente in giacimenti di metano ormai esauriti - una buona quota di CO2. L' obiettivo è arrivare a una dozzina di impianti in Europa per un investimento complessivo di circa 6 miliardi di euro. Le principali imprese energetiche europee hanno creato a questo fine la Zero Emissions Platform. L' impianto pilota di Puertollano, che prevede la separazione della CO2 in precombustione e la produzione di idrogeno, sarà avviato nella prima metà del 2009 con un investimento previsto di 18,5 milioni di euro, di cui 15,6 forniti dal consorzio e il resto da istituti scientifici spagnoli.

A Bruxelles non piacciono le maxi sovvenzioni

Con oltre 175 euro a megawattora, l' Italia è il Paese della Ue che concede gli incentivi più alti alle fonti rinnovabili. Questo il responso dell' ultimo rapporto di Bruxelles. Come nel precedente studio, la Commissione boccia il sistema dei certificati verdi e in generale i modelli di sostegno in cui il regolatore determina la quantità di generazione da fonti rinnovabili necessaria per raggiungere i propri obiettivi e impone un corrispondente obbligo di immissione. Questo tipo di incentivi, usati in sette Paesi dell' Unione - fra cui l' Italia, il Regno Unito e la Svezia - sono ritenuti meno efficaci rispetto ai sistemi in cui il regolatore fissa un livello di incentivo senza imporre alcun obbligo d' immissione. La Spagna è il modello cui guarda Bruxelles: offre ai suoi operatori eolici incentivi attorno agli 80 euro a megawattora ed è al secondo posto in Europa per lo sviluppo di questa fonte, contro i quasi 150 euro del Belgio e gli oltre 125 del Regno Unito, che sono ben più indietro. L' Italia è considerata il fanalino di coda, insieme alla Francia. A tre anni dalla scadenza del 2010, peraltro, l' Unione nel suo complesso non sembra in grado di rispettare gli obiettivi, dato che nel 2007 la quota di rinnovabili copriva a malapena il 15% della generazione totale, a fronte di un obiettivo finale del 21%. Il ritardo dipende soprattutto dal rallentamento dell' idroelettrico, che copre ancora il 65% della generazione rinnovabile europea e soffre del riscaldamento del clima.

Vento in poppa

Per l'eolico italiano il 2007 è stato un anno da record, con 634 MW di potenza installata, ma il 2008, secondo le stime, andrà anche meglio, con 700 MW installati, che porteranno la capacità in funzione nel nostro Paese a circa 3.400 MW. Malgrado il mercato dell'eolico sia già abbastanza maturo, questa fonte ormai competitiva con l'energia da idrocarburi continua a crescere del 30% all'anno. Anzi, con lo sviluppo delle nuove tecnologie e i primi tentativi di aprire anche l'offshore, nel 2009 la crescita del settore potrebbe rivelarsi "ancora più sostenuta". Da uno studio dell'Osservatorio WindIT di Nomisma Energia, in base ai progetti autorizzati l'anno prossimo la capacità installata potrebbe attestarsi tra i 4.100 e i 4.300 MW e raggiungere nel 2012 i 6.100 MW, di cui 180 derivanti dai primi parchi offshore. Sullo sviluppo dell'eolico, avverte però l'amministratore delegato di Nomisma Energia, Alessandro Bianchi, pesano le incertezze sul meccanismo incentivante dei certificati verdi e l'instabilità delle politiche locali. "Tutte le regioni interessate - fa notare Bianchi - sono ben distanti dalla previsione di 6 mesi come tempo massimo per il rilascio delle autorizzazioni": 16 mesi in Campania, 18 in Calabria, 23 in Sicilia, 25 in Puglia e 28 in Molise, mentre in Sardegna il settore è praticamente fermo dal 2004 e in Basilicata nel solo mese di giugno sono stata respinte ben 68 richieste. Il potenziale eolico del territorio italiano, invece, sarebbe ancora molto vasto: prendendo in considerazione solo i siti idonei, attraverso un'analisi condotta dall'Anev con le associazioni ambientaliste e Terna - che ha escluso tutte le zone inadatte per motivi industriali, orografici o ambientali - emerge un potenziale complessivo di 16.200 MW al 2020, quindi resterebbe spazio per costruire quasi 13.000 MW di parchi eolici. Non a caso tutte le grandi compagnie energetiche, da Enel a Edison, passando per Falck, Erg e Saras, sono impegnate alla grande su questo segmento delle rinnovabili. Ma sull'eolico italiano arrivano anche investimenti dall'estero, come quello della danese EuroTrust, che ha in progetto la realizzazione di parchi per 645 MW in Italia e Polonia, o quello di Iberdrola, che ha da poco investito oltre 600 milioni di euro in joint venture con Api per realizzare 350 MW eolici in Sicilia e Puglia. Resta il capitolo dolente del "nuovo eolico", quello offshore, su cui ormai si punta in tutto il mondo ma non in Italia, dove ci sono già diversi progetti in fase avanzata, che incontrano la strenua resistenza degli enti locali. Il progetto in joint venture fra Enel e il gruppo Moncada di installare 115 aerogeneratori nelle acque del Golfo di Gela, con una potenza complessiva tra i 345 e i 575 MW e un investimento previsto di 500 milioni di euro, ha già ricevuto il pollice verso sia dal Comune di Gela che da Licata e Vittoria. Il Molise, dopo la fiera opposizione al parco da 162 MW della milanese Effeventi, si oppone ora anche al progetto della romagnola Trevi Energy, che vorrebbe realizzare 150 MW eolici al largo dei comuni di Campomarino, Chieuti e Serracapriola. Proprio in relazione al progetto di Effeventi, che ha già ottenuto la Via dei ministeri competenti, il governo ha recentemente impugnato per illegittimità costituzionale la legge regionale del Molise e ha ribadito che le competenze in materia di eolico offshore sono dello Stato. Resta il fatto che di eolico offshore, per ora, in Italia non si vede l'ombra.

Un oligopolio europeo dell'energia

In Europa sta nascendo un oligopolio dell’energia. «Se le utility italiane non daranno un colpo di acceleratore ai processi di aggregazione, finiranno per diventare facile terra di conquista per i colossi esteri». Andrea Gilardoni, direttore del master in gestione delle utility alla Bocconi e curatore di un Osservatorio sulle alleanze e acquisizioni delle utility locali italiane, sull’acceleratore ha messo tutto il suo peso: il progetto di aggregazione delle municipalizzate lombarde che il professore ha consegnato al governatore Roberto Formigoni non è ancora un fatto compiuto, ma sta dando molto da pensare nella regione più energivora d’Italia. Lombard Utilities — secondo il piano delineato da Gilardoni insieme allo studio Sciumé Zaccheo e alla Bp Consulting su incarico dell’istituto di ricerca regionale Irer — potrebbe raggiungere una capitalizzazione di Borsa di 8,5 miliardi, unendo venti municipalizzate di natura diversa ma compatibile con una struttura federale simile a quella di Hera, la multiutility bolognese nata dall’aggregazione di 11 municipalizzate da Bologna fino al mare. Ancora niente a che fare con i colossi che si sono formati negli scorsi anni nei mercati liberalizzati prima del nostro, come Rwe in Germania o Vattenfall in Scandinavia, ma pur sempre un peso notevole in un panorama ancora estremamente frammentato. Con un patrimonio netto di 3,6 miliardi e un volume d’affari di 3,8 miliardi, Lombard Utilities potrebbe dare filo da torcere a Enel e in Borsa peserebbe da sola più di tutte le altre municipalizzate messe assieme. Naturalmente al momento attuale il condizionale è d'obbligo, ma come dice Gilardoni «tutte le grandi imprese sono nate da un sogno». Un sogno che a livello nazionale è molto sostenuto: "Il movimento di aggregazione delle multiutility è un passo decisivo per lo sviluppo industriale italiano e il governo segue da vicino sia il progetto lombardo che quello in corso nel Nord Est", sostiene Adolfo Urso, sottosegretario alle Attività produttive. "Le occasioni per le nostre ex-municipalizzate di competere con i concorrenti europei nell'Europa orientale, nei Balcani e anche nel bacino del Mediterraneo non mancherebbero, se avessero già raggiunto la massa critica sufficiente per andare all'estero. Rinchiudersi nel mercato italiano non può garantire la sopravvivenza". "Sulla strada delle aggregazioni, che Aem pone da anni al centro delle proprie strategie, ci si scontra sempre prima o poi con il campanilismo dei politici", mette in chiaro però Giuliano Zuccoli, presidente di Aem Milano. "Certo è che crescere per linee di sviluppo interne ormai non può bastare per reggere la concorrenza con il mercato europeo, quindi va trovata al più presto una formula di aggregazione che metta d'accordo tutti. Il Gruppo Linea lungo la direttrice Cremona, Lodi, Mantova, Pavia è una buona cosa. Ma ci vuole un'aggregazione più vasta. Se sarà quella delineata nel progetto di Gilardoni, l'Aem non si tirerà certo indietro: abbiamo le competenze e abbiamo i numeri. Perché non provare?" Sul fronte della politica la risposta è Infrastrutture Lombarde, la nuova società regionale destinata a favorire lo start up di progetti infrastrutturali su tutte le reti, da quella idrica a quella elettrica a quella ferroviaria. Raffaele Cattaneo, presidente del consiglio di sorveglianza della società e vice segretario generale della giunta, è convinto della necessità di un disegno industriale complessivo per le multiutility lombarde: "Chi saprà trovare il giusto mix fra le ragioni industriali dell'aggregazione e le necessità politiche di proteggere le specificità locali avrà vinto questa partita", commenta Cattaneo. "L'avversario che va sconfitto - precisa Cattaneo - è il campanilismo, ma non bisogna dimenticare che i servizi di pubblica utilità sono molto radicati sul territorio e toccano corde delicate". Anche il presidente di Asm Brescia, Renzo Capra, vede nel progetto di Gilardoni notevoli difficoltà da superare: «Le nostre sono organizzazioni nate da storie diverse, con caratteristiche specifiche che vanno rispettate. Basta guardare in che condizioni si trovano oggi le banche dopo le fusioni. Sono ancora lì a leccarsi le ferite». Del resto le aggregazioni sono la conseguenza di un cambiamento che non si può evitare. E Capra invita le piccole municipalizzate a non aspettare l’ultimo momento per scegliere questa strada, «perché è meglio trattare da una posizione di forza che tendere la mano quando non si hanno altre vie d'uscita». Il progetto, del resto, parte dalla constatazione che anche in Italia qualcosa sta cominciando a muoversi. Dopo la nascita di Hera il processo di concentrazione in Emilia Romagna ha continuato a espandersi, da un lato con l’aggregazione dell’Agea di Ferrara al primo nucleo bolognese, dall’altro lato con l’alleanza delle municipalizzate di Reggio Emilia (Agac), Parma (Amps) e Piacenza (Tesa), sotto il cappello di Meta Modena. Se il progetto andrà in porto (e, malgrado le frizioni sulla spartizione delle cariche, ci sono buone probabilità che ce la faccia entro la scadenza di aprile), il nuovo blocco avrà un fatturato di 900 milioni di euro, che lo colloca direttamente alle spalle della stessa Hera, di Aem Milano e Acea. Sul fronte Nord-Est, secondo le ultime voci Aem Milano starebbe trattando per l’acquisizione di un 20% di Acegas-Aps, mentre sta cominciando a prendere forma Nes (Nordest Servizi), la maxi-utility concepita dal sindaco di Venezia Paolo Costa e dal presidente di Iris Gorizia Gianfranco Gutty, che comprende 12 municipalizzate del Veneto e del Friuli-Venezia Giulia. «Sarà sempre meglio condividere le proprie specificità con il campanile vicino che essere inghiottiti da un colosso francese, tedesco o scandinavo, con il pericolo di finire stritolati in un periodo di crisi com’è successo alle acciaierie di Terni», insiste Gilardoni, che presenterà la settimana prossima i risultati del suo Osservatorio sulle alleanze a un convegno a porte chiuse da dove spera di veder uscire un impulso nuovo verso il consolidamento: «L’importante è fare massa critica e aumentare l’efficienza, tagliando i costi grazie alle sinergie, in modo da diventare competitivi anche a livello europeo, perché pensare al mercato italiano come se fosse isolato dal resto è un grande errore».

Sete di gas

Eni e Gazprom sono alla stretta finale sull'accordo che consentirà agli italiani lo sfruttamento dei giacimenti all'estremo Nord della Siberia occidentale e segnerà l'ingresso del colosso russo in Libia. Eni e Edison scoprono insieme un giacimento di gas nel canale di Sicilia e vanno a caccia di licenze nell'upstream norvegese. Eni e BG combattono in Kazakhstan per l’esenzione dalla tassa sulle esportazioni in vigore dallo scorso luglio. A2A e Iride chiudono un onerosissimo contratto di fornitura con Gazprom, ma Hera si perde per strada. L'incubo degli approvvigionamenti domina i sonni delle compagnie energetiche che non dispongono di risorse fossili in casa propria. I problemi collegati alla mancata crescita della produzione e delle riserve, che anzi appaiono in calo, sono comuni a tutte le major. E' su questi problemi che si gioca il futuro dell'Eni, di cui lo Stato italiano detiene tuttora il controllo. Ma anche di Edison, ormai saldamente ancorata alla galassia Edf, di cui sta diventando il "pivot gazier".I Paesi produttori, soprattutto quelli medio-orientali, che possiedono le più grandi riserve mondiali di idrocarburi, restano chiusi agli investimenti occidentali. L'Iraq è ancora un'incognita, malgrado la convocazione per oggi a Londra rivolta dal ministro del petrolio Hussain Shahristani a 41 compagnie internazionali, comprese Eni e Edison, per presentare i giacimenti che dovrebbero andare presto all'asta. La Russia ha cominciato ad aprirsi sulla carta e l'Eni ha già acqusito insieme all'Enel posizioni su questo mercato, ma con una legislazione che tende a favorire il gigante di Stato Gazprom, "braccio armato" del Cremlino. I giacimenti di gas si trovano in zone sempre più remote e il loro sfruttamento richiede costi da capogiro e tecnologie all'avanguardia. L'area del Caspio - dove l'Eni ha una robusta presenza in Kazakhstan, nel giacimento super-gigante di Kashagan e in quello di Karachaganak, oltre a un'attività di recente acquisizione in Turkmenistan - richiederà molto più impegno e attenzione da parte dei vertici del gruppo, soprattutto nei rapporti con le autorità locali, con cui il dialogo non è semplicissimo. Senza contare la scommessa delle sabbie bituminose del Congo e del Venezuela, dove l'Eni ha acquisito di recente due importanti concessioni, in competizione con le altre grandi compagnie mondiali. Edison, da parte sua, non sta con le mani in mano: trivella nell'offshore egiziano e nel Deserto Occidentale, diventato ormai il secondo sito egiziano di produzione dopo il Golfo di Suez. E' operatore in Costa d'Avorio e al largo del Senegal. Ha vinto una serie di permessi di ricerca in Norvegia. Va a caccia di gas in Algeria e in Qatar insieme alla spagnola Repsol e all'americana Anadarko. Ha appena inaugurato un rigassificatore in Alto Adriatico, che nel 2010 porterà in Italia i primi 8 miliardi di metri cubi di gas non Eni. Ma l'incertezza rimane. Per l'Italia in particolare, visto che qui il gas regna sovrano: nessun'altra nazione utilizza il metano tanto quanto noi. Da un lato l'80% delle abitazioni è riscaldato a gas, come due ospedali su tre e lo stesso capita negli alberghi. Dall'altro lato, quando premiamo un interruttore della luce è come se aprissimo il rubinetto del gas, perché ormai i due terzi del fabbisogno elettrico è coperto bruciando metano. Ma anche l'Europa sta andando nella stessa direzione: l'80% della nuova capacità elettrica installata nel Vecchio Continente negli ultimi dieci anni è alimentata a gas. L'Europa consuma attualmente quasi il 20% del gas mondiale, nonostante ne produca solo il 7% e abbia meno del 2% delle riserve. Ma nel 2020 la domanda europea di gas sarà cresciuta del 40% rispetto al presente. Le importazioni sono dunque destinate a raddoppiare dagli attuali 300 miliardi di metri cubi l'anno a circa 600 miliardi. Il risultato: una massiccia dipendenza dalle importazioni extra-Ue, che ad oggi rappresentano circa il 60% dei consumi. Da qui la necessità per le utilities di cercare la massima diversificazione dei fornitori, per aumentare l'afflusso ma anche per metterli un po' in concorrenza fra di loro. Tentativo per ora completamente fallito. Il gas che arriva in Italia è quasi solo dell'Eni e anche quello non Eni transita su gasdotti del Cane a sei zampe. Prendiamo il caso della fornitura Gazprom: d'intesa con l'Eni, il colosso russo può vendere direttamente ai consumatori oltre 3 miliardi di metri cubi di gas complessivi per l'anno termico 2007-08. Di questi 1,7 dovevano andare al consorzio A2A-Iride-Hera, 700 milioni a Enìa e Ascopiave e 600 milioni alla svizzera Egl. L'idea era di trasformare la fornitura di breve in lungo periodo e di creare una joint venture per la vendita con i russi, che hanno aperto a Bergamo una controllata, Cea Centrex, guidata da Enrico Grigesi. L'impresa per ora è riuscita solo ad A2A-Iride. Gli altri si sono ridotti a un rinnovo annuale, che Enìa, Ascopiave e Blugas hanno appena firmato, mentre Hera e Egl stanno ancora negoziando. Perché tutte queste difficoltà? Sembra che il problema stia nel prezzo. Invece di finire abbattuto dalla concorrenza, il prezzo fatto da Gazprom alle utilities italiane sarebbe addirittura superiore di quello offerto dall'Eni. Ma allora, dicono Hera e compagne, che liberalizzazione è?

Dal web 2.0 all'auto 2.0

Dal web 2.0 all’auto 2.0. E’ questo il percorso di Shai Agassi, arrivato ai vertici del gigante tedesco del software gestionale Sap e passato di colpo a un altro mondo, proprio quando stava per sedersi sulla poltrona di amministratore delegato. Sembra un percorso tortuoso, ma Shai invece è convinto di essere capitato nel posto giusto al momento giusto. La gente è stanca del vecchio motore a combustione interna e infatti i tre colossi dell’auto yankee, che non l’avevano capito, stanno morendo. La risposta a questo nuovo bisogno di viaggiare senza inquinare è produrre veicoli che non brucino petrolio: l’auto elettrica. Qualche tentativo c’è già stato, senza grande successo. Da un lato i veicoli prodotti finora sono troppo costosi per diventare auto di massa, dall’altro lato manca l’infrastruttura per ricaricare le batterie. Ma le grandi rivoluzioni non vengono mai dall’interno. La svolta epocale per reinventare l’industria automobilistica dovrà venire dall’esterno: solo una mentalità da informatico potrà riuscire a soddisfare le nuove esigenze di mobilità. Se Shai ha ragione, è in arrivo la “next big thing”.

L'uovo e la gallina

Ora come ora, il problema dell’auto elettrica assomiglia a quello dell'uovo e della gallina. La domanda è: non ci sono auto perchè mancano le stazioni di ricarica, o non ci sono le stazioni perchè mancano le auto? L’hardware esiste già da decenni, non ha bisogno di grandi progressi scientifici per funzionare. Eppure non riesce a prendere piede. Che cos'è che blocca l'auto elettrica? L’alto costo della batteria e l'autonomia limitata. Come risolverli? La risposta dell’auto ibrida, spinta al massimo dell’efficienza da Toyota, non funziona: malgrado gli incentivi statali, resta troppo costosa e ancora dipendente dal petrolio. Per risolvere il problema alla radice, bisogna inventare un nuovo modello di business, che non riproponga le stesse logiche della rete di distribuzione attuale.

Chilometri al posto di minuti

Il modello inventato da Shai si rifà alla telefonia cellulare e si regge su un piano di ricarica: un contratto flat per chilometri illimitati oppure piani tariffari per numero di chilometri. Invece di comprare minuti, si comprano chilometri, sotto forma di elettroni. La rete di ricarica (Electric Recharge Grid Operator) è intelligente, riconosce la macchina in carica, il piano tariffario sottoscritto e così via. E’ diffusa in tutte le aree di parcheggio, pubbliche e private. Ricaricare la macchina però richiede tempo. E se devo uscire per un imprevisto mentre la macchina è sotto carica? Nessun problema: la batteria non è di proprietà dell’utente, ma dell’operatore ed è sostituibile automaticamente con una già carica in apposite stazioni di servizio in pochi secondi. Archiviato il sistema dell’auto di proprietà e il carburante da comprare “on demand”, il trucco è questo: dividere la macchina dalla batteria e trattarle separatamente, visto che in un’auto elettrica la batteria costa molto più di tutto il resto. In questo modo l’auto (carrozzeria + motore) può essere comprata a un prezzo ragionevolissimo e il resto, batteria compresa, rientra in un piano tariffario certamente più economico della spesa che lo stesso automobilista dovrebbe affrontare comprando benzina o gasolio.

Carlos Ghosn è della partita

In pratica, Shai vede emergere dalle macerie dell’industria automobilistica un sistema nuovo, articolato in due categorie: i produttori di auto elettriche e gli operatori di network. Come dire una categoria di Nokia e una categoria di Vodafone. Lui vuole fare il signor Vodafone, mettere su la rete di distribuzione, le “elettrostazioni” di scambio delle batterie e vendere questi servizi a chilometraggio. La sua azienda, Better Place, dovrà assicurare la forza propulsiva necessaria per circolare a tutte le auto elettriche abbonate al servizio. A prezzi modici e senza petrolio. Shai, insomma, è convinto che la storia dell’uovo e della gallina vada risolta mettendo prima la rete e poi le auto. Ma ha già un partner importante, disposto a fornire l’hardware giusto per il suo network: Carlos Ghosn, il leggendario amministratore delegato di Renault e Nissan. A partire dall’anno prossimo, le due compagnie si sono impegnate a sfornare nelle quantità necessarie una serie di modelli simili a quelli più popolari oggi, dalla Mégane in su, dotati di un motore elettrico. E come tutte le startup, che hanno bisogno di una versione beta su cui sperimentare, Shai ha anche trovato un Paese disposto a fare da collaudatore al suo network: Israele.

Il re è nudo

Tutto ciò è stato fatto in meno di un anno. Fino al marzo 2007, Agassi era ancora il responsabile della strategia esecutiva di Sap e il delfino dell’amministratore delegato Henning Kagermann. In maggio, si era dimesso per lanciare il progetto Better Place. In pochi mesi, il progetto ha raccolto 200 milioni di dollari di finanziamento. Nel gennaio successivo, l’annuncio in Israele, con il primo ministro Ehud Olmert e il presidente Shimon Peres. Per consentire un lancio in grande stile dell’auto elettrica - che faciliterebbe l’affrancamento del Paese dalla pesante tassa agli sceicchi - Israele ha introdotto un incentivo fiscale che abbassa le imposte sui veicoli a emissioni zero dall’80 al 10%. Alla conferenza stampa Peres, il primo dei suoi fan, ha paragonato Agassi alla figura del bambino nella favola dei vestiti nuovi dell’imperatore. “Per introdurre questo drammatico cambiamento, abbiamo bisogno di un bambino che ci dica: guardate, l’imperatore è nudo! Noi tutti lo vediamo da soli, eppure nessuno lo dice. Ci vuole un bambino per mettere in moto la ribellione. Il bambino di questa storia, naturalmente, è Shai Agassi”.

Dopo Israele, la Danimarca

Un piano folle? Tutt'altro. Poco dopo aver convinto Israele, Better Place ha attirato l'interesse di una grossa utility danese, alla ricerca di un modo per sfruttare il surplus di energia prodotta dal vento. In quattro e quattr’otto, Agassi ha già stretto con il governo di Copenhagen un accordo analogo a quello firmato in Israele. La rete israeliana sarà operativa già l’anno prossimo e quella danese nel 2011. Poi si sono aggregate le Hawaii, il primo degli Stati americani a rompere il ghiaccio: molto adatte, essendo uno Stato-isola. Nel 2012 dovrebbe essere la volta dell'Australia e ci sono già trattative avanzate con il Giappone, dove la Subaru si è fatta avanti come partner per fornire le auto. L'impresa di Agassi è decollata perché la sua idea ha convinto finanziatori, governi, compagnie automobilistiche, ma anche molti ingegneri e manager, che hanno lasciato posti sicuri per tentare la nuova avventura senza nemmeno conoscere il business plan della società, che si è installata a Palo Alto, a fianco dei giganti della Silicon Valley che la considerano una di loro. Divenuto ormai una celebrità — per gli analisti di Deutsche Bank il suo sistema rivoluzionerà l'industria dell'auto e potrebbe portare addirittura all'estinzione del motore a benzina — Agassi affronta ora la sfida più dura: quella del mercato americano. Le sue missioni a Washington non hanno dato grandi frutti: i politici sono sensibili alle energie alternative che riducono la dipendenza Usa dal petrolio d'importazione, ma temono che la schiavitù della benzina sia sostituita da quella delle batterie, visto che l'America oggi non produce questo tipo di accumulatori. Il buco nell'acqua a livello federale, però, è compensato dall'attenzione dei sindaci, che vogliono sperimentare il nuovo sistema a New York, a San Francisco, a Los Angeles e in alcune città del Michigan.

Sarà davvero energia pulita?

Qualcuno potrà obiettare: mettendo in giro milioni di auto elettriche si smetterà forse di bruciare petrolio in ogni singolo motore a cambustione interna, ma la stessa energia dovrà pur essere prodotta da qualche altra parte e non sarà certo più pulita di prima. Anche su questo, Agassi non ha risposte dirette. Così come non vuole produrre auto, non vuole nemmeno produrre energia. Ma vuole stringere accordi di fornitura “il più possibile” con produttori di energia da fonti rinnovabili, così come si vede nell’esempio danese. In Israele, si è messo d’accordo con un imprenditore che sta costruendo una grande centrale solare termodinamica nel deserto del Negev, offrendo di ritirare tutta l’energia che sarà capace di produrre. Lo stesso sta facendo alle Hawaii. Per un operatore elettrico, ovviamente, è molto conveniente sapere già dove andrà a finire la sua produzione. Elimina un fattore di rischio insito nella costruzione di qualsiasi infrastruttura: l’incertezza dell’utenza. In ogni Paese dove stenderà la sua rete, Better Place tenterà di trovare forniture di energia verde. La presenza di Agassi, quindi, dovrebbe funzionare da catalizzatore per la produzione di energia da fonti rinnovabili.

Sarà la community a fare il grosso del lavoro

E’ chiaro che ogni modello ha tanti punti deboli e anche Better Place mostrerà i suoi non appena verrà applicato nella pratica. Ma resta il fatto che Agassi ha colto un’esigenza ormai molto marcata nella società industriale e sta raccogliendo attorno a sé una community sempre più vasta, animata dalla speranza di emanciparsi da un’abitudine sporca e costosa senza dover per forza tornare indietro al carro a cavalli o alla bicicletta. Uno dei suoi discorsi preferiti, quando parla ai suoi collaboratori, suona così: “Continuiamo a pensare che siamo noi a vendere qualcosa a loro, ma non è vero. Non siamo noi che diamo loro qualcosa, sono loro che la danno a noi. La gente vuole che questo accada, noi ci troviamo solo sul loro percorso, più o meno per caso, e cerchiamo di assecondarli. Non stiamo creando niente di nuovo. Siamo dei facilitatori, non dei creatori. Sarà la community a fare il grosso del lavoro. Saranno loro a spingere sui politici. Saranno loro a vendere le auto. Noi dobbiamo solo accompagnarli e farci da parte al momento giusto”.

L'eolico fa gola anche alla mafia

Il vento non sente la crisi. Per l'eolico italiano, il 2008 è stato un anno record: con oltre 1.000 megawatt di nuova installazione e un tasso di crescita del 35%, il Belpaese ha conquistato il sesto posto come potenza cumulata (3.736 MW) nella classifica dei top ten mondiali. Con 6 miliardi e mezzo di kilowattora prodotti, pari al consumo domestico di 6,5 milioni di italiani, la produzione elettrica dell'eolico supera ormai il 2% dei consumi nazionali. In un periodo di recessione, difficile trovare performance del genere in altri settori industriali. Non a caso tutte le grandi compagnie energetiche, da Enel a Edison, passando per Sorgenia, Falck, Api, Erg e Saras, sono impegnate alla grande su questo segmento delle rinnovabili, finito recentemente anche al centro delle mire della mafia, come emerge dalla indagini siciliane, fra Palermo e Mazara del Vallo. Un episodio sinistro, che però dimostra quanto l'energia del vento stia diventando attraente, perfino per la malavita organizzata. Certamente il quadro è radicalmente mutato rispetto a qualche anno fa, quando di eolico si occupavano solo pochi idealisti. Oggi l'azienda leader del vento italiano è il gruppo britannico International Power: possiede 1.199 MW di impianti eolici, di cui 550 MW in Italia, dove alla fine del 2008 la sua quota di mercato era di poco inferiore al 15%. A seguire, con un 10% del mercato ciascuna, si trovano quasi appaiate Enel GreenPower e la Fri-EL dei fratelli altoatesini Thomas, Josef e Ernst Gostner. In particolare la Fri-EL ha avuto un notevole sviluppo nel 2008, mettendo in esercizio oltre 150 MW, per un totale di 386 MW. Seguono con il 9% Edison Energie Speciali e la Ivpc di Oreste Vigorito, uno dei pionieri del vento italiano, con oltre 1000 MW di pale in gestione, di cui più di un terzo di sua proprietà. Ma la corsa all'energia del vento è solo all'inizio e deve superare ancora molti ostacoli. Anev, Aper, Enea e Gse, che hanno diffuso i dati dell'anno passato, sottolineano il persistere di ostacoli relativi "agli iter autorizzativi e alle lungaggini necessarie per la connessione dei nuovi impianti". Per non parlare dei blocchi ricorrenti nelle regioni più ventose d'Italia, a partire dalla Sardegna. Per vedere l'autorizzazione di un parco eolico, ci vogliono in media cinque anni. Prima c'è la valutazione ambientale, poi la conferenza dei servizi, dove decine di enti devono dare il proprio assenso, infine la rilevazione anenometrica per verificare che la zona sia adatta, quando è evidente come la società proponente abbia già valutato la ventosità della posizione, altrimenti l'impianto non sarebbe remunerativo. Malgrado la crescita degli ultimi anni, quindi, la potenza eolica italiana resta un decimo di quella tedesca e un quinto di quella spagnola. Il nostro potenziale è ben lungi dall'essere esaurito. Uno studio dell'Anev calcola un potenziale di 16.200 MW installabili, escludendo le aree protette, dove le pale eoliche non possono trovare applicazioni: se il libro dei sogni venisse realizzato, il settore che oggi impiega 15mila persone, arriverebbe a 66mila addetti e coprirebbe i consumi di oltre 23 milioni di italiani. Senza contare le installazioni offshore - considerate dagli operatori l'eolico del futuro - che in Italia non sono ancora nemmeno cominciate. Sta iniziando a muoversi, invece, il mini-eolico, cui è stato recentemente esteso un meccanismo d'incentivazione simile al conto energia fotovoltaico: la tariffa, che durerà 15 anni, sarà di 30 centesimi per kWh. In Italia, per la verità, il movimento è partito prima dell'incentivazione: esistono già diversi produttori, come Ionica Impianti, Terom, Bluminipower, Siper, Ropatec e Tozzi Nord. Ma l'energia del vento, che sulla grossa taglia è ormai competitiva con le fonti fossili e presenta tassi di crescita molto attraenti, è ancora nella culla per quanto riguarda la microgenerazione. Bisognerà attendere anni per una diffusione di massa.

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Rentrée nucleare

La rentrée nucleare del governo riparte dal nodo dell'Authority: che sia un'Autorità di regolamentazione o un'Agenzia di controllo, come indicano gli ultimi orientamenti, il nuovo organismo destinato a segnare il punto di partenza della roadmap post-referendaria è stato conteso per tutta l'estate fra i due ministeri dello Sviluppo Economico e dell'Ambiente. Alla fine l'ha spuntata Stefania Prestigiacomo, dicono le ultime indiscrezioni, in base al ragionamento che “chi promuove le iniziative in materia non può essere lo stesso che le controlla”. Il nuovo organismo, elemento fondamentale della riscrittura normativa per le autorizzazioni, sarà basato sul nucleo centrale dell'Apat (ex Enea Disp, poi Apat, ora Ispra) con qualche apporto da parte dell'Enea e dovrebbe lievitare da un nocciolo duro iniziale di una cinquantina di esperti a un organico di trecento persone. Al vertice, un consiglio di cinque membri, compreso il presidente. Sull'assetto e la collocazione istituzionale dell'agenzia si è cominciato a discutere fin dal famoso annuncio del ministro Claudio Scajola, che lo scorso maggio aveva dato come obiettivo “la posa della prima pietra di un gruppo di centrali nucleari entro la fine di questa legislatura”, ovvero il 2013. A quattro mesi di distanza, questo è il primo passo avanti nella direzione indicata. E l'intesa non è ancora formalizzata. Ma il problema fondamentale, più che la collocazione istituzionale, sarà la composizione. Al momento attuale il dipartimento nucleare ex Apat è composto da una cinquantina di tecnici, in maggioranza bene avviati verso la pensione. L'impoverimento di competenze colpisce tutti gli organismi attivi sul mercato dell'atomo, compresa la Sogin, che pure sta investendo molto sulla valorizzazione delle risorse umane. “L'Agenzia potrebbe essere una buona occasione per costruire una nuova generazione di professionisti del nucleare, di cui presto ci sarà molto bisogno, senza cannibalizzare le risorse esistenti”, commenta l'ad Massimo Romano. Necessità che salta all'occhio anche al ministero dello Sviluppo Economico, dove le grandi manovre per il riassetto sono riprese a pieno ritmo dopo la battuta d'arresto dovuta ai rilievi del Consiglio di Stato. Il nuovo dipartimento dell'Energia, articolato in tre direzioni generali (Nucleare e Rinnovabili, Risorse Minerarie ed Energetiche, Infrastrutture e Sicurezza), dovrebbe essere varato in tempi brevi con un Dpr. Da qui partirà la nuova strategia energetica, che dovrà affrontare una serie di nodi stralciati dalla manovra, dai criteri di localizzazione dei siti alle misure compensative per le popolazioni interessate, dalla tipologia degli impianti nucleari ai requisiti per la costruzione e l'esercizio.L'altro fronte caldo, che non sembra avviato a soluzione, è la concertazione sul deposito nazionale delle scorie. Nel documento messo a punto dal gruppo di lavoro tra governo ed enti locali si attribuisce a Palazzo Chigi il potere di procedere da solo, qualora non si raggiunga l’intesa sul sito. E ci sono già le prime ribellioni: la Puglia, ad esempio, non ci sta. Sembrano le prove generali per quando si passerà a parlare di centrali.

Stephen Covey

Nell' economia della conoscenza non valgono più gli stessi principi di gestione che potevano funzionare ai tempi del fordismo: Stephen Covey, il guru delle "Sette regole per avere successo" (Franco Angeli) non ha dubbi sulla necessità di modificare radicalmente lo stile di leadership, se si vuole sopravvivere ai ritmi della globalizzazione. Lei sostiene che la vera leadership non si esercita più dall' alto in basso.

Ma se non è dall' alto in basso, che leadership è?

«Non siamo più ai tempi dell' autorità formale, che esercita il controllo attraverso una catena di comando piramidale. Ai tempi della classica manifattura si poteva dare per scontato che i dipendenti chinassero la testa e svolgessero il loro compito senza nemmeno conoscere la missione finale dell' impresa. Ora non è più così». Cos' è cambiato? «La globalizzazione e le nuove tecnologie hanno cambiato le regole della competizione. Il mondo, come dice Tom Friedman, è piatto. Siamo tutti nella stessa gara, insieme ai cinesi e agli indiani, con gli stessi strumenti a disposizione. E' assurdo pensare di vincere senza mettere in campo tutte le risorse umane presenti in azienda, compatte sull' obiettivo».

Quali sono, quindi, i compiti essenziali di un top manager?

«Già nella parola management è insito un grave fraintendimento. Il manager può gestire un' azienda, non la gente che ci lavora. La gente si gestisce da sola. Non ha bisogno di supervisione, se svolge un ruolo di cui è convinta e in cui si sente realizzata. Questo è il ruolo del top manager: ispirare e liberare le potenzialità della gente che lavora per lui. Deve avere l' umiltà di ascoltare i suoi dipendenti e discutere insieme a loro gli obiettivi comuni. Dev' essere capace di instaurare grande fiducia reciproca. Quando la fiducia scende i costi salgono».

La sua società di formazione e consulenza, la FranklinCovey, insegna da anni questi principi. Dove li vede applicati meglio?

«Siamo presenti in 34 Paesi, fra cui anche l' Italia, ma i principi che insegno trovano il miglior terreno di applicazione nella filosofia di gestione dell' industria giapponese. Toyota è una delle aziende dove abbiamo lavorato con maggiore successo: basta osservare lo stile di gestione delle case automobilistiche americane per capire che cosa intendo quando parlo delle differenze di leadership fra l' epoca fordista e l' economia della conoscenza. Detroit è rimasta intrappolata in un' altra era».

I suoi insegnamenti si focalizzano sull' eliminazione di tutti quei comportamenti fossilizzati e processi non allineati, che impediscono all' azienda di mettere a frutto le competenze interne. A quasi vent' anni dalla pubblicazione, sono sempre validi i suoi sette pilastri?

«Continuano a essere letti e studiati da milioni di persone. E suppongo che andrà avanti così, soprattutto in tempi di crisi. Del resto non si tratta di principi relativi a una situazione economica contingente, ma di un percorso che insegna a ottenere risultati in linea con i propri obiettivi, di un approccio integrato per imparare a gestire qualsiasi impresa in modo veramente efficace. E' un metodo che non tramonta».

Howard Gardner

Quando pubblicò "Frames of Mind" nel 1983, Howard Gardner scatenò un dibattito sull' intelligenza umana che continua ancor oggi. L' illustre psicologo di Harvard sostenne allora che non esiste una singola qualità o capacità chiamata intelligenza, ma piuttosto una serie d' intelligenze diverse, otto o nove, che si manifestano nelle diverse persone. Cinque, secondo il suo recente libro "Five Minds for the Future", saranno necessarie ai manager del futuro per funzionare correttamente nell' era dell' informazione e della globalizzazione. In particolare la mente etica, che avrebbe evitato molti recenti disastri.

Quali sono i cambiamenti che oggi rendono certe intelligenze più utili di altre?

«Ci sono tre cambiamenti significativi. Il primo sono le nuove tecnologie: un computer può fare molte cose che prima erano dominio esclusivo della mente umana, perciò oggi un' intelligenza capace di intuizioni diverse da quelle che può avere un computer ha più valore di altre. Il secondo cambiamento è la globalizzazione. Per riuscire a funzionare in un mondo globalizzato, capire le interconnessioni fra diverse culture è molto più importante di cinquant' anni fa».

E il terzo cambiamento?

«Il terzo ha a che fare con la diversità. Fino ad oggi la specie umana si è evoluta in un contesto che le consentiva di avere contatti con circa 150 individui, la maggior parte dei quali simili a noi o addirittura parenti. Oggi, invece, dobbiamo confrontarci con una società così diversificata che cinquant' anni fa sarebbe stata del tutto inconcepibile. Si ha la sensazione di poter entrare in contatto e influenzare chiunque nel mondo e viceversa».

E quali sono le cinque intelligenze più adatte ad affrontare questi cambiamenti?

«Le prime tre sono le stesse di cui parlo da molto tempo ai top manager di tutto il mondo: la mente disciplinata, la mente sintetizzatrice e la mente creativa. Questi primi tre tipi d' intelligenza sono fondamentali per districarsi nel diluvio d' informazioni che ci sommerge e per distinguerci dalle macchine con delle proposte originali. Le ultime due, la mente rispettosa e la mente etica, hanno più a che fare con la sfera dell' umanità. Nell' ultimo decennio la mia ricerca si è focalizzata soprattutto su queste due».

Decisamente attuali in un' epoca dove l' accelerazione estrema porta molti manager a prendere delle scorciatoie che alla fine si rivelano devastanti, come si vede adesso nel mondo delle banche...

«Esattamente. La distinzione fra chi lavora con competenza e onestà e chi lavora prendendo scorciatoie sta emergendo in maniera chiara proprio in questo periodo di crisi. Le uniche banche che si salveranno sono quelle che non hanno preso scorciatoie».

Per un buon leader, dunque, una mente etica oggi è particolarmente importante...

«Lo è sempre stata, ma oggi la sfida etica ha raggiunto un grado d' intensità diverso. La mente etica è sempre attenta alle proprie responsabilità nei confronti del mondo, compresi i propri clienti, dipendenti e vari stakeholder. Oggi un buon leader dev' essere molto più attento di una volta a impostare il modello di business della sua azienda su principi di onestà e rispetto per gli altri».

Carri armati sul gasdotto

Davanti ai carri armati di Mosca in marcia verso l'Ossezia, i primi a tremare in Italia sono stati i padroni di Erg, che in giugno avevano aperto le porte a Lukoil per vendere ai russi una quota consistente (il 49%) delle raffinerie di Priolo. L'accordo consentirà lo sbarco russo nella raffinazione del Mediterraneo e farà entrare 2.750 milioni di euro nelle casse della società petrolifera guidata da Alessandro Garrone. Ma ora è minacciato dal rischio Georgia. “Non si possono escludere problemi per l'approvazione dell'acquisto delle raffinerie siciliane da parte delle autorità alla concorrenza europee”, ha dichiarato il numero uno di Lukoil Vagit Alekperov il giorno stesso del vertice europeo sulla crisi georgiana. In realtà, secondo alcuni osservatori, il messaggio potrebbe essere interpretato in maniera ben più minacciosa: se Bruxelles ci metterà i bastoni fra le ruote in Georgia, addio investimenti. In casa Garrone non commentano e ribadiscono che il closing è previsto entro la fine dell’anno, visto anche l’atteggiamento morbido assunto per ora da Bruxelles. Gli occhi di tutti, però, restano puntati sul Caucaso. Per l'Italia, il fronte dell'energia è senz'altro il più delicato. L'import di idrocarburi dalla Russia sfiora i trenta miliardi di metri cubi l'anno, su un fabbisogno complessivo di 85 miliardi, in rapido aumento. E Vladimir Putin non si fa certo scrupolo di usare il ricatto energetico come strumento di politica estera. Le società italiane più coinvolte nel grande gioco con il Cremlino, ovviamente, sono Eni ed Enel. Anche chi ha deciso di puntare su percorsi alternativi alle grandi vie del gas russo, come Edison con il suo gasdotto meridionale attraverso la Turchia e la Grecia, che darà uno sbocco europeo al metano azero, non applaude. Ma le intemperanze di Putin preoccupano soprattutto i piani alti dei due big energetici italiani - che in Russia hanno in corso investimenti colossali - per le ripercussioni negative che potrebbero avere alla lunga sugli ambienti finanziari internazionali, già poco inclini a farsi coinvolgere negli affari del nuovo zar. Il timore è che l’imperialismo russo non si fermi qui: il prossimo passo – prevedono diversi operatori - potrebbe essere l’imposizione del rublo come moneta di pagamento per l’acquisto d’idrocarburi russi e il tentativo di aprire, di concerto con i cinesi, un mercato alternativo delle materie prime, in concorrenza con Wall Street. A quel punto la guerra sarebbe aperta e il rischio di mettersi seriamente in contrasto con il sistema finanziario americano sempre più alto. Già oggi il gioco del Cremlino non manca di aspetti imbarazzanti, decisamente in contrasto con il galateo del libero mercato. Come la questione dello smembramento dell'impero del magnate Mikhail Khodorkovski – spossessato della sua Yukos e incarcerato in Siberia da quando aveva tentato di mettersi in politica – in cui i due giganti energetici italiani hanno svolto un ruolo determinante. Si tratta di una partita lunga e difficile, iniziata ad aprile 2007, quando una società mista Eni-Enel (60-40%), SeverEnergia, si è aggiudicata il secondo lotto degli asset ex Yukos per 5,8 miliardi di dollari, consentendo a Gazprom di partecipare all’operazione senza esporsi. Sui preziosi giacimenti in area artica conquistati dagli italiani, infatti, Gazprom detiene un'opzione call del 51%, che potrà essere esercitata entro il 2010. A sua volta, questo accordo era stato preceduto da una più ampia intesa strategica Eni-Gazprom, firmata nel novembre 2006: allora il gruppo italiano aveva ottenuto il prolungamento dei contratti di fornitura di gas al 2035, concedendo ai russi una disponibilità sulla capacità di trasporto fino a 3 miliardi di metri cubi l'anno da vendere direttamente sul mercato italiano. Varie intese di Gazprom con le utilities italiane affamate di gas – A2A, Enìa e Ascopiave – sono proprio in questi giorni all'esame di Bruxelles. L'Enel invece ha conquistato il controllo della genco Ogk5, diventando il principale operatore elettrico straniero attivo in Russia. La reciprocità sarà soddisfatta con lo sbarco di Gazprom nella produzione di energia italiana. “Come noi vogliamo andare in Russia a estrarre direttamente il loro gas – commentò a suo tempo il numero uno di Enel Fulvio Conti – è giusto che anche loro vogliano avere uno sbocco diretto sul nostro mercato”. Sul tavolo tre-quattro centrali, nelle quali Gazprom potrebbe avere una partecipazione di minoranza, con la disponibilità di forniture a prezzi di fabbrica per alimentare una vera e propria rete commerciale in Italia. Dal produttore al consumatore.

Enel, per Endesa servono 10 miliardi e il sì di Madrid

Non sarà una passeggiata. Prima ci vorrà un accordo fra il numero uno di Enel Fulvio Conti e José Manuel Entrecanales, presidente di Acciona e di Endesa, per sbloccare l' empasse che sta paralizzando Endesa. E poi servirà, con ogni probabilità, un accordo politico che sancisca il divorzio. L' ingresso di Enel nell' azionariato dell' ex monopolista spagnolo era stato concordato da Romano Prodi con José Zapatero in persona. Ora non sarà facilissimo mettere Zapatero seduto allo stesso tavolo con Silvio Berlusconi per concordare le modalità dell' uscita di Acciona dall' azionariato Endesa ed eventualmente l' ingresso di altri garanti spagnoli. L' unica certezza è che un compromesso va trovato e presto. Entrecanales, infatti, sta piantando una grana dietro l' altra nel cda di Endesa, dove il suo voto conta il doppio e quindi rappresenta l' ago della bilancia in qualsiasi decisione, visto che Acciona ha la metà dei consiglieri, pur pesando solo per il 25% nel capitale di Endesa. È stato questo il ticket pagato da Conti per ottenere il via libera di Madrid all' acquisizione del 67% del gigante spagnolo. Ma ora la convivenza tra i due partner sta diventando davvero difficile. Prima c' è stata la frizione sulle nomine di alcuni manager, ora sulla questione della valutazione degli asset di Endesa nelle fonti rinnovabili. «Entrecanales è sotto pressione - dicono fonti interne al nucleo storico di Endesa -. Deve portare a casa un risultato in tempi brevi e sta cercando di far perdere la pazienza ai vertici Enel per giungere a un divorzio consensuale». Del resto, Enel ha un interesse strategico per Endesa e intende farla crescere ben oltre i confini spagnoli, mentre Acciona punta a liquidare al più presto l' investimento, massimizzando le plusvalenze e portandosi a casa l' unico asset che davvero le interessa: le rinnovabili di Endesa. Acciona ha un' esposizione di 18 miliardi - solo finanziamenti bancari, niente bond e quindi niente rating - contro una capitalizzazione di 6 miliardi e proprio questa settimana scade un' importante linea di credito con il Santander (1,8 miliardi di euro). Nessun problema a rinnovarla, ma un debito che è quasi 13 volte il margine operativo lordo e quasi 3 volte il patrimonio netto non fa dormire sonni tranquilli alla famiglia Entrecanales, tanto più ora, con in tassi d' interesse in ascesa. Certo, Acciona potrebbe sempre esercitare la put sul 25% di Endesa, ma l' opzione (10-12 miliardi di euro) scade a ottobre 2010 e chiedere a Enel di anticipare i termini è certo possibile, ma non metterebbe Acciona in una posizione negoziale ottimale. Per questo Entrecanales sta cercando di rendere impossibile la convivenza e arrivare alla rottura senza pagare pegno. Alla scorsa assemblea Entrecanales ha cercato di gettare acqua sul fuoco, ma è evidente che gli obiettivi dei due soci sono divergenti e che, a meno di sedersi a un tavolo negoziale, le cose non potranno che andare peggio. Finora gli spagnoli hanno nominato i manager che desideravano senza nemmeno informare Enel, hanno bloccato le nomine italiane e, soprattutto, hanno stoppato il nuovo piano industriale. Fulvio Conti sembra prendere la questione con filosofia e soprattutto non sembra disposto a strapagare la quota di Acciona, tanto più ora con i mercati ai minimi. Ma su un punto non ci saranno sconti: sulla valutazione degli asset di Endesa nelle rinnovabili Entrecanales non avrà voce in capitolo, a causa del conflitto d' interesse. In base agli accordi, questi asset verranno conferiti in ottobre, insieme agli impianti analoghi di Acciona, a una joint venture di cui Acciona avrà il controllo e che dovrebbe valere una 10 di miliardi. Entrecanales, abituato a una gestione molto padronale e poco manageriale delle sue imprese, avrebbe tutto l' interesse a trasferirli a un prezzo «conveniente», ma i rappresentanti di Acciona in cda, compreso il presidente, saranno esclusi dalla votazione. E questo - la valutazione degli impianti Endesa - è il nodo su cui si metteranno al lavoro le diplomazie parallele per trovare un compromesso soddisfacente per tutti. Ma la strada, al momento, appare ancora in salita. * * * Chi è Fulvio Conti Amm. delegato Enel Manager di lungo corso, sessantun anni a ottobre, Fulvio Conti ha messo la parola fine all' avventura telefonica dell' Enel con la vendita di Wind e ha spinto per una forte internazionalizzazione del gruppo. Dopo il tentativo frustrato di conquistare la francese Suez, Conti ha giocato tutto sulla roulette di Spagna. E ha vinto.

La liberalizzazione prigioniera dentro il barile

Liberalizzazione, un anno dopo. Le prime stime indicano che dal 1° luglio 2007 al 30 giugno 2008 circa 1,8 milioni di clienti, tra famiglie e piccole imprese in bassa tensione, hanno abbandonato le tariffe vincolate per muoversi nel mare aperto del mercato libero. Al 1° luglio 2007, il serbatoio protetto contava 34 milioni di clienti. Il movimento, quindi, ha interessato oltre il 5% degli utenti: sembra pochissimo, ma tecnicamente è un buon tasso di switch. A un solo anno di distanza dall' apertura del mercato, è un dato tra i più alti d' Europa, paragonabile a quanto avvenuto in Gran Bretagna. Ma è chiaro che da qui in poi la strada sarà in salita. La forte crescita del prezzo del petrolio, e la grave dipendenza del sistema elettrico italiano dagli idrocarburi, tagliano le gambe alla liberalizzazione, perché non consentono di tradurre la maggiore concorrenza in sconti significativi, che farebbero abbassare i prezzi dell' energia. Anzi. Nell' ultimo anno la bolletta media per le famiglie è aumentata del 10% abbondante. Niente in confronto al prezzo della benzina, che è quasi raddoppiato, ma comunque un bel peso invece di un alleggerimento. Il caro greggio, secondo il presidente dell' Authority per l' Energia Alessandro Ortis, è «un terremoto che rischia di distruggere anche i vantaggi iniziali delle prime liberalizzazioni e i benefici per i consumatori derivanti da una continua riduzione delle tariffe amministrate dall' Autorità, come ad esempio trasporto e distribuzione, diminuite del 20% in media negli ultimi cinque anni». Per le grandi imprese non era stato così. La liberalizzazione introdotta nel 2004 aveva dato il via a una fuga di massa dal mercato vincolato dei primi scaglioni liberalizzati, beneficiati da forti sconti, tanto che l' Enel ha mantenuto meno del 15% di quel mercato. Stavolta, invece, un' inchiesta dell' Università di Bologna ha mostrato come solo il 19% delle piccole aziende abbia approfittato della nuova opportunità per cambiare fornitore. Tra i motivi evidenziati nella ricerca, il più importante è legato alla bassa entità degli sconti, che non superano il 4%, mentre imprese e utenti si aspetterebbero vantaggi ben più consistenti, nell' ordine del 25-30%. Ma si tratta di traguardi impossibili da raggiungere, perché l' andamento dei prezzi della materia prima frenano qualsiasi beneficio. Non bisogna dimenticare che il prezzo di base del kilowattora messo in commercio è definito giorno per giorno dalla borsa elettrica, governata dal gestore del mercato elettrico. I costi comprendono una serie di aspetti strutturali, tra cui l' acquisto delle materie prime, la gestione dei macchinari, la distribuzione sulla rete e la sua manutenzione. I distributori, insomma, si trovano con un costo del kilowattora già definito per oltre il 90% da spese fisse. Il margine commerciale su cui possono modulare le loro proposte è di circa il 5%: troppo ristretto per poter formulare prezzi stracciati. Al momento, l' offerta dei fornitori di energia, come Enel, Edison, Sorgenia, Eni, Dynameeting, La220 e molti altri, comprese le grandi municipalizzate, si articola in tre diverse categorie. Quella di solito definita come «sicura» stabilisce un prezzo fisso del kilowattora e lo mantiene bloccato per un certo numero di anni, per assicurare il cliente dalle fluttuazioni dei prezzi, probabili a dir la verità in uno scenario di continua variazione delle quotazioni del petrolio. Esistono poi offerte scontate fino al 4-5% rispetto a quelle bloccate, ma variabili a seconda del valore del kilowattora acquistato sul mercato libero. Discorso a parte per le «tariffe verdi», che offrono energia prodotta completamente da fonti rinnovabili e quindi sono un pò più care, puntando sulla coscienza ambientale degli utenti. Enel infine propone anche una tariffa bioraria, con prezzi che dalle 20 alle 8 e nei weekend sono quasi la metà rispetto a quelli applicati di giorno. Ma quest' offerta diventa effettivamente interessante solo se almeno il 70% dei consumi avviene nelle fasce orarie privilegiate. Ma l' Authority insiste per stimolare la concorrenza in modo da ridurre le tariffe. Tra le ultime iniziative l' avvio di un sistema telematico di ricerca che consenta ai clienti finali di sfogliare, sul sito dell' Autorità, le varie offerte e di confrontarle. Le richieste di informazioni ai vari operatori sono già partite e il sistema dovrebbe essere attivato nel giro di qualche settimana. Sarà più facile, così, scegliere in piena libertà l' operatore più conveniente alle necessità di ognuno.