Per avere successo sul lungo periodo, una grande impresa deve trovare il modo di conciliare e perseguire obiettivi apparentemente in conflitto. Charles O' Reilly, professore alla Business School di Stanford, e uno dei più quotati esperti internazionali di leadership e innovazione, ha coniato il termine «organizzazione ambidestra».
Che cosa intende con il concetto di «ambidestra»?
«I manager davvero visionari non devono arrendersi al conflitto fra prodotti di alta o bassa qualità, fra strategia prudente o rischiosa, fra profitti di breve o di lungo periodo. Devono trovare un modo per conciliare yin e yang in una stessa organizzazione, anche se sembrano andare in direzioni opposte secondo una visione standard».
In pratica, come devono fare?
«In un' epoca di cambiamenti rapidi come questa, bisogna essere capaci di perseguire nello stesso tempo il core business dell' azienda, ma anche aprire nuovi fronti di espansione. In sostanza, si tratta di togliere risorse ai settori dove si vola già alto per identificare e sviluppare quelli in cui si volerà alto tra dieci anni, anche se può essere difficile da giustificare di fronte agli azionisti».
Facciamo qualche esempio pratico.
«Due casi concreti nello stesso settore, uno negativo e uno positivo: Polaroid e Kodak. Polaroid avrebbe avuto tutte le risorse necessarie per riconvertirsi in un' azienda di software se avesse perseguito il nuovo business in tempo. Ma è finita in bancarotta. Kodak, invece, ha saputo aprire nuovi fronti prima di perdere la guerra sul vecchio. E prospera».
Qual è il segreto per riuscire a barcamenarsi fra il vecchio e il nuovo?
«Non si può pensare che un progetto molto innovativo generi gli stessi profitti e le stesse dinamiche del core business. Essere ambidestri significa accettare di avere all' interno segmenti di business che vengono misurati con criteri diversi, non imporre la stessa strategia manageriale a tutto il gruppo».
In pratica?
«Ibm si è reinventata molte volte nei suoi cent' anni di vita, la sua principale fonte di reddito erano i mainframe e oggi sono i servizi, ma negli anni Novanta, quando ha cominciato ad emergere l' informatica distribuita, ha rischiato di fallire. Ibm ha risalito la china puntando sue due direttrici: i servizi a valore aggiunto e i sistemi cosiddetti midrange, che sono letteralmente esplosi prima nelle pmi e poi anche nelle grandi aziende, come snodo fra i grandi mainframe e le unità produttive decentrate. Ma prima che esplodessero sono passati anni, in cui i profitti tardavano ad arrivare. E' quello il momento più difficile».
In che senso?
«Gli azionisti premono per vedere i risultati e il management deve decidere se continuare gli sforzi o abbandonare un progetto che potrebbe diventare la fonte centrale di reddito del futuro, ma ancora non lo è. Decidere se tenere duro o cambiare strada è molto difficile. Per questo è importante capire che i nuovi business non vanno misurati con gli stessi parametri dei vecchi e bisogna dar loro tempo per svilupparsi».
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