Tentazione italiana: rompere il tabù nucleare

La rinascita dell' industria nucleare è un fenomeno globale: dalla Francia agli Stati Uniti, passando per la Russia e per la Cina, ovunque ci siano centrali atomiche in funzione si stanno mettendo in moto gli investimenti per cominciare a rimpiazzarle con una nuova generazione di reattori, più efficienti e più sicuri. In Francia, su 54 centrali una trentina andranno sostituite, la Russia ne ha in programma venti, mentre negli Stati Uniti ci sono 32 richieste di autorizzazione pendenti alla Nuclear Regulatory Commission per la costruzione di nuovi impianti. Per non parlare di Cina e India. Ma anche in Italia, unico Paese del G8 privo di centrali nucleari, il vento sta cambiando. Con la partecipazione dell' Enel alla costruzione dell' Epr, il nuovo reattore europeo di terza generazione a Flamanville, in Normandia, e l' acquisizione di quattro reattori operativi più altri due da completare in Slovacchia, il ritorno al nucleare dell' industria italiana è già cominciato. Finmeccanica, con Ansaldo Nucleare, è molto impegnata nella centrale di Cernavoda in Romania e partecipa allo sviluppo del reattore B1000 con la Westinghouse, che potrebbe diventare l' elemento pilota di molte operazioni future. Ora ne sono stati ordinati quattro dalla Cina, per cui a Genova ci si aspetta dei subappalti. Ansaldo e Sogin sono attive anche nel «decommissioning», un business in cui nei prossimi anni ci sarà molto da fare: si prevede la necessità di smantellare 2-300 reattori obsoleti da qui al 2020. Nel dibattito sempre più acceso sui danni dell' effetto serra e sull' eccessiva dipendenza dell' Italia dagli idrocarburi, si muove qualcosa anche sul fronte dell' opinione pubblica. Secondo un sondaggio svolto in febbraio dalla società specializzata Harris Poll per il Financial Times su diversi Paesi europei, gli italiani sono risultati i più nuclearisti di tutti, con un 58% di favorevoli all' atomo. E i politici, che ne stanno facendo un tema della campagna elettorale, se ne sono accorti. Per Silvio Berlusconi e Pier Ferdinando Casini il ritorno dell' Italia al nucleare è un cavallo di battaglia. Anche sul versante del Partito Democratico c' è qualche timida apertura. E di fronte alle riserve del ministro uscente Pier Luigi Bersani, che invita i nuclearisti a «fare due conti» invece di dare tutte le responsabilità agli ostacoli politici, per la prima volta alcuni industriali italiani in lotta contro il caro-greggio sono scesi sul piano pratico, ispirandosi al modello finlandese, dove la corsa al nucleare è già ripresa da anni con un reattore in costruzione e altri due in progetto. A2A, la multiutility nata dalla fusione tra Aem Milano e Asm Brescia, ha commissionato al Politecnico di Milano uno studio di fattibilità per la realizzazione di un presidio nucleare strutturato su almeno 4-6 impianti con una capacità installata di 10 o 15mila megawatt. Lo studio si occuperà anche dello stoccaggio delle scorie radioattive. Si tratta di rispondere a una serie di quesiti ingegneristici, geologici e finanziari, per offrire una possibile soluzione sulla scelta degli impianti, dei siti e dei costi che andrebbero affrontati nell' eventuale ricostituzione di un sistema nucleare italiano. Un compito essenziale per gettare le basi di un ragionamento obiettivo, che potrebbe aiutare la politica a superare le paure scatenate dall' incidente di Chernobyl e sfociate nel referendum dell' 87. L' esperienza finlandese, come quella italiana, parte dall' esigenza di abbattere la bolletta elettrica, molto sentita dalle industrie, grandi consumatrici di energia. La risposta a questo problema può venire solo da un consorzio. In Finlandia si sono raggruppate 60 imprese, impegnandosi a prelevare tutta l' energia prodotta dal nuovo impianto di Olkiluoto con contratti di lungo termine. Questo accordo ha annullato il rischio di mercato dell' operazione, consentendo di ottenere dalle banche un finanziamento a tasso molto favorevole. Così, malgrado l' elevato costo dell' impianto (stimato in 4 miliardi), si abbatte di molto il prezzo finale dell' energia: a Olkiluoto il megawattora costerà circa 30 euro, contro un prezzo medio di 75 euro sulla Borsa elettrica italiana. Meno della metà. * * * Pro Ricotti: «Può coprire il 20% del fabbisogno senza evidenti impatti sull' ambiente» Marco Ricotti, vicedirettore del dipartimento Energia del Politecnico di Milano, è stato chiamato da A2A ed Edison a stilare uno studio di fattibilità sul ritorno dell' Italia al nucleare. Si parte dall' esempio finlandese puntando alla realizzazione di un presidio nucleare da 15-20mila MW di potenza, quindi una decina di centrali. Perché sì al nucleare? «La questione va vista all' interno del problema energetico, che ha bisogno di risposte molteplici. Non si tratta di privilegiare il nucleare su altre fonti, ma di sfruttarle tutte nelle proporzioni adatte alle loro caratteristiche. Il nucleare si presta a fornire energia a basso costo a copertura del fabbisogno di base, con una piccola quantità di combustibile e un impatto nullo sull' ambiente». Come impatto nullo: e le scorie? «Le scorie prodotte da un presidio nucleare come quello preso in considerazione, che coprirebbe il 20-30% del fabbisogno energetico italiano, sono talmente ridotte da non presentare alcun problema. Ogni cittadino italiano produce circa 3.000 chili di rifiuti, di cui 100 tossici e di questi solo un chilo sarebbero nucleari. Ma in questo chilo rientrano anche le tute irraggiate degli addetti e gli strumenti utilizzati nel reattore. Le scorie pericolose, radioattive per più di 30 anni, peserebbero 50 grammi e finirebbero vetrificate in una sfera che sta nel palmo di una mano. Se gli altri Paesi trovano le risorse per stoccarle, perché non noi?» * * * Contro Zorzoli: «Difficile trovare nuovi siti e spingere le imprese a fare consorzi» Il problema essenziale? «È che l' Italia ha completamente smantellato il sistema di procedure su cui l' industria nucleare si regge». Gian Battista Zorzoli, esperto di energia e docente nei vari master dedicati all' argomento, non è un antinuclearista di principio ed è stato ai vertici dell' Enea e dell' Enel quando l' Italia era nel settore. Perché no al nucleare? «Lasciamo da parte la considerazione elementare che in un Paese dove non si riesce a costruire un termovalorizzatore sarebbe impossibile realizzare delle centrali nucleari. Resta un problema normativo di non poco conto: per costruire una centrale bisogna stilare un rapporto di sicurezza che a suo tempo era affidato alla direzione sicurezza e protezione del ministero dell' Industria. Senza questa struttura una centrale nucleare non è licenziabile. Ma quanti anni ci vorrebbero in Italia per rimettere in piedi un impianto regolatorio di questo tipo?». Me lo dica lei... «Tantissimi anni, mi creda. E poi i siti dove sono? Si parla dei siti originari, ma su quei terreni, dopo vent' anni, è ancora in corso lo smantellamento, per cui non sono praticabili: non si può costruire un impianto nuovo dove si sta ancora smantellando quello vecchio. Infine il progetto è finanziabile solo applicando il metodo finlandese, con un consorzio di imprese impegnate a ritirare l' energia a lungo termine. Questo consorzio dov' è? Per ora ho sentito solo dei forse. Come per Alitalia...»

Gli inglesi vanno pazzi per il vento italiano

L' Italia viaggia con il vento in poppa: il 2007 è stato un anno da record per l' eolico, la più remunerativa delle energie pulite. Con 602 megawatt installati, l' anno scorso il parco eolico italiano è cresciuto del 28%. E il 2008 si annuncia ancora più fruttuoso, con una potenza aggiuntiva stimata di 8-900 megawatt. L' industria italiana è in corsa per accaparrarsi le postazioni migliori: là dove il vento soffia a 15 metri al secondo, sulle aspre montagne irpine e sulle serre della Sila o sulle coste della Sicilia e della Sardegna, il fior fiore della finanza fa la fila per investire. Tutti pronti a convincere i contadini a cedere il loro avamposto più turbinoso, a intercettare i «facilitatori» di pratiche meglio inseriti con le amministrazioni locali, a prospettare piogge di royalties sulle comunità. Ma per ora sono gli inglesi di International Power a vincere la partita dell' eolico in Italia. All' inizio di quest' anno, in complesso, la potenza installata nelle fattorie del vento italiane ha toccato i 2.725 MW. Di questi, solo nel 2007 ne sono stati installati 602 tra Puglia, Sicilia, Campania, Calabria e Molise. Un risultato che colloca l' Italia al quarto posto nella classifica europea, dopo la Germania, la Spagna e la Danimarca. Ma il meglio deve ancora venire. Le previsioni relative al 2008, sulla base delle richieste di autorizzazione in corso, indicano una potenza eolica aggiuntiva di 8-900 megawatt, salvo blocchi ambientalisti. L' eolico, infatti, è ancora al centro di furiosi bisticci. Da un lato c' è chi - come Legambiente o Greenpeace - lo considera la nuova panacea per affrancare l' Italia dalla schiavitù del petrolio. Dall' altro c' è chi - come Italia Nostra - lamenta gli inestetismi delle pale, «brutte» sullo sfondo delle dolci colline toscane o sulle coste della Sardegna. Malgrado le resistenze, nell' eolico investono un po' tutti. L' Enel, campione mondiale delle rinnovabili con oltre 19.000 MW di potenza idroelettrica, eolica, geotermica e solare, va a caccia di pale sia in Italia sia all' estero, dalla Francia alla Grecia. Per la conquista di Enertad (132 MW eolici, ma punta a raggiungere i 350 in due anni) è scesa in campo la Erg dei Garrone, impegnandosi in una partita molto combattuta contro la Alerion di Giuseppe Garofano. Nell' eolico hanno investito i Moratti con la Sardeolica, la Api dei Brachetti Peretti, il gruppo Falck, che sogna di installare una «dorsale del vento» dall' Inghilterra all' Italia fino al Marocco, e anche il gruppo De Benedetti con Sorgenia. La spagnola Iberdrola ha già iniziato lo shopping da noi. Ma il primo operatore eolico italiano è un colosso energetico inglese attivo nei cinque continenti, con una capitalizzazione di Borsa di 9 miliardi di euro e una potenza installata di circa 31.000 MW, di cui 1.232 di eolico. International Power ha da poco rilevato per 868 milioni di euro i 562 megawatt eolici ex-Ivpc, la società dell' avvocato avellinese Oreste Vigorito, re dell' eolico made in Italy. Ora la nuova società, rinominata IP Maestrale e guidata da Marco Ferrando, punta al raddoppio entro il 2012. Il punto di partenza sono quattro parchi eolici già in fase di realizzazione (91 MW) sparsi tra Basilicata, Campania, Molise, Puglia, Sardegna e Sicilia. Il boom dell' eolico, d' altronde, non è solo un fenomeno italiano. Nel 2007, a livello globale, l' incremento registrato da questa fonte energetica è stato del 27%, con un balzo degli Stati Uniti di 5,2 gigawatt, seguiti dalla Spagna (+3,5 GW) e dalla Cina (+3,4 GW). Il giro d' affari globale di questo mercato supera ormai i 25 miliardi di euro. In Europa, l' incremento del 18% ha consentito di raggiungere i 56,5 GW installati. Buono anche il confronto con le altre fonti, visto che l' anno scorso l' eolico ha totalizzato il 40% delle nuove installazioni nella Ue. Dal 2000 sui 158 GW complessivamente installati nell' Unione europea, 47 sono eolici, 88 a gas, 9,6 a carbone, 4,2 a olio combustibile, 3,1 idroelettrici, 1,7 a biomasse e 1,2 nucleari.

In Spagna il primo impianto acchiappa-fumi

Sorgerà a Puertollano, in Spagna, il primo impianto del mondo di cattura della CO2 a monte della combustione. A realizzarlo sarà l' Enel, insieme a Edf, Iberdrola, Edp, Siemens e altri, riuniti nella società Elcogas che gestisce una centrale a carbone gassificato a cento chilometri a Sud di Madrid. La cattura e lo stoccaggio della CO2 è una delle misure previste dal pacchetto energia presentato a gennaio dalla Commissione Ue. Bruxelles chiede alle aziende energetiche europee un impegno formale a sviluppare progetti che consentano entro il 2030 di stoccare sottoterra - prevalentemente in giacimenti di metano ormai esauriti - una buona quota di CO2. L' obiettivo è arrivare a una dozzina di impianti in Europa per un investimento complessivo di circa 6 miliardi di euro. Le principali imprese energetiche europee hanno creato a questo fine la Zero Emissions Platform. L' impianto pilota di Puertollano, che prevede la separazione della CO2 in precombustione e la produzione di idrogeno, sarà avviato nella prima metà del 2009 con un investimento previsto di 18,5 milioni di euro, di cui 15,6 forniti dal consorzio e il resto da istituti scientifici spagnoli.

A Bruxelles non piacciono le maxi sovvenzioni

Con oltre 175 euro a megawattora, l' Italia è il Paese della Ue che concede gli incentivi più alti alle fonti rinnovabili. Questo il responso dell' ultimo rapporto di Bruxelles. Come nel precedente studio, la Commissione boccia il sistema dei certificati verdi e in generale i modelli di sostegno in cui il regolatore determina la quantità di generazione da fonti rinnovabili necessaria per raggiungere i propri obiettivi e impone un corrispondente obbligo di immissione. Questo tipo di incentivi, usati in sette Paesi dell' Unione - fra cui l' Italia, il Regno Unito e la Svezia - sono ritenuti meno efficaci rispetto ai sistemi in cui il regolatore fissa un livello di incentivo senza imporre alcun obbligo d' immissione. La Spagna è il modello cui guarda Bruxelles: offre ai suoi operatori eolici incentivi attorno agli 80 euro a megawattora ed è al secondo posto in Europa per lo sviluppo di questa fonte, contro i quasi 150 euro del Belgio e gli oltre 125 del Regno Unito, che sono ben più indietro. L' Italia è considerata il fanalino di coda, insieme alla Francia. A tre anni dalla scadenza del 2010, peraltro, l' Unione nel suo complesso non sembra in grado di rispettare gli obiettivi, dato che nel 2007 la quota di rinnovabili copriva a malapena il 15% della generazione totale, a fronte di un obiettivo finale del 21%. Il ritardo dipende soprattutto dal rallentamento dell' idroelettrico, che copre ancora il 65% della generazione rinnovabile europea e soffre del riscaldamento del clima.

Robert Kaplan

Perché persiste un gap fra le ambizioni di un' azienda e la sua performance? Questa è la domanda che si è posto vent' anni fa Robert Kaplan, uno dei più famosi docenti della Harvard Business School. La sua risposta è contenuta in un articolo pubblicato nel ' 92 sulla Harvard Business Review assieme a David Norton: «Perché nella maggior parte delle aziende esiste una frattura tra la formulazione della strategia e la sua esecuzione». In quello studio, che ha cambiato la vita di molte multinazionali, Kaplan formula anche la sua soluzione al problema: un sistema che consenta di tradurre la strategia dell' impresa in un insieme coerente di modelli di performance, facilitandone la misurabilità. Da allora ad oggi, quasi la metà delle 1.000 imprese di Fortune ha adottato esplicitamente questo modello di misurazione della performance, chiamato Balanced Scorecard. Il suo modello punta a spostare il focus dei manager dal successo finanziario immediato alla sostenibilità di lungo periodo della loro strategia.

Se le istituzioni finanziarie avessero seguito i suoi consigli, forse la crisi dei subprime si sarebbe evitata?

«La Balanced Scorecard induce certamente una visione di lungo termine che le istituzioni finanziarie non hanno saputo mantenere in questi ultimi anni. Ma non si può dire che seguendo il mio modello la crisi si sarebbe evitata. Anzi, direi che alla luce di questa esperienza dovrò dare più peso alla gestione del rischio».

Il suo sistema ha retto bene a fenomeni più recenti come la globalizzazione o la diffusione della web economy?

«La base del modello è rimasta sempre valida, ma nel corso del tempo abbiamo aggiornato una serie di dettagli».

Di solito si compete crescendo, con fusioni e acquisizioni...

«Strutture nuove creano problemi organizzativi nuovi, difficoltosi quanto quelli che cercano di risolvere. Nel tentativo di cambiare paradigma si creano e si lasciano in eredità sistemi che poi si rifiutano di morire, mentre una grande quantità di conoscenza implicita viene persa strada facendo. Troppo spesso manca un efficace coordinamento tra i diversi settori della stessa azienda».

Gli insuccessi delle aziende non derivano solo da strategie sbagliate...

«Le strategie possono anche essere sbagliate, ma molto più spesso i problemi derivano dalla mancata attuazione della strategia. In molte aziende la strategia non è condivisa, il suo grado di attuazione non è misurabile, i processi non sono progettati in linea con le priorità strategiche e le risorse non sono allocate in loro funzione. L' organizzazione, la formazione e i sistemi di incentivazione sono sviluppati a compartimenti stagni. Troppe imprese hanno una strategia formale, ma nessun modo pratico per esprimerla ai dipendenti, oppure non hanno gli obiettivi della strategia collegati al budget. Le domande che bisogna farsi sono ovunque le stesse».

Quale consiglio darebbe all' amministratore delegato di una grande impresa?

«Gli direi semplicemente di andare da uno dei suoi dipendenti e di fargli questa domanda: "Per favore, può spiegarmi la mia strategia?". Se è in grado di spiegargliela, vuol dire che la sua gestione funziona».

La carta di E.on spariglia il risiko dell'energia

L' Italia è al centro della strategia di espansione di E.on verso il Mediterraneo. Il colosso tedesco, la più grande compagnia energetica del mondo a capitale interamente privato, ha appena costituito una nuova società, E.on Italia, in cui sono confluite tutte le attività già esistenti - Thüga e Dalmine Energie, attive nella distribuzione e vendita di gas e di elettricità - e in cui verranno integrate le centrali Endesa e il rigassificatore in costruzione al largo di Livorno dopo l' accordo con Enel.Con le nuove centrali E.on si collocherà al terzo posto fra gli operatori italiani, a un' incollatura da Edison. Ma punta ben più in alto. «Per noi l' Italia è un mercato dal grande potenziale, nel quale puntiamo a un ruolo da leader e a quote rilevanti sia nel gas, sia nell' energia - spiega Klaus Schaefer, ad di E.on Italia -. L' Italia è un investimento strategico di lungo periodo: stiamo lavorando all' interconnessione Nord-Sud delle reti di trasporto del gas europee e se l' Italia saprà dotarsi dei rigassificatori l' alleanza con noi può diventare fortissima». Sbocco sul Mediterraneo In pratica, lo sbocco sul Mediterraneo che il gigante di Dusseldorf stava cercando in Spagna con il tentativo fallito di comprare Endesa, ora si sta spostando sull' Italia: «Con l' ingresso nel Mediterraneo - precisa Schaefer - E.on allarga ancora di più la sua equilibrata e distribuita presenza europea». Una presenza molto ingombrante nella prospettiva di quella che Schaefer chiama «l' inevitabile integrazione del mercato energetico europeo». Con lo spacchettamento di Endesa, Enel si porta così in casa un potente rivale, molto ben radicato soprattutto nel Nordest del Paese, dove risiede il grosso dei suoi clienti, e ben deciso a dar fastidio anche a Eni nel mercato del gas. Closing a giugno Non a caso il perimetro della cessione - a sei mesi dalla chiusura dell' Opa di Enel e Acciona su Endesa - è ancora ben lontano dall' essere definito, così come il prezzo d' acquisto. Il termine per il closing, concordato con il numero uno di E.on, Wulf Bernotat, e ribadito qualche giorno fa dall' ad di Enel Fulvio Conti, è fissato a giugno. Conti però deve prima mettersi d' accordo con Asm Brescia (ora in A2A), che controlla il 20% di Endesa Italia e che aveva già accantonato i fondi per acquisire anche il resto, attribuito invece a E.on dagli accordi internazionali. La potenza di fuoco Si tratta di un patrimonio produttivo da oltre 7 megawatt di potenza, che comprende cinque centrali termoelettriche - in parte ereditate dalla stessa Enel con la privatizzazione del 2001 - una buona capacità idroelettrica e sette parchi eolici, oltre a una partecipazione nel rigassificatore di Livorno. Le trattative, a quanto pare, vanno per le lunghe. Chi si affretterebbe, del resto, a mettersi in casa un competitor di questo peso? E.on, da parte sua, non ha fretta. Costruisce una centrale a gas in Piemonte, a Livorno Ferraris, che entrerà in funzione nel giro di poche settimane. Fa trading e vende elettricità ai clienti industriali. Allarga la base di mercato con una serie di partecipazioni nelle utilities locali, dall' Amga di Udine alla marchigiana MeTeMa, passando per la lombarda EnerCom. Fornisce gas a 850mila utenti sparsi su 340 Comuni attraverso le sue reti di distribuzione e di vendita. Prepara la sua struttura societaria e la sua squadra in attesa del big bang. Nominato l' amministratore delegato Klaus Schaefer e il capo della divisione commerciale Luca Dal Fabbro, strappato a Enel, ora si attende il closing su Endesa per scegliere il capo della produzione, che potrebbe anche provenire dal versante spagnolo. Sul fronte commerciale, le seconde linee del management sono già designate, le altre posizioni saranno riempite nelle prossime settimane. Oltre alle sedi istituzionali di Milano e Roma, E.on Italia avrà un cuore operativo a Verona, cui faranno capo i clienti del Nordest e anche le attività di supporto ai servizi commerciali nazionali, come il call center e le fatturazioni. Un mercato in tre blocchi Un' articolazione che già suggerisce quale direzione prenderanno le alleanze del nuovo arrivato sul mercato italiano, che potrebbe diventare il centro gravitazionale su cui si concentreranno le attenzioni delle ex municipalizzate del Nordest, molto in ritardo nel loro processo di aggregazione. Con l' ingresso del nuovo player s' intravedono così tre grandi blocchi, oltre agli ex monopolisti Eni e Enel, nel futuro del mercato italiano dell' energia: a Nordovest i francesi di Edf, con Edison e A2A, a Nordest i tedeschi di E.on con le ex municipalizzate locali, al Centro Suez con Acea. Sorgenia, Hera e Iride prima o poi dovranno scegliere da che parte stare.

Jim Collins

Le imprese gestite bene non devono aver paura delle crisi globali come quella che stiamo attraversando oggi. Per Jim Collins - autore di due classici del management come «Good to Great» e «Built to Last» - è proprio nei tempi difficili che si distinguono meglio le imprese buone da quelle cattive. «Il mio messaggio ai bravi leader è: abbracciate i tempi difficili come buoni amici, non respingeteli come un nemico». Il tono messianico tradisce la ricerca dell' assoluto, che Jim Collins persegue meticolosamente fin dai tempi in cui insegnava a Stanford, vent' anni fa. Ma le argomentazioni sono solidamente piantate in anni e anni di analisi gestionale. Nei suoi libri si descrive un metodo universale che dovrebbe servire per arrivare alla gestione ottimale.

Ma è una visione apparentemente statica: resta valida anche nei periodi di grande turbolenza?

«Al contrario, proprio nei periodi turbolenti il mio metodo diventa particolarmente utile. In epoche come queste è ancora più importante avere un leader di alto livello, quello che ho chiamato "Livello 5", che non sia focalizzato sulla sua carriera ma solo sugli interessi dell' azienda, che persegua lealmente il bene comune senza perdersi nei giochetti di potere o farsi distrarre dagli interessi clientelari dei gruppi che gli gravitano intorno».

Talvolta venire a patti con il potente di turno può portare vantaggi all' azienda...

«Sono sempre vantaggi di corto respiro. Dalle mie ricerche ho capito che scendere a compromessi, anche per motivi che lì per lì possono sembrare validi, alla lunga mina la solidità dell' impresa».

Quindi l' integrità fa premio sul resto. E la competenza?

«Un buon leader deve conoscere il settore in cui si muove, ma i dettagli tecnici sono irrilevanti. Le doti di carattere sono molto più importanti: dev' essere testardo ma umile, ambizioso ma disciplinato. Malgrado le differenze tra i diversi settori e i mutamenti introdotti dalle nuove tecnologie, dalla globalizzazione o dalle strette regolatorie, ci sono alcuni fatti fondamentali che non cambiano mai nella gestione aziendale. E' di quelli che si deve occupare».

Qual è il segreto delle aziende che riescono a superare la mediocrità e a entrare nei libri di storia?

«L' importanza essenziale del fattore umano emerge sempre in tutte le aziende di successo, da P&G a General Electric, da Philip Morris a Microsoft. Un' azienda che ha gli uomini giusti nei posti giusti può superare brillantemente qualsiasi sfida e qualsiasi imprevisto, dall' esaurimento del petrolio alla terza guerra mondiale. Per questo un buon leader deve modellare tutte le sue strategie sul "chi", non sul "cosa" o sul "come"».

Dovrebbe occuparsi solo di risorse umane?

«Questa è la sua prima responsabilità. Se riesce ad assumere le persone giuste nel team di comando e a schierarle nelle mansioni che sono più portate a fare è già a metà dell' opera. D' altra parte non deve avere tentennamenti nel licenziare: quando capisce che un suo collaboratore non è adatto a quel ruolo, deve rimuoverlo».

Jim Collins

Le imprese gestite bene non devono aver paura delle crisi globali come quella che stiamo attraversando oggi. Per Jim Collins - autore di due classici del management come «Good to Great» e «Built to Last» - è proprio nei tempi difficili che si distinguono meglio le imprese buone da quelle cattive. «Il mio messaggio ai bravi leader è: abbracciate i tempi difficili come buoni amici, non respingeteli come un nemico». Il tono messianico tradisce la ricerca dell' assoluto, che Jim Collins persegue meticolosamente fin dai tempi in cui insegnava a Stanford, vent' anni fa. Ma le argomentazioni sono solidamente piantate in anni e anni di analisi gestionale. Nei suoi libri si descrive un metodo universale che dovrebbe servire per arrivare alla gestione ottimale.

Ma è una visione apparentemente statica: resta valida anche nei periodi di grande turbolenza?

«Al contrario, proprio nei periodi turbolenti il mio metodo diventa particolarmente utile. In epoche come queste è ancora più importante avere un leader di alto livello, quello che ho chiamato "Livello 5", che non sia focalizzato sulla sua carriera ma solo sugli interessi dell' azienda, che persegua lealmente il bene comune senza perdersi nei giochetti di potere o farsi distrarre dagli interessi clientelari dei gruppi che gli gravitano intorno».

Talvolta venire a patti con il potente di turno può portare vantaggi all' azienda...

«Sono sempre vantaggi di corto respiro. Dalle mie ricerche ho capito che scendere a compromessi, anche per motivi che lì per lì possono sembrare validi, alla lunga mina la solidità dell' impresa».

Quindi l' integrità fa premio sul resto. E la competenza?

«Un buon leader deve conoscere il settore in cui si muove, ma i dettagli tecnici sono irrilevanti. Le doti di carattere sono molto più importanti: dev' essere testardo ma umile, ambizioso ma disciplinato. Malgrado le differenze tra i diversi settori e i mutamenti introdotti dalle nuove tecnologie, dalla globalizzazione o dalle strette regolatorie, ci sono alcuni fatti fondamentali che non cambiano mai nella gestione aziendale. E' di quelli che si deve occupare».

Qual è il segreto delle aziende che riescono a superare la mediocrità e a entrare nei libri di storia?

«L' importanza essenziale del fattore umano emerge sempre in tutte le aziende di successo, da P&G a General Electric, da Philip Morris a Microsoft. Un' azienda che ha gli uomini giusti nei posti giusti può superare brillantemente qualsiasi sfida e qualsiasi imprevisto, dall' esaurimento del petrolio alla terza guerra mondiale. Per questo un buon leader deve modellare tutte le sue strategie sul "chi", non sul "cosa" o sul "come"».

Dovrebbe occuparsi solo di risorse umane?

«Questa è la sua prima responsabilità. Se riesce ad assumere le persone giuste nel team di comando e a schierarle nelle mansioni che sono più portate a fare è già a metà dell' opera. D' altra parte non deve avere tentennamenti nel licenziare: quando capisce che un suo collaboratore non è adatto a quel ruolo, deve rimuoverlo».

Acerra: A2A non rifiuta più

Tre gare andate deserte: per rilevare il termovalorizzatore di Acerra, tassello fondamentale nel ciclo dei rifiuti campano che il commissario Gianni De Gennaro sta cercando di rimettere in moto, finora non si è presentato nessuno. I lavori sono fermi, mentre le immondizie si accatastano per le strade di Napoli. Fisia, la società di Impregilo che lo ha costruito, è stata bloccata nel giugno scorso da un sequestro della magistratura. E le due imprese più interessate, il colosso francese Veolia e la lombarda A2A, che gestisce l' impianto modello di Brescia, alla fine si sono tirate indietro. «Mancavano le condizioni», fanno sapere. Ma ora è cambiato qualcosa. Con due decreti in pochi giorni, il governo uscente ha rimosso gli impedimenti fondamentali, che bloccavano l' affidamento da mesi. Ha eliminato gli stretti limiti normativi che mettevano fuorilegge, per carenza di potere calorifico, le eco-balle prodotte dai sette impianti esistenti e sempre più intasati, che così potranno essere bruciate direttamente, salvo rivolte di piazza. E ha risolto il problema della redditività, estendendo ai nuovi termovalorizzatori campani gli incentivi Cip6. Con queste premesse, le aziende aspiranti potrebbero starci: i segnali che trapelano da Brescia e da Veolia Italia sono chiari. «Siamo molto interessati - spiega Antonio Bonomo, responsabile del settore energia per l' Asm ora fusa in A2A -. Ma, se partecipiamo alla gara, vogliamo essere sicuri di poter andare fino in fondo. Siamo abituati a fornire ai cittadini un servizio di qualità e a mantenere le promesse». Il quarto bando è imminente, ci sta lavorando il commissario liquidatore Goffredo Sottile. «Uscirà nel giro di una settimana - conferma Sottile - e poi bisogna attendere le offerte. Nel giro di un paio di mesi potremmo avere affidato l' appalto. Con la trattativa privata avremmo potuto accelerare i tempi, ma abbiamo preferito la gara, che innesca meccanismi di concorrenza più trasparenti. Dobbiamo fare presto, ma vogliamo anche evitare cha l' operazione vada deserta una quarta volta». Non tutti i problemi, naturalmente, sono stati risolti. Permangono le incertezze politiche e di ordine pubblico, con il sindaco di Acerra, Espedito Marletta, che minaccia ricorsi al Tar contro gli ultimi decreti del governo, e il senatore Tommaso Sodano, capolista in Campania per la Sinistra Arcobaleno, che lo sostiene nella sua battaglia decennale contro il termovalorizzatore. Combattuta a colpi di occupazioni, blocchi ferroviari e guerriglia urbana. L' unico punto sul quale le aziende pretendenti sono tranquille è l' impianto, considerato dagli interessati uno dei più avanzati d' Europa sotto il profilo delle emissioni. Per completarlo basterebbero 5 mesi di lavoro e 70 milioni di euro. Poi, terminate le necessarie verifiche, si potrebbe cominciare a smaltire in loco l' enorme montagna di immondizie accumulate in questi anni di crisi sul territorio campano: sei milioni di tonnellate di eco-balle già pronte, più altre 250mila tonnellate di rifiuti arretrati, di cui 4 mila per le strade di Napoli. E crescono. «Il termovalorizzatore sarebbe in grado di bruciarne 600 mila all' anno, producendo abbastanza energia elettrica da soddisfare una cittadina di medie dimensioni», spiega l' amministratore delegato d di Impregilo, Alberto Rubegni. Per ora, invece, la soluzione più praticata per tamponare la crisi è l' export di pattume: a 215 euro la tonnellata, 400 mila euro al giorno ai ritmi attuali, da sette anni i rifiuti campani vanno ad alimentare diversi termovalorizzatori tedeschi, fra cui Wuppertal e Colonia: costruiti in anni recenti dalla stessa Fisia che ad Acerra non riesce ad andare né avanti né indietro.

John Kotter

John Kotter, docente alla Harvard Business School e una delle autorità mondiali in materia di leadership, è convinto che la capacità di comandare non sia un dono innato, ma un' attitudine da imparare. Il problema è che non si può imparare nel momento in cui ce n' è più bisogno. E questo è uno di quei momenti.

Perché?

«È nei momenti di transizione e di difficoltà, quando diventa complicato capire dove va il mondo, che i leader sono più necessari, per dare quel colpo di timone che introduce al cambiamento. Se l' economia va bene, la congiuntura è stabile e le cose vanno avanti da sole, c' è meno bisogno di gente che sappia comandare. Ma oggi non siamo in questa situazione...»

Quindi?

«È qui che l' educazione alla leadership diventa più importante. Ma per educare la gente al comando ci vuole molto tempo, l' ideale sarebbe cominciare già negli anni del liceo, introducendo corsi per i ragazzi di quell' età sulle capacità fondamentali per un leader, che gli torneranno utili più tardi. Non si può pretendere che un leader sia già pronto ad agire se gli mancano le nozioni fondamentali per guidare il cambiamento».

E invece?

«Paradossalmente, ai top manager di regola si chiede esattamente il contrario. Un buon amministratore delegato deve sapersi inserire senza scosse al vertice di un' impresa e il suo compito principale, se l' azienda va bene, è solo gestire l' esistente, valorizzarlo al massimo senza cambiare nulla. I manager sono sottoposti a una fortissima pressione in questo senso: la buona gestione non implica il cambiamento, anzi, di solito lo scansa».

Cosa succede in tempi difficili come questi?

«Il mondo di oggi è in preda a enormi cambiamenti: le nuove tecnologie e la globalizzazione sono i due filoni principali, ma in una mia recente analisi più dettagliata ne ho identificati 53, tutti decisamente molto importanti. Il mondo ha superato i sei miliardi di abitanti e il gap fra quello che abbiamo e ciò di cui avremo bisogno domani cresce ogni giorno di più. E' chiaro che in queste circostanze un' azienda ferma non può sopravvivere».

Lei cosa consiglia?

«Lo spiego nel mio libro "Our Iceberg is Melting" (tradotto in italiano da Sperling & Kupfer, ndr): il buon leader deve prendere la situazione in mano e introdurre i cambiamenti necessari a fronteggiare le nuove condizioni in cui l' azienda si trova ad operare. Ci sono otto passaggi fondamentali per riuscire nel colpo di timone. Deve creare un senso di urgenza negli altri, mettere insieme un buon team, sviluppare una nuova strategia, comunicarla con attenzione, rimuovere tutte le barriere che impediscono agli altri di muoversi, produrre qualche rapido successo, continuare a esercitare una pressione inesorabile anche dopo i primi successi e infine mantenere il nuovo corso con fermezza, fino a farlo diventare parte della cultura aziendale. Se questa sequenza funziona nei tempi giusti, l' azienda riuscirà a emergere dalla crisi. Altrimenti finirà per soccombere».

Ma si arriva alla Casa Bianca passando dal web?

Si dice che per stabilire un collegamento tra ogni essere umano e ogni altro non sia necessario scalare più di sei livelli di relazioni personali. In effetti, se ogni componente di un network fosse capace di reclutare cento conoscenti, basterebbe allargarsi di tre livelli e ognuno di loro avrebbe un milione di amici. E' su questo principio che si basano i siti di social networking ed è per questo che sono diventati così importanti nella campagna elettorale americana. Nemmeno John McCain, a dispetto dell'età avanzata, è esente dall'interazione online con i potenziali elettori e in onore di MySpace ha cominciato a chiamare McCainSpace il suo sito interattivo. Sul fronte democratico, Barak Obama prevale nettamente su Hillary Clinton: sia su Facebook che su MySpace la sua pagina ha attratto molti più amici di quella della rivale. Il suo video musicale “Yes We Can” è stato visto più di un milione di volte su YouTube. Ma serve? In altre parole: vincere la battaglia del web può tornare utile nel giorno in cui è davvero importante, il giorno delle elezioni? Dalla storia delle campagne elettorali precedenti, sembrerebbe di no. Nel 2004, il passaparola sul network di Meetup e il supporto dei bloggers di sinistra avevano spinto alla ribalta della corsa alla nomination democratica un candidato pressoché sconosciuto, l'ex governatore del Vermont Howard Dean. Ma questo non lo ha salvato da un tonfo clamoroso appena si è passati dal mondo virtuale ai fatti reali: Dean è arrivato terzo in Iowa e quindi è sceso rapidamente dalla giostra. Con l'applauso della blogosfera, che in breve tempo, vista la sua totale incapacità di comunicare nel mondo reale, lo aveva abbandonato. Ne deriva la sensazione che il supporto del popolo della rete possa rivelarsi davvero molto instabile. La crescente importanza del voto giovanile, però, accentua l'interesse dei candidati per il networking online. Il vecchio adagio secondo cui i giovani non vanno a votare sembra passato di moda. Gli exit polls suggeriscono che il voto giovanile sia stato decisivo nella vittoria di Obama in Georgia: il senatore nero ha attratto oltre l'80% dei consensi dalla fascia 18-24. Ma perfino prima del Super Tuesday l'affluenza dei giovani alle urne era cresciuta drammaticamente rispetto alle consultazioni precedenti. In Iowa, ad esempio, l'affluenza dei votanti nella fascia d'età 18-24 è arrivata quest'anno al 13%, dal 3% del voto del 2000 e dal 4% del 2004. In New Hampshire l'affluenza dei giovani è stata ancora più consistente, arrivando al 43% dal 18% nel 2004. A questo boom non sono certamente estranei i siti di social networking. "Per raggiungere gli elettori più giovani è molto più efficace lanciare un messaggio su quei siti piuttosto che metterlo sulla homepage del candidato o farlo circolare per e-mail", commenta Thomas Gensemer, direttore di Blue State Digital, una società di consulenza che lavora sulla campagna elettorale dei democratici. Joe Rospars, il partner di Gensemer, ha lasciato Blue State Digital per gestire la campagna online di Obama. Peter Daou, suo omologo per Hillary Clinton, è convinto che i nuovi media stiano rivoluzionando il processo democratico: "Internet sta diventando sempre più centrale nella vita politica", dice. "Nel 2004 YouTube, Facebook, MySpace non giocavano alcun ruolo. Oggi è cambiato tutto. E chissà come sarà cambiato alle prossime presidenziali". Daou e Gensemer sono chiaramente attirati dalla dimensione di questi network. Lanciare un messaggio su MySpace significa raggiungere 300 milioni di utenti registrati, su Facebook o su orkut oltre 60 milioni, su Friendster 50, su Bebo 40 e via enumerando. Gigantesche catene di Sant'Antonio che hanno un impatto tremendo sulla vita dei ragazzi che le frequentano. Resta il fatto che la dimensione di un network non sempre risulta efficace per centrare qualsiasi tipo di obiettivo. I mercati, in cui la gente entra per mettere a segno delle transazioni, beneficiano certamente della partecipazione di massa: i venditori vogliono raggiungere il maggior numero possibile di compratori e i compratori vogliono scegliere dal maggior numero possibile di offerte. Meg Whitman insegna. Ma non è detto che il processo elettorale funzioni allo stesso modo. Per dare fiducia e condividere i valori degli amici che partecipano a un network ci vuole il senso della comunità. E per soddisfare il bisogno di comunità, un social network non dovrebbe assomigliare a una metropoli anonima che si estende fino all'orizzonte, ma piuttosto - come dice Hillary - a un villaggio. I network online, invece, tendono ad inflazionare il termine "amico" fino a farlo annegare in una massa sterminata. Provare per credere. Aprendo una pagina su Facebook, nel giro di una settimana si può essere sommersi da duecentomila contatti. Fine del gioco. A me è capitato e non sono l'unica. Solo pochissimi network online, come ad esempio aSmallWorld, puntano a mantenere la cerchia il più possibile ristretta per evitare di annacquare il target. La dimensione di un network - insegna Esther Dyson - diventa un vantaggio soltanto nel caso in cui tutti i partecipanti siano interessati alla stessa cosa. Conoscere l'anima gemella. Condividere film o musica. Scambiare manga. Organizzare attivismo sociale, ambientale, religioso. Ricerca scientifica o medica. Giochi di ruolo. Investimenti finanziari. Viaggi. Libri. Ricette. Come diceva Robert Putnam, nel suo libro Bowling Alone: "La persone, che siano proprietari di Chihuahua o azionisti della Walt Disney, si organizzano in gruppi". Poi però ci sono i gruppi che parlano chiaro e quelli che mica tanto. Prendiamo LinkedIn, un social network su cui gravitano 19 milioni di abitanti di questo pianeta e che mette l'accento sulla posizione professionale dei componenti. Essere iscritti facilita molto le relazioni paritarie fra professionisti dello stesso settore o gli scambi fra settori diversi. Ma LinkedIn (come molti altri network) consente alle persone di allargare i propri contatti di lavoro fino a quattro livelli. Un "leverage" degno di un hedge fund. In pratica, se qualcuno vuole entrare in contatto con una persona che figura nella cerchia di conoscenti di un altro, può chiedergli di presentargliela. E questo fino a quattro livelli di distanza. Reid Hoffman, fondatore di LinkedIn, sostiene che la libertà di passare in rassegna i contatti dei tuoi conoscenti e dei loro conoscenti e così via semplifica molto la possibilità di gettare ponti in una certa direzione. Nessuno ne dubita. Il problema è che spesso la gente si iscrive a un network di questo tipo proprio perché vuole ottenere un certo contatto. Tanto che gli iscritti ai network cominciano a sentire il peso di una variante dello spam, chiamata in gergo snam (da "social network"), ovvero un fiume in piena di richieste di favori di vario tipo da parte di altri membri del loro network. E cominciano a sorgere barriere per mantenere il fenomeno entro limiti accettabili. La tecnologia, evidentemente, non può eliminare frizioni e disagi tipici della socializzazione di massa. Assemblare una collezione di migliaia di "amici" può risultare divertente per un po', ma alla lunga stanca. L'audience di MySpace si è ridotta del 9% nel 2007 in base a un'indagine Nielsen, dopo anni di tassi di crescita fenomenali. Facebook ha vissuto il primo mese di declino in gennaio, con una contrazione del 5% rispetto a a dicembre 2007. Tanto che qualcuno comincia a mettere in dubbio il luminoso futuro dei network online, oltre alla loro efficacia in campagna elettorale. E definire il valore di mercato di queste aziende è sempre meno agevole. La piccola partecipazione appena comprata da Microsoft in Facebook (1,6%), ad esempio, conferisce al sito un valore teorico di 15 miliardi di dollari. Ma il prezzo pagato dal gigante di Redmond è stato criticato da molti come assolutamente esagerato, per una società di appena tre anni di vita che genera un giro d'affari da meno di cento milioni di dollari all'anno. Azionisti di network, che sia arrivato il momento di vendere?

L'Ulivo non c'è più, il risiko cambia giro

Dopo l' aggregazione di Aem Milano e Asm Brescia, che ha dato vita alla maxiutility lombarda A2A, riparte la marcia di avvicinamento fra Iride e Hera, passando per Enìa. Dal valzer delle utilities del Nord, invece, sembra ormai tagliata fuori Acea, l' ex municipalizzata romana, un po' per l' uscita di scena di Walter Veltroni dal Campidoglio e un po' per la fusione, attesa entro metà 2008, tra Gaz de France e Suez, che aumenterà il peso dei francesi, già azionisti di Acea. Marta Vincenzi, sindaco di Genova, ha aperto le danze richiamando i sindaci emiliano-romagnoli a un incontro, che dovrebbe svolgersi all' inizio di marzo, ma il pallino è in mano a Hera. «Già questo giovedì - dicono a Bologna - è fissata una riunione fra i sindaci che potrebbe essere decisiva». È da lì che deve uscire una chiara indicazione di campo per l' ex municipalizzata, ancora sospesa fra l' opzione Nord-Ovest e la via capitolina. Sergio Cofferati, principale azionista di Hera con il 15%, fino ad oggi si sentiva vincolato a una promessa fatta a Walter Veltroni di stringere un' alleanza con Acea. Ora gli interessi di Veltroni sono rivolti altrove e anche su Cofferati girano voci di disimpegno dalla politica cittadina. Sembra quindi arrivato il momento giusto per uscire dal pantano in cui Hera si era arenata quest' estate, quando sembrava imminente una decisione. Tutti gli altri sindaci (a eccezione di Ferrara) vorrebbero indirizzare gli sforzi di aggregazione verso Torino e Genova, includendo Enìa. Gli emiliani di Enìa, intanto, si stanno muovendo per conto loro, ponendo le basi di un' unione con Iride limitata all' energia, che potrebbe allargarsi anche a Hera se il dialogo si sblocca. «Il nostro è un problema industriale: abbiamo una buona distribuzione - spiega l' amministratore delegato di Enìa, Ivan Strozzi - ma non produciamo energia. Fare una holding con chi è più forte nella produzione serve ad avere massa critica nell' approvvigionamento e nel trading. È per questo che abbiamo messo mano all' ipotesi di alleanza». L' utility emiliana è anche partner di A2A in Delmi, la società che controlla Edison insieme a Edf. «Su questo fronte ci sarà un cambiamento fra breve, quando Delmi sarà incorporata in A2A e quindi anche noi entreremo a far parte direttamente dell' azionariato», fa notare Strozzi. I concambi non sono ancora definiti, ma si parla di un 3-4%. Enìa si troverà così al crocevia fra i due grandi movimenti di aggregazione che muovono le ex municipalizzate del Nord e potrà giocare contemporaneamente su due tavoli. Due tavoli che nel tempo, secondo la visione del sindaco di Brescia Paolo Corsini, potrebbero diventare uno solo, con uno scenario finale di aggregazione completa da Torino a Bologna, passando per Genova, Milano, Reggio Emilia e le altre, sul modello della tedesca Rwe. Ma questo è solo un miraggio lontano. «Ci sono grandi vantaggi nelle aggregazioni di questo tipo, soprattutto sul fronte degli approvvigionamenti - spiega Andrea Gilardoni, economista della Bocconi ed esperto di utilities - ma anche alcuni svantaggi: ad esempio le difficoltà di governance. Nella situazione attuale, mi sembra prioritario far funzionare le aggregazioni che ci sono già piuttosto che allargare troppo il campo». Per adesso, ci si attiene quindi agli studi di Bain e Mediobanca, commissionati da Iride, che mettono in luce la convenienza di un matrimonio fra Iride, Hera ed Enìa, soprattutto sul fronte dell' energia. Marta Vincenzi e Sergio Chiamparino, soci in Iride, premono molto in questo senso. Il sindaco di Reggio Emilia, Graziano Delrio, principale azionista di Enìa con il 22%, gli fa eco: «La fusione fra Enìa, Iride e Hera è un obiettivo prioritario, per questo siamo pronti a sederci attorno a un tavolo. Si può fare e anche presto».

Auchan, il kilowattora nel carrello

Il kilowattora finisce nel carrello del supermercato, insieme a due etti di formaggio e un fustino di detersivo. Dopo la liberalizzazione dello scorso luglio, c' era da aspettarselo. Auchan parte in marzo dal suo iper di Cinisello Balsamo con la nuova iniziativa, che si allargherà gradatamente ad altri 45 punti vendita sparsi su dieci regioni italiane: i clienti potranno optare per una fornitura sia di gas che di energia elettrica (o di una delle due), con un risparmio del 5% rispetto alla tariffa ufficiale dell' Authority. Nessun costo di attivazione, una bolletta unica e la massima semplificazione nella transizione al nuovo operatore, come dev' essere per ogni prodotto da supermercato. Basta allungare una mano sullo scaffale e via. Fornitori affidabili Certo, con l' energia non è così facile. Ci vuole un fornitore molto affidabile: Auchan ha siglato un accordo triennale con Italcogim Energie, società partecipata al 60% dal colosso d' Oltralpe Gaz de France e al 40 da Camfin, che è il terzo operatore italiano per volumi venduti ai clienti finali. Ma il tandem Auchan-Italcogim non è il primo ad affacciarsi sul mercato. Già in novembre era partito il gruppo Merloni in coppia con cinque Iper di Marco Brunelli (co-fondatore di Esselunga insieme a Bernardo Caprotti, ma poi messosi in proprio). E un po' tutti ci stanno pensando: Coop ha cominciato a dialogare con i possibili partner, tra cui Enel e Eni, Conad ha avuto contatti informali con British Gas, ma anche la catena tedesca Lidl, che in Italia è cliente di Hera, si sta guardando intorno per lanciare la bolletta discount. Perfino le Poste Italiane di Massimo Sarmi hanno avviato un discorso con Edison, non ancora concluso. Fino ad oggi sembrava che l' acquisto del kilowattora o delle chiamate telefoniche, dei pacchetti turistici o dei servizi finanziari al super sotto casa fosse una bizzarria da inglesi. Invece i nuovi entranti dimostrano che le liberalizzazioni cominciano a funzionare anche da noi. E a cambiare la faccia della grande distribuzione. Ma il mercato italiano è «corto» di energia e gas, che resteranno a lungo prodotti limitati: è per questo che costano molto. Da un lato, quindi, attraggono le offerte discount. Dall' altro lato non ce n' è grande disponibilità in giro. E man mano che la grande distribuzione comincia a prendere posizione ce ne sarà sempre di meno. La corsa agli approvvigionamenti, quindi, diventerà più ardua. A meno che qualche distributore non cominci a fare shopping all' estero oppure si metta in società con i suoi fornitori per importare in Italia del metano in più, magari costruendo un impianto di rigassificazione. Solo uno sviluppo di questo tipo potrebbe davvero smuovere il mercato e potare significativamente i prezzi. Operatori virtuali Discorso diverso per la telefonia mobile, dove gli «operatori virtuali» non sono legati alle infrastrutture e quindi hanno campo libero per conquistare clienti con tariffe facili da capire e servizi a valore aggiunto collegati alla propria attività principale. Su questo fronte per prima è arrivata la Coop con il marchio CoopVoce. Poi Carrefour, con Uno Mobile. E infine Poste Italiane, con PosteMobile. Auchan ha siglato a novembre un accordo con Wind e l' offerta sarà disponibile a breve. Anche Conad ha firmato con Vodafone e dovrebbe debuttare nelle prossime settimane. Un' indagine realizzata da Axia stima che la torta valga 500 milioni per quest' anno e possa allargarsi fino a 1,6 miliardi in un quinquennio. Un bel malloppo per un Paese in cui ci sono già 82 milioni di linee mobili attive. E la nuova faccia della grande distribuzione non si ferma qui. Servizi finanziari, pacchetti turistici, prodotti farmaceutici, carburanti sono sempre più presenti sugli scaffali del super, tranne in catene più tradizionali come Esselunga, che preferisce limitarsi all' offerta di base. Coop ha aperto 73 CoopSalute, Auchan 26 con quasi mille farmaci da banco e sconti che arrivano fino al 30%. Sui benzinai si fa più fatica: per ora in Italia ce n' è una trentina, di cui Auchan con 18 fa la parte del leone. Su 22 mila in tutto, non sono molti. Ma la liberalizzazione ha i suoi tempi.

Michael Hammer

Ristrutturare non basta. In quest' epoca di fusioni e acquisizioni, di globalizzazione galoppante, di competizione sempre più serrata, Michael Hammer, il re dell' efficienza, chiede alle aziende di mettersi dalla parte del cliente. E di reimpostare i processi produttivi ripensando al proprio ruolo come fornitori di soluzioni, più che di prodotti o di servizi. Un concetto che risuona lungo tutta la sua carriera di "rivoluzionario del management", ma che oggi torna con prepotenza d' attualità.

Negli ultimi vent' anni tutte le grandi corporation sono passate attraverso il suo metodo di efficientamento dei processi produttivi. Serve ancora?

«Mi piacerebbe dire che non serve più, ma in realtà il mondo della produzione continua a ospitare gravi sacche d' inefficienza. Prova ne sia la forte resistenza, ad esempio, nei confronti di ogni forma di misurazione della performance. Ad oggi, non sono ancora riuscito a insegnare alle aziende come devono misurare le proprie prestazioni (e come non devono)».

Ma come, se le scale di misurazione proliferano a tutti i livelli...

«E' solo apparenza: la maggior parte delle scale servono ai manager dei singoli dipartimenti per farsi belli nei confronti degli altri, ma non riescono a fotografare la performance di ogni settore nel contesto complessivo del business».

Perché?

«Ma semplicemente perché nessuno ha piacere di farsi misurare. E quindi i manager tendono a tagliare su misura i sistemi di misurazione per dare risultati falsati. Non peccano soltanto di narcisismo, ma anche di provincialismo, misurando solo la propria area di business, e soprattutto di frivolezza, trasmettendo ai propri sottoposti la sensazione che la misurazione non vada presa sul serio, perché tanto non serve di bel principio. E' difficilissimo, in queste condizioni, far passare una misurazione seria».

Dalla pubblicazione nel ' 90 del suo famoso articolo sulla Harvard Business Review a oggi c' è stata l' ondata dell' informatizzazione che ha cambiato il modo di funzionare delle aziende. Non ha aiutato?

«Sono stati fatti enormi passi avanti. Ma non bastano. Se l' organizzazione di base non è efficiente, l' informatica non aiuta. Il problema di fondo resta sempre riuscire a mettere in collegamento fra di loro le singole unità produttive in modo da ottenere quella continuità necessaria per consumare solo le risorse strettamente necessarie al risultato. A questo fine sono convinto che la soluzione migliore sia individuare un singolo referente per ogni processo, che ne segua trasversalmente l' evoluzione dall' inizio alla fine».

Un responsabile di processo...

«Esattamente. Credo che se tutte le aziende fossero capaci di creare questo tipo di figure, darebbero una spinta enorme all' efficienza produttiva. Purtroppo i manager delle singole unità di solito resistono, perché non vogliono condividere il potere con un operatore esterno. Ma i risultati dei miei clienti che sono riusciti ad affermare questo principio, da Shell a Siemens, da Tetra Pak a Zara, parlano chiaro».

Ascopiave e il poker del Nord Est

Ascopiave muove su Veritas, parla con Agsm Verona e va in buca. Se Acegas-Aps non si muove, l' aggregazione delle ex municipalizzate del Nord Est passerà accanto al gruppo padovan-triestino, quotato a piazza Affari, senza che neppure se ne accorga. «Nell' alleanza con Venezia siamo in chiusura», spiega Gildo Salton, presidente di Ascopiave. Questa settimana o al più tardi la prossima sarà ufficializzato - se tutto procederà come sembra - il passaggio alla società trevigiana del controllo del ramo gas dell' ex municipalizzata veneziana, oltre a una quota di minoranza nel polo integrato di Fusina per lo smaltimento dei rifiuti, una piattaforma tra le più importanti a livello europeo, che comprende due termovalorizzatori. «In questo modo cominciamo a realizzare il progetto d' integrazione per rami d' azienda delineato nel piano di Veneto Sviluppo presentato qualche mese fa», precisa Salton. Una fuga in avanti che verrà rafforzata anche con l' adesione formale al memorandum presentato da Irene Gemmo, la presidente della finanziaria regionale Veneto Sviluppo, sulla base di un lavoro della Bain & Company, prevista per questa settimana. «Così si chiarisce senza ombra di dubbio la nostra volontà di procedere su questa strada», ribadisce Salton. Non manca che la firma delle altre tre ex municipalizzate coinvolte - Acegas-Aps di Trieste e Padova, Agsm Verona e Veritas Venezia - per procedere all' integrazione completa che darà vita alla quarta multiutility italiana per capitalizzazione di Borsa. Un player capace di giocare un ruolo importante sullo scacchiere nazionale. Il numero uno della società di Pieve di Soligo è già in trattative avanzate con i veronesi sull' apposizione di quella firma. Ma le resistenze dell' amministrazione comunale triestina a entrare in una galassia così marcatamente veneta rischiano di rallentare il processo, anche se il primo passo, l' ingresso di Ascopiave al 49 per cento in EstEnergy, la società di vendita del gruppo guidato da Massimo Paniccia, è già stato concluso nello scorso dicembre. Acegas-Aps giustifica la sua prudenza con l' attuale crisi dei mercati, che non consente una valutazione corretta delle rispettive capitalizzazioni di Borsa. «Tutti pensano di essere sottovalutati in questo periodo», commenta Salton. «Ma sono convinto - aggiunge - che l' aggregazione delle quattro grandi agirebbe da calamita per le piccole società circostanti e porterebbe a un' immediata rivalutazione delle quotate». D' altra parte le sfide che si profilano all' orizzonte esigono una certa rapidità d' intervento: «Se avessimo già raggiunto un soddisfacente livello di massa critica potremmo già competere sui mercati confinanti della nuova Europa, dove si stanno giocando partite importantissime in materia di servizi municipali e di distribuzione del gas e dell' energia elettrica». Un vero possibile Eldorado, dove un gruppo che unisce le forze delle municipalizzate del Nord Est d' Italia avrebbe concrete possibilità di espandersi. Ma prima ci vuole un colpo di acceleratore sull' aggregazione interna. E la condivisione di una volontà che per ora viene dal basso, per trasformarsi in progetto concreto.

Joseph Bower

Citigroup e Merrill Lynch sono gli ultimi esempi di successioni al vertice finite male. Chuck Prince e Stan O' Neal, incoronati da poco alla guida delle due principali istituzioni finanziarie americane, sono finiti entrambi impallinati dalla crisi dei mutui a fine anno, ingenerando il caos nella linea ereditaria del comando. Nessuna delle due banche era preparata a questa evenienza, «non avevano un piano, così come non ce l' ha il 60% delle società quotate a Wall Street», commenta Joseph Bower, esperto di strategia aziendale della Harvard Business School e autore di una serie di classici sull' argomento. Nel suo ultimo libro ("The Ceo Within", HBS Press), pubblicato in novembre, Bower si cimenta con il problema della leadership e sostiene che il miglior successore a capo di un' azienda, tranne rare eccezioni, viene immancabilmente dall' interno. Un' indicazione da tenere a mente nelle nomine di primavera ai vertici delle aziende italiane di Stato.

Perché è così?

«Semplicemente perché la preparazione di una valida squadra dirigente, da cui al momento buono uscirà l' erede al trono, fa parte integrante del ruolo di capo azienda e non può essere in alcun modo considerata solo nella fase finale del mandato. In pratica, un buon leader ha tre compiti fondamentali: capire dove va il mondo, identificare qual è il talento della sua impresa e utilizzare al meglio quel talento per creare valore. Pianificare la successione rientra a pieno titolo nel lavoro necessario per svolgere correttamente tutti e tre i compiti».

Lei indica il candidato ideale come un "inside outsider", un outsider che viene dall' interno. Che cosa intende?

«Si tratta di persone interne all' azienda che però sono riuscite in qualche modo a mantenere uno sguardo abbastanza distaccato dalle tradizioni aziendali da avere l' oggettività di un esterno. La distanza è necessaria, perché un buon Ceo deve guardare all' azienda che deve guidare come se l' avesse appena comperata». Qualche esempio? «Jeff Immelt, capo di General Electric, è un tipico inside outsider. Viene dalla divisione medica di GE, un settore con una cultura tutta sua. Steve Ballmer, successore di Bill Gates in Microsoft, rientra in questa categoria: ha cominciato a lavorare alla Procter & Gamble».

Tutti Ceo di grande successo. Ma ci sarà anche qualche esterno che ce la fa...

«Un buon esempio è Francesco Caio alla Merloni Elettrodomestici. Vittorio Merloni lo chiamò perché voleva dare una sterzata e far cambiare direzione all' azienda. Ed ebbe successo. In questo caso la scelta di un esterno è ragionevole. Chiamare un esterno se c' è una crisi di performance, invece, è un errore tipico delle grandi multinazionali».

Lei vuol dire che John Thain non sarà un buon leader per Merrill Lynch?

«Non dico questo. John Thain ha accumulato un' enorme esperienza a capo di Goldman Sachs ed è certamente un bravo banchiere. Ma possibile che una banca con oltre 50 mila dipendenti non possa trovare il suo massimo dirigente al proprio interno?»

Dopo una perdita di 8 miliardi...

«E' proprio quello il momento di ricorrere alle forze interne, per ritrovare l' identità perduta. Invece il ricorso agli esterni cresce nel mondo. E non è un buon segno. Segno che la successione viene considerata un evento, mentre è un processo».

Green Google, la nuova frontiera del web

Da Internet all'energia verde. Google segue un percorso ormai sempre più battuto a Silicon Valley, dove le aziende che si occupavano di Net Economy sono passate in massa ai pannelli fotovoltaici o alle auto elettriche. Sole, vento, maree, biomasse, tutto quel che può servire a sospingere il pianeta senza bruciare combustibili fossili fa boom in Borsa come ai tempi del lancio di Netscape. Così, dopo aver rivoluzionato il web e mentre cerca di dare l'assalto alla telefonia facendo tremare i giganti del settore, il numero uno dei motori di ricerca si avventura in una nuova iniziativa strategica che potrebbe lasciare un segno profondo anche nel mondo delle energie rinnovabili: è il progetto RE

L'Eni muove sull'Alto Adriatico

Messo in sicurezza il «tesoro del Caspio» con l' accordo su Kashagan, intascata la presenza in Russia con la spartizione degli asset Yukos per conto di Gazprom, acquisiti i giacimenti in Congo e in Turkmenistan di Maurel & Prom e di Burren, quelli di Dominion nel Golfo del Messico, i campi gelati in Alaska, quale sarà la nuova frontiera dell' Eni nel mondo? L' Africa, l' Asia, i Caraibi? Macché: l' Alto Adriatico. Con i suoi 30 miliardi di metri cubi di gas già accertati e almeno 100 miliardi stimati, la porzione di Adriatico che si estende fra Chioggia e il Delta del Po, fino alla linea mediana di confine con la Croazia, potrebbe diventare l' Eldorado del gas italiano, se fosse possibile sfruttarlo. Per ora, tutta la zona a Nord del parallelo del Po di Goro è off limits per paura che le estrazioni di gas possano causare l' abbassamento della costa (il fenomeno è chiamato «subsidenza»), già minacciata dall' erosione. Ma con l' inserimento nel decreto Milleproroghe di un provvedimento che impone un parere scientifico in tempi brevi sulla consistenza di questi timori, finalmente il nodo dell' Alto Adriatico sta per essere sciolto. Il via libera è bipartisan: la riapertura della questione, accolta dal governo nel decreto, è stata firmata dal segretario del gruppo Pd alla Camera Erminio Quartiani e dal collega Stefano Saglia, responsabile energia di An. Concordano Sviluppo Economico e Ambiente. «Se si escludono problemi di subsidenza - conferma il ministro Alfonso Pecoraro Scanio - non c' è motivo di bloccare le estrazioni». Naturalmente, precisa Pecoraro, «la difesa dell' assetto idrogeologico dell' Alto Adriatico è prioritaria». Ma «si devono contemperare le esigenze dell' ambiente con le necessità dell' approvvigionamento». Proprio dalla carenza di gas evidenziata in questi ultimi anni discende l' interesse crescente nei confronti del tesoro sommerso in Adriatico. Un tesoro che si era già tentato di estrarre in passato. Tra il ' 67 e il ' 94 si spesero 425 miliardi di lire per le perforazioni esplorative. Ma la memoria delle inondazioni del Polesine, con le conseguenti accuse all' Eni di aver causato abbassamenti del terreno estraendo metano nelle zone colpite, rallentò e poi bloccò tutto. Nel novembre 2000 il ministero dell' Industria emana un decreto che autorizza l' Eni a installare alcune piattaforme. Ma si fa appena in tempo a mettere i giacimenti in produzione che arriva il sequestro della magistratura. Tutti i vertici dell' Eni e alcuni funzionari del ministero vengono rinviati a giudizio con l' accusa di «tentata inondazione». Nel 2002 il governo Berlusconi ha esteso i divieti a tutto il Golfo di Venezia. Il discorso sembrava chiuso. Ma ora si riapre. La nuova commissione ha pochi mesi di tempo per pronunciarsi. E bisogna fare presto, perché nel frattempo c' è già qualcun altro che ha cominciato a sfruttare i giacimenti in Alto Adriatico, sulla sponda di fronte. La stessa Eni, in joint venture paritetica con la società di Stato croata Ina, è andata a estrarre quel gas al largo di Pola. Due giacimenti, Ivana e Katarina, sono già in produzione e convogliano quasi due milioni di metri cubi di gas al giorno verso il mercato italiano. Un altro, Annamaria, entrerà in produzione nel 2009. Per l' Eni, assetata di riserve in un mondo dove ormai le compagnie petrolifere nazionali lasciano agli stranieri soltanto gli spiccioli, la mossa è ragionevole. «Siamo andati lontano per cercarle, queste riserve», dice Paolo Scaroni, anche se «può sembrare paradossale, se si considera che - a differenza della Francia o della Spagna - l' Italia è un Paese petrolifero». Ora, dopo le ultime acquisizioni, la pipeline degli investimenti del cane a sei zampe è quasi vuota. Che sia giunto il momento di estrarre il tesoro nascosto in casa?

Rosabeth Moss Kanter

Pochi guru del management si sono confrontati in maniera così approfondita con il cambiamento come Rosabeth Moss Kanter. Non il cambiamento pianificato dalle grandi corporation per seguire le evoluzioni del mercato, ma quello anarchico e creativo, che parte dal basso e si sparge come un virus, precedendo le indicazioni del mercato. Solo con un' azienda capace di operare sull' orlo del caos si può sopravvivere al ritmo sempre più rapido del mondo moderno, ha detto Moss Kanter nei suoi libri più famosi, da "Quando i giganti imparano a danzare" (Edizioni Olivares) a "Confidence" (Guerini e Associati). Lo stesso vale per un Paese come gli Stati Uniti, la più grande azienda in crisi con cui Moss Kanter si sia mai confrontata. Nel suo ultimo libro, "America the Principled" (Crown Business), la Grande Dame della gestione aziendale si lancia su un piano del tutto nuovo e quanto mai attuale.

L' azienda America è in crisi, sull' orlo della recessione. Si possono applicare le tecniche di buon management anche a un Paese?

«Certamente. Nel nostro caso sarebbe una benedizione, perché negli ultimi sette anni si è fatto esattamente il contrario. La naturale autostima degli americani è stata sopraffatta dalla retorica della paura. Al contrario, per far prosperare un' azienda, e anche un Paese, ci vuole fiducia in se stessi. Quando cominciamo a chiuderci, la competitività ne risente subito, sia a livello aziendale che a livello di sistema Paese, perché i punti forti dell' impresa americana sono l' innovazione e l' intraprendenza, non la manodopera a buon mercato. Innovazione e intraprendenza hanno bisogno di una mente aperta, di gente capace di sfidare i paradigmi e di fare qualcosa di nuovo, non di ripetere il passato».

Nel suo libro lei parla di un passaggio ulteriore, dopo la trasformazione dei dipendenti delle grandi multinazionali da colletti blu a colletti bianchi.

«Siamo già passati attraverso l' evoluzione della produzione dal manifatturiero al terziario. Anche quel poco che è rimasto di manifatturiero è fortemente dominato dalla tecnologia e dalla componente creativa. Ora, quello che vediamo nascere in quest' epoca è un nuovo tipo di terziario, ancora più evoluto rispetto alla prima ondata».

Lei la chiama economia del camice bianco. Che cosa intende?

«Il camice bianco è un simbolo per descrivere un' economia che trae valore dalle nuove scoperte della scienza e della tecnica. Le scienze della vita stanno diventando molto importanti per il business, insieme alle nuove tecnologie ambientali. Gli imprenditori ormai si basano molto sulla gente capace di scoprire nuove cose e quindi con un alto livello di istruzione».

Quale la differenza rispetto all' economia dei colletti bianchi?

«L' economia del camice bianco è diversa dal terziario della prima ondata, perché si basa molto di più su istituzioni fondamentalmente non-profit come le università, i laboratori scientifici, gli ospedali. In questa economia si stringono continuamente partnership tra aziende con università e si creano start-up con fondi federali. Insomma è un modo di fare business molto più complesso e articolato dei precedenti, che crea forti interdipendenze fra il pubblico e il privato».

Lei lo chiama capitalismo "value-based", basato sui valori...

«Esattamente: il business è sempre più mirato a fare del bene alla gente. Questo tipo di terziario è molto concentrato sui servizi sanitari, sulle tecnologie verdi, tutto quello che serve per mantenere in salute le persone e il pianeta. E' su questi temi che vedo il futuro della grande impresa, ma per promuoverli ci vuole molto ottimismo, grande apertura alle menti migliori che vengono dall' estero, università sempre più competitive. Gli Stati Uniti devono stare attenti a non restare indietro».

Internet? E' più attraente di Wall Street

Per decenni, i migliori laureati in scienze economiche si sono misurati con le sfide della finanza, dove l’analisi matematica in determinate circostanze può tramutarsi in denaro sonante. Ma oggi la massa di dati offerta dai mercati finanziari, su cui i giovani economisti disegnavano i loro modelli, è stata eclissata dal flusso gigantesco d’informazioni che passa attraverso i server delle grandi Internet companies. Chi è capace di prevedere il comportamento dei consumatori e di influenzarlo organizzando le offerte nella maniera più efficace, vince il jackpot della rete. Così la magia del marketing, nella sua versione online, è diventata misurabile, orientabile con un algoritmo. E più attraente di Wall Street. Infatti è qui che si stanno affollando le menti migliori della ricerca economica mondiale. Hal Varian è considerato uno dei pionieri di questo movimento. Economista dell’università della California a Berkeley, di cui è stato il rettore fino al 2001, Varian è noto a legioni di studenti per il suo popolare testo di microeconomia, ma è anche un grande esperto di economia dell’informazione, co-autore di “Information Rules”. Dall’estate scorsa è diventato il capo economista di Google, dove sta costruendo un team di economisti, statistici e analisti per contribuire alla strategia del gigante della rete. Un’opera che aveva già avviato da consulente esterno e a cui ora ha deciso di dedicarsi a tempo pieno. “Dopo aver studiato per anni le tribù della Silicon Valley, alla fine mi sono fatto accettare e ora sono uno di loro”, ha dichiarato recentemente al Wall Street Journal. Varian aveva già costruito nel tempo una nutrita squadra di analisti quantitativi. “Il team degli economisti andrà a completare queste risorse già esistenti”, ha spiegato. “Google – precisa – ha una straordinaria infrastruttura per l’analisi dei dati, oltre a un management molto ricettivo all’utilizzo di metodi quantitativi e disponibile a investire in questo campo. Cosa potrei desiderare di meglio?” L’attenzione di Larry Page e Sergey Brin per la ricerca econometrica non stupisce, visto che proprio su un algoritmo ben calibrato si basa la fortuna di Google: nel 2006 ha ricavato oltre 10 miliardi di dollari dalle entrate pubblicitarie e solo 112 milioni dalle altre attività. Le entrate pubblicitarie derivano essenzialmente dal modello matematico su cui si basa AdWords, il servizio che organizza la pubblicazione degli annunci. L’ordine in cui compaiono le voci pubblicitarie, infatti, dipende dal costo per click pagato dai diversi committenti, ma anche dal “quality score”, cioè dalla frequenza con cui gli annunci vengono cliccati, calcolata in base alle serie storiche e alla rilevanza delle parole chiave scelte dal committente per far comparire il suo annuncio. Il mix delle varie voci è stato calibrato in maniera tale da generare in media il 45% di ricavi in più per ogni ricerca, rispetto ai ricavi di Yahoo. Il principale competitor di Google ammette di aver perso centinaia di milioni di dollari su questo fronte e di dare la caccia da anni all’algoritmo giusto, senza successo. Non a caso anche Yahoo sta cercando di costruire una squadra di ricercatori per contrastare la corsa di Google. La prima recluta importante è stato Michael Schwarz, un promettente microeconomista di Harvard e autore di un paper molto chiacchierato proprio sul modello pubblicitario di Google. Ma il chief data officer di Yahoo, Usama Fayyad, conta di reclutarne un’altra dozzina, che andranno ad arricchire i laboratori di Yahoo Research, diretti da Prabhakar Raghavan, un ex veterano di Ibm Research passato alla concorrenza nel 2005. “Sarò deluso se lo sforzo di Yahoo nella ricerca di base non dovesse dare al mondo un premio Nobel”, ha dichiarato recentemente Fayyad. Belle parole. Ma nella pratica, l’obiettivo centrale di Yahoo, come quello dei rivali di Mountain View, è registrare che cosa fanno ogni giorno milioni di consumatori e studiare come i servizi offerti online possano influenzare il loro comportamento. A questo serve la pletora di servizi gratuiti che cercano di diffondere, da Gmail a Google Earth, fino al nuovissimo Knols, che punta a soppiantare Wikipedia. Il problema è agganciare la ricerca di base a questi obiettivi. E molti dubitano che gli ingegneri impegnati nella gestione quotidiana dell’azienda abbiano tempo o voglia di realizzare le idee del team di ricercatori. Un altro potenziale ostacolo al raggiungimento di questi obiettivi è la protezione della privacy. Infortuni come quello accaduto a Aol quando ha reso pubbliche per sbaglio una serie d’informazioni sui suoi utenti, o pratiche scorrette come la complicità con il governo cinese nella persecuzione dei suoi oppositori, rischiano di portare a una progressiva disaffezione del pubblico, che potrebbe non essere più disposto ad affidare tutti i propri dati a un’idrovora così potente e potenzialmente pericolosa. Ma per il momento i segnali d’inquietudine nell’opinione pubblica sono molto contenuti. Di conseguenza le Internet companies guardano con crescente interesse ai loro database per trasformarli in una fonte di reddito. E se saranno capaci di includere nel loro business plan le trovate dei nuovi economisti che li affiancano senza dare troppo nell’occhio, potrebbero persino riuscirci.

A caccia di specialisti per il nucleare

Matteo Moraschi si è laureato in ingegneria nucleare al Politecnico di Milano: «Ero preparato ad andare a lavorare in qualche compagnia internazionale che si occupa di centrali atomiche, mai mi sarei immaginato di trovare un posto in Italia...». Invece è stato assunto all' Enel. E non è l' unico. «Per ora ne abbiamo presi 55 e ci apprestiamo ad assumerne altrettanti nel giro di tre mesi, principalmente dalle poche facoltà italiane che ancora ne sfornano» spiega Giancarlo Aquilanti, numero uno della nuova squadra atomica dell' ex monopolista elettrico. Con la partecipazione dell' Enel alla costruzione del nuovo reattore di terza generazione - l' Epr (European Pressurized Reactor) a Flamanville, in Normandia - e l' acquisizione di quattro reattori operativi più altri due da completare in Slovacchia, si avvicina il momento tanto atteso dagli ingegneri nucleari italiani, che da vent' anni sono sottoutilizzati in patria o costretti a espatriare in via permanente. La formazione - «Ma la rinascita dell' industria nucleare è un fenomeno globale, che coinvolge l' intera industria italiana: non è un caso che l' Enel si sia mossa proprio adesso» spiega Giuseppe Forasassi, docente a Pisa e presidente del Cirten, il Consorzio interuniversitario per la ricerca tecnologica sull' energia nucleare, che raggruppa i sei atenei dove ancora si insegna questa materia: i due politecnici di Torino e Milano oltre alle università di Padova, Palermo, Pisa e Roma. Dalla Francia agli Stati Uniti, passando per la Russia e per la Cina, dovunque ci siano centrali atomiche in funzione, si stanno mettendo in moto gli investimenti per cominciare a rimpiazzare le più vecchie e realizzare una nuova generazione di reattori, più efficienti e più sicuri. «Su 54 centrali - spiega Forasassi - in Francia ce ne sono una trentina che mano a mano andranno sostituite, la Russia ne ha in programma venti, mentre negli Stati Uniti ci sono 32 richieste di autorizzazione pendenti alla Nuclear Regulatory Commission per la costruzione di nuovi impianti. E quando si muovono gli Stati Uniti, di solito, dopo qualche tempo anche l' Italia tende a realizzare qualcosa». Le assunzioni - L' Enel già oggi sta cercando di inserirsi nel colossale programma russo, con sopralluoghi e progetti sulle diverse collocazioni possibili, mentre il gruppo Finmeccanica guarda alla Cina. «La nostra squadra nucleare è ora costituita da 180 persone - spiega Giuseppe Zampini, amministratore delegato di Ansaldo Energia - di cui 15 nuovi assunti. Nei prossimi mesi dovremo assumerne un' altra decina». Ansaldo Nucleare è molto impegnata nella centrale di Cernavoda in Romania e ha partecipato allo sviluppo del reattore B1000 con la Westinghouse, che potrebbe essere l' elemento pilota di molte operazioni future. Ora ne sono stati ordinati quattro dalla Cina, per cui a Genova ci si aspetta dei subappalti. «Ma puntiamo soprattutto sullo smantellamento, un business - precisa Zampini - in cui nei prossimi anni ci sarà molto da fare». Si calcola infatti che ci saranno trecento reattori da smantellare da qui al 2020. Nel decommissioning è attiva anche Sogin, che prevede di assumere 60 persone su questo fronte. Mentre qualcosa si muove anche all' Enea, molto impegnata nelle collaborazioni internazionali sulla fusione. «Se ci fosse più chiarezza da parte delle aziende e soprattutto sugli obiettivi energetici del Paese - commenta Forasassi - anche noi potremmo organizzarci meglio per la corretta programmazione di queste necessità. Dopo l' 87, la produzione di ingegneri nucleari da parte delle università italiane è molto calata, da 300 all' anno fino al centinaio di oggi. Ora cominciano a scarseggiare, tanto che facciamo fatica a trattenere per il dottorato gli studenti più meritevoli, che spariscono sempre più rapidamente». «E' vero - conferma Aquilanti - rispetto alla nostra domanda i nuclearisti sfornati dalle università italiane sono troppo pochi». Solo per lo sviluppo dell' Epr, di cui è stata appena festeggiata la prima gettata di cemento in Normandia, serviranno almeno 500 ingegneri nucleari all' anno. Gli italiani forniti dall' Enel saranno una cinquantina, dispersi nella struttura francese dopo un percorso di training approfondito sul progetto. E non staranno con le mani in mano.

Le Coop fanno il pieno di benzina

Prezzo della benzina alle stelle, margini sempre più alti per le compagnie petrolifere, distacco sempre più marcato Italia-Ue: ormai oltre i 4 cent al litro. È in questo contesto che i gruppi della grande distribuzione rilanciano gli investimenti sui carburanti, un business fortemente sinergico con la loro attività commerciale, su cui riescono a realizzare anche 5 volte il volume erogato da una pompa media di benzina e quindi possono permettersi di annullare il divario di prezzo con l' Europa. Dopo Agip e Tamoil, anche Q8 ha varato un nuovo programma di investimenti, di concerto con i rappresentanti della Gdo, per realizzare una serie di stazioni di servizio automatizzate e innovative nell' ambito dei grandi centri commerciali, sotto il marchio Q8easy. L' ondata era cominciata quest' estate, con un primo accordo fra la divisione commerciale dell' Eni, guidata da Angelo Caridi, e Auchan, che in Francia è ai primi posti nel mercato dei carburanti. L' intesa tra i due giganti ha portato a 12 le stazioni di servizio gestite da Auchan, ma il colosso francese punta ad arrivare a 43 impianti, tanti quanti sono i suoi ipermercati in Italia, mentre Carrefour stima attorno a 55 stazioni il proprio potenziale e Conad si sta attrezzando per una trentina di pompe. L' obiettivo della grande distribuzione, quindi, è arrivare a circa 130 benzinai in Italia, dai 25 attualmente presenti su una rete-monstre di almeno 22mila punti vendita. In Germania ce ne sono 620 su 15mila stazioni di servizio, in Francia oltre 4.600 su 14mila e nel Regno Unito 1.200 su 10mila. Di conseguenza, l' erogato medio in Italia è fra i più bassi d' Europa, il margine lordo al litro fra i più alti (14 cent, il doppio di Germania, Francia e Regno Unito), mentre il margine lordo complessivo per punto vendita è il più basso in assoluto (215mila euro all' anno contro i 400mila di Spagna e Regno Unito). Gli accordi fra Gdo e compagnie petrolifere, oltre ai tentativi di liberalizzazione a livello legislativo, sono i primi segnali che sul fronte dei carburanti si sta muovendo qualcosa. Ma gli occhi dei consumatori sono puntati su LegaCoop, l' ultima arrivata in questo mercato dopo aver attentamente studiato il business per qualche anno. È di sua pertinenza il distributore inserito nell' Iper di Collestrada, in Umbria, dove da settimane ormai gli automobilisti fanno la fila per approfittare del pieno più economico d' Italia. A Collestrada un litro di diesel costa solo 99 cent, contro un prezzo consigliato che ormai supera 1,3 euro negli altri distributori. Come si fa a reggere un prezzo così basso, quando la materia prima a bocca di raffineria costa 53 cent al litro, che insieme a un' accisa di 42 cent e a 19 cent di Iva fa già 1,14? Giorgio Raggi, presidente delle Coop Centro Italia, non ha difficoltà a spiegare il mistero: «Siamo noi a finanziare la differenza». Come strategia di marketing non c' è male, visto che l' Iper di Collestrada in zona è più famoso della torre di Pisa. Alle compagnie petrolifere l' operazione delle Coop non è piaciuta per niente. Assopetroli ha presentato un esposto alla Procura di Perugia e alla Guardia di Finanza, accusando il disinvolto gestore di dumping. Ma a giudicare dalla fila, il ritorno sull' investimento non si dev' essere fatto attendere.

Gazprom avanza: ora tocca a Vienna

Dallo snodo di Baumgarten, cittadina alle porte di Vienna, passano 40 miliardi di metri cubi di gas naturale all' anno, equivalenti alla metà del fabbisogno italiano: un buon terzo dell' export russo verso l' Europa. E Gazprom ha appena concluso un accordo con il gruppo austriaco Omv per entrare al 50% nella proprietà di questo hub austriaco. Con questo impegno, destinato a essere finalizzato nel giro di qualche settimana, il presidente di Gazprom Alexei Miller ha messo la sua firma, insieme a quella del capo di Omv Wolfgang Ruttenstorfer, sotto il progetto di far diventare Baumgarten il principale hub europeo del gas. La prospettiva è di aumentare l' afflusso a 50 miliardi di metri cubi nel 2010 e di sostituire la piattaforma belga di Zeebrugge come punto di riferimento per fissare il prezzo del metano europeo. Già oggi Baumgarten è un importante stazione di stoccaggio, con un' intensa attività di trading, che coinvolge una sessantina di operatori europei. I principali clienti dell' hub austriaco - punto di partenza del gasdotto Tag (Trans Austria Gas Pipeline), al 90% dell' Eni, che porta il gas russo a Tarvisio - sono l' Italia, la Germania, la Svizzera e l' Ungheria. Non stupisce quindi l' interesse del Cremlino - che mira a dettare il prezzo del gas all' Europa senza concorrenti - nei confronti di questo snodo strategico. Ma con il suo sbarco a Vienna, Gazprom colpisce anche un altro obiettivo. Baumgarten, infatti, era destinato a diventare la stazione d' arrivo del Nabucco, il «gasdotto della libertà», su cui punta decisamente l' Unione Europea per diversificare le fonti di approvvigionamento del Vecchio Continente e portare in Europa il metano azero dai giacimenti del Caspio attraverso la Turchia. Sul Nabucco, un tubo lungo 3.300 chilometri che costerebbe 4 miliardi e mezzo di euro per portare in Europa 30mila metri cubi di gas caucasico all' anno, Miller è stato lapidario: «Non vedo risorse né riserve di gas capaci di alimentarlo». Ora che Gazprom prende possesso del suo punto di sbocco in Europa, non c' è dubbio che se ne vedranno ancora di meno. In alternativa al Nabucco, il Cremlino spinge invece il gasdotto sottomarino che attraverserà longitudinalmente il Mar Nero dalla Russia alla Bulgaria, saltando la Turchia, South Stream. Un altro tubo - di cui Gazprom ha appena avviato gli studi di fattibilità in partnership con l' Eni - destinato a soddisfare con gas russo la crescente domanda europea. «È evidente che l' ingresso di Gazprom a Baumgarten serve a minare il Nabucco in favore del South Stream», conferma Roberto Potì, direttore sviluppo di Edison e responsabile italiano della realizzazione di un altro, più modesto, «gasdotto della libertà», che porterà il gas azero in Europa passando da Sud invece che da Nord, attraverso la Turchia e la Grecia fino all' Italia, con un tubo di collegamento sotto il canale di Otranto. Edison partecipa al progetto con la costruzione di Igi, un gasdotto lungo 800 chilometri, in partnership con la greca Depa, che farà arrivare in Italia attraverso la Grecia 8 miliardi di metri cubi di gas entro il 2012. Il tassello fondamentale dell' interconnessione Turchia-Grecia-Italia è stato posato e messo in pressione qualche giorno fa, collegando la rete asiatica a quella europea con un tubo sottomarino che supera lo stretto dei Dardanelli, attraverso il quale è arrivata in Grecia la prima fornitura di gas del Caspio. L' inaugurazione di quest' opera storica ha visto fianco a fianco i primi ministri greco e turco, Costas Caramanlis e Recep Tayyip Erdogan, insieme al ministro dell' Energia americano, Samuel Bodman. Una presenza molto significativa, che non è passata inosservata. Per l' Italia si è mosso l' ambasciatore ad Atene Gianpaolo Scarante.

De Benedetti prenota un posto al sole

L' energia del sole piace al gruppo De Benedetti. Il braccio energetico del gruppo, Sorgenia, guidato da Rodolfo De Benedetti, è diventato il leader italiano nel fotovoltaico, con quattro megawatt di potenza installata. E dopo i primi quattro impianti entrati in esercizio (due a Villacidro in Sardegna, uno a Benevento e l' altro a Enna), è previsto che altri 11 nuovi entrino in produzione entro marzo 2008, portando la potenza a 15 megawatt. Niente in confronto a una banale centrale a gas (che da sola può mettere assieme 400-800 megawatt) ma pur sempre un quarto del fotovoltaico italiano che, per ora, non supera i 60 megawatt in tutto. «Le ragioni di questo interesse per il fotovoltaico, cui abbiamo destinato un investimento di 85 milioni, sono semplici - spiega Massimo Orlandi di Sorgenia -. Le crescenti difficoltà nello sfruttamento dei combustibili fossili, dovute all' esaurimento del petrolio facile e alle preoccupazioni per l' effetto serra, stanno scatenando una rivoluzione tecnologica e industriale a livello planetario. L' energia del sole è il fronte più caldo di questa rivoluzione: meglio esserci». Il momento in Italia è propizio. Il nuovo sistema di incentivi in conto energia, partito nel 2005 con decreto del precedente governo, ha rovesciato una pioggia di sussidi su questa fonte da noi così abbondante eppure così poco sfruttata. Basta dire che la potenza fotovoltaica della brumosa Germania equivale a 50 volte la nostra, mentre la Spagna ha già raddoppiato rispetto a noi. Proprio per evitare che il Paese del sole perdesse il treno del fotovoltaico, è partito il nuovo sistema di incentivazione, volto a rendere più semplice la remunerazione e ad aumentare la redditività. Con questa spinta, ripresa dal governo attuale con alcune modifiche, si è scatenato il boom. «Ma con l' ultimo decreto, dell' inizio di quest' anno, già si comincia a scoraggiare l' installazione di impianti a terra - obietta Orlandi -. Peccato, perché in una situazione in rapida evoluzione tutte le opzioni tecnologiche vanno presidiate con giudizio». Come l' opzione del solare termodinamico, sistema a concentrazione caro al fisico Carlo Rubbia: che aveva avviato le prime sperimentazioni in Italia ma poi è andato a sviluppare i suoi progetti in Spagna. Ora l' Enel ci sta provando con il progetto Archimede, a Priolo. «Lo faremmo volentieri anche noi, se ci fossero gli stessi incentivi che ci sono in Spagna», conferma Orlandi. Per partecipare alla rivoluzione del sole, infatti, bisogna stimolare gli investimenti in tutta la filiera. «In Italia è mancato il coraggio dei tedeschi, che hanno incentivato per anni eolico e fotovoltaico favorendo investimenti nella produzione e ora hanno una fiorente industria - dice Orlandi -. Per colmare questo vuoto, abbiamo acquisito uno stabilimento di produzione di celle vicino a Roma e una società di progettazione, così da poter fornire impianti chiavi in mano ai clienti». Primi passi.

La Grande Muraglia di fuoco

Il 9 marzo del 2000, in un famoso discorso pronunciato alla Johns Hopkins University di Baltimora sull'evoluzione politica cinese, Bill Clinton proclamava: “Nel nuovo secolo, la libertà si diffonderà attraverso i cellulari e i modem. E' indubbio che la Cina stia tentando d'imbavagliare Internet. Buona fortuna. E' come tentare d'inchiodare al muro un budino di gelatina”.

UNA STORIA CINESE

Il 24 novembre del 2004, nella città di Taiyuan, nella provincia di Shanxi, il giornalista Shi Tao veniva arrestato dagli uomini della polizia politica, con l'accusa di aver passato segreti di Stato ad agenti stranieri, una formula standard con cui il governo di Pechino usa incastrare i dissidenti. L'accusa si basava su una mail inviata da Shi Tao all'Asia Democracy Foundation, partendo dal suo indirizzo registrato su Yahoo, con cui illustrava nei dettagli le limitazioni imposte delle autorità ai media cinesi sulla copertura dell'anniversario della strage di Tiananmen. Come aveva fatto la polizia politica a trovare Shi? Semplicissimo: aveva chiesto a Yahoo di consegnare tutti i suoi dati personali, compreso l'indirizzo, che Yahoo aveva prontamente rivelato. Il 27 aprile 2005, all'età di 37 anni, Shi veniva condannato a 10 anni di prigione dal tribunale del popolo. Il 2 giugno l'appello presentato da Shi veniva respinto dalla corte di secondo grado senza concedergli udienza. Da allora Shi marcisce in prigione. Insieme ad altri 42 colleghi che hanno fatto la stessa fine in circostanze analoghe. Il 28 agosto 2007 la madre di Shi, Gao Qinsheng, denunciava il comportamento di Yahoo al tribunale di San Francisco. Il 6 novembre 2007 la Commissione Esteri del Congresso convocava il numero uno di Yahoo, Jerry Yang, per chiedergli conto del suo operato, definito da Tom Lantos, il presidente della Commissione, “codardo e irresponsabile”. Lantos chiedeva poi a Yang di scusarsi pubblicamente con la madre di Shi, presente all'audizione. Il 13 novembre Yahoo raggiungeva un accordo extragiudiziale con la famiglia di Shi, i cui termini non sono pubblici. Ma tutti i soldi di Yang non tireranno Shi fuori di prigione.

LA FINE DI UN'UTOPIA

Oggi sappiamo che le speranze di democratizzazione dei regimi totalitari attraverso il web, ottimisticamente riassunte da Clinton nel suo discorso di Baltimora, sono miseramente naufragate in un mare di filtri censori sempre più sofisticati. Il caso cinese prova senza ombra di dubbio che la forza liberalizzatrice della tecnologia può essere inchiodata al muro – se si hanno gli strumenti giusti - molto meglio di un budino di gelatina. E i cinesi li hanno, così come i birmani, i vietnamiti, i sauditi, gli iraniani o i siriani, poiché nessuna azienda occidentale vuole mettersi contro le autorità dei Paesi con cui fa affari, come ha dichiarato recentemente John Chambers di Cisco mentre annunciava l'intenzione di investire 16 miliardi di dollari in Cina nei prossimi cinque anni: “Se c'è una cosa che le aziende tecnologiche non possono fare è lasciarsi coinvolgere nelle controversie politiche di un Paese”. Ha ragione, quindi, Yang a protestare quando i difensori dei diritti umani se la prendono con Yahoo, solo perché è stata beccata con le mani nel sacco. Nel mondo di Yang, quasi nessuno è senza peccato.

LA GRANDE MURAGLIA DI FUOCO

In pratica, la censura è intrecciata nel tessuto stesso del web cinese, un'isola collegata alla rete globale tramite nove accessi attentamente sorvegliati dall'occhio governativo. Questi nove accessi vengono comunemente soprannominati "Great Firewall" o GFW da chi se ne intende. Come il firewall installato sui pc, il GFW si attiva per bloccare minacce specifiche, ma non è dato sapere quali. Dai vari studi sulla complessa materia si deduce che viene eliminata tutta una serie di informazioni "indesiderate", contenute in migliaia di siti, da quello dei Falun Gong ormai inaccessibile da anni alle pagine cinesi della Bbc, spesso impossibili da aprire. La caratteristica particolare della censura cinese è che non avviene mai alla luce del sole. Pechino nega da sempre di esercitare qualsiasi sorveglianza. Le autorità ripetono continuamente che filtrare i contenuti del web è impossibile. Di conseguenza, se le pagine che si cercano sono irraggiungibili non si può mai sapere se è colpa della censura o di un sovraccarico delle linee. Altri regimi totalitari utilizzano delle "pagine di blocco" a cui gli utenti vengono rimandati quando cercano di accedere alle informazioni censurate. La Cina no. Per cui i blocchi sono del tutto imprevedibili e talvolta solo temporanei o parziali. I siti in lingua cinese, ovviamente, hanno più problemi degli altri e quelli che mettono direttamente in discussione il regime comunista sono i più sorvegliati.

UN'ISOLA CON 162 MILIONI DI ABITANTI

Mentre il GFW protegge l'isola cinese dagli assalti esterni, il sistema applicato per la censura interna è completamente diverso. Qui i principali censori sono gli stessi provider, che rischiano la chiusura se non applicano rigorosamente i filtri imposti dalle autorità. Ogni singola pagina presente in rete viene attentamente setacciata dal provider che la ospita, sia un sito o un blog, uno spazio autogestito tipo YouTube o addirittura un videogioco online. Una schiera di controllori da far impallidire la Stasi passa tutto il suo tempo a sorvegliare il materiale immesso in rete per bloccare le informazioni proibite. Che non sempre sono le stesse. Le indicazioni delle autorità sono volutamente vaghe, in modo da indurre all'autocensura. I tabù principali sono incentrati sulle tre T: Tibet, Taiwan e Tiananmen. Su questi tre temi non passa uno spillo. Ma le indicazioni possono diventare anche molto dettagliate nei momenti più delicati, in occasione di anniversari, di grandi happening politici come il Congresso del partito o di eventi internazionali come le Olimpiadi che si avvicinano. Le punizioni per gli utenti che si avventurano ripetutamente fuori dal seminato o per i provider che non filtrano abbastanza variano molto. I blogger possono ritrovarsi disabilitati da un momento all'altro, i post cancellati, i manager di un portale licenziati, il portale chiuso. La sorveglianza si estende agli Internet Café, dove gli operatori sono spinti dalle autorità a controllare attentamente gli utenti usando tecnologie che registrano ogni parola scambiata online. Ma come si vede dal caso iniziale, i censori ricorrono spesso anche a metodi molto più tradizionali, arrestando i trasgressori e condannandoli a lunghe detenzioni.

VARCHI NEL MURO

Gli unici canali di cui ci si può fidare sono quelli che passano attraverso le aziende che non fanno affari con la Cina, spiega Rebecca MacKinnon, ex capo dell'ufficio di Pechino della CNN, fondatrice di Global Voices Online, oggi docente di nuovi media all'Università di Hong Kong e blogger appassionata su RConversation. Dall'alto della sua esperienza cinese, Rebecca sconsiglia a chiunque abbia opinioni poco ortodosse di usare qualsiasi provider, anche americano, che abbia una sede in Cina. Stesso discorso vale per i blogger. Nello specifico, Rebecca consiglia di usare Hushmail per la posta elettronica, mentre per aprire un blog indica Civilblog, che ha sede in Canada ed è molto impegnato sul fronte dei diritti civili. Sul resto non si sente di mettere una mano sul fuoco. Ma sono ben pochi i cinesi tanto gelosi della propria privacy da arrivare così lontano.

UN SISTEMA EFFICACE

Il risultato di quest'opera ciclopica di manipolazione della realtà è sotto gli occhi di tutti: la vasta maggioranza dei 162 milioni di internauti cinesi risulta efficacemente schermata da qualsiasi opinione che le autorità potrebbero considerare politicamente problematica. In pratica, il partito è riuscito a creare una "memoria collettiva", soprattutto fra i giovani, in cui la versione governativa dei fatti non viene mai messa in discussione, anche quando è distante anni luce dalla realtà storica. Un esempio classico è la foto del ragazzo davanti al tank nei disordini di Piazza Tiananmen: quella che per l'Occidente è l'immagine-simbolo del massacro, in Cina è stata accuratamente erasa dal web, tanto che mostrandola a un cinese oggi, nessuno la riconosce. Consciamente o inconsciamente, gli internauti cinesi hanno interiorizzato i limiti oltre i quali è meglio non spingersi e preferiscono tenersi all'interno della linea rossa tracciata dal partito. Questo è uno dei motivi per cui la Repubblica Popolare rimane stabile anche in presenza di enormi problemi irrisolti.