Peter Eigen

«In alcuni campi le percezioni sono più reali della realtà. La corruzione è uno di questi: quando le imprese si muovono in una società corrotta, temono di perdere i loro mercati a vantaggio dei concorrenti se non si adeguano. Nessuno vuole essere il primo a smettere». Peter Eigen, fondatore e presidente di Transparency International e grande amico dei giudici italiani di Mani Pulite, non è rimasto sorpreso dagli scandali societari emersi recentemente nel nostro Paese. Nel suo Corruption Perceptions Index, l' Italia è incagliata a quota 5,3 (in 35ma posizione insieme al Kuwait), un voto di gran lunga inferiore rispetto a tutti gli altri Paesi europei tranne la Grecia. Surclassata dagli Usa (18° posto, voto 7,5), dal Giappone (21° posto a pari merito con Israele, voto 7), da Francia, Spagna (23° posto, voto 6,9), Portogallo (25° posto, voto 6,6) e perfino da alcuni Paesi arabi, da Cipro, dalla Slovenia, dal Botswana, dall' Estonia e dall' Uruguay, l' azienda Italia vista da Transparency sembra davvero incorreggibile. «Invece non è vero - sostiene Eigen incoraggiante -: l' Italia ha fatto grandi progressi rispetto a qualche anno fa. Solo dal 2000 ha un punteggio superiore al cinque. Prima giocava in una lega diversa, quella dei Paesi sotto quota cinque, cioè seriamente corrotti. Certo anche gli altri nel frattempo sono migliorati, alcuni molto più velocemente dell' Italia». Per Eigen rompere il circolo vizioso della corruzione è stato il pallino degli ultimi dieci anni, da quando ha chiamato a raccolta le truppe irregolari della correttezza per arruolarle nel suo esercito nel ' 93, dopo aver lavorato per 25 anni alla Banca Mondiale senza essere riuscito ad abbattere dall' interno le resistenze dei governi ai tentativi di pulizia. Oggi la sua organizzazione, partita da un modesto ufficetto a Berlino, è rappresentata in oltre cento Paesi e ha un quartier generale dove lavorano sessanta persone. E' sponsorizzata da tutte le grandi multinazionali, da General Electric a Shell, da Siemens a Alcatel, da Ibm a Motorola. In dicembre la sua piattaforma di lotta alla corruzione è stata adottata ufficialmente dall' Onu. E il suo Corruption Perceptions Index - che misura la correttezza di un Paese in base alle percezioni di osservatori indipendenti, non in base a dei dati di fatto che in materia di corruzione difficilmente emergono alla luce del sole - viene letto attentamente da tutte le imprese del mondo prima di mettere mano al portafoglio degli investimenti all' estero. «I problemi che stanno emergendo in Italia in questo periodo non sono isolati - spiega Jermyn Brooks, braccio destro di Eigen ed ex presidente di Price Waterhouse, di cui ha guidato la fusione con Coopers nel ' 98 -. Dopo l' ubriacatura degli ultimi anni ' 90 tutto il mondo industrializzato è stato colpito dalla stessa sindrome. Ma in Italia ci sono alcuni tratti specifici che nell' Europa del Nord sono meno marcati, come la struttura societaria complessa di molte imprese, spesso guidata da holding domiciliate in un paradiso fiscale per evadere le tasse o sottrarre movimenti di capitali e manovre societarie al controllo delle autorità italiane». Brooks è particolarmente critico sul fatto che il sistema bancario italiano sia così disponibile ad accettare senza protestare tale mancanza di trasparenza. «E questo ci riporta a un altro tratto tipicamente italiano - puntualizza Brooks - cioè gli stretti legami personali o addirittura familiari tra banche e imprese, soprattutto a livello locale, che portano con sé grandissimi pericoli per gli investitori di minoranza. In fondo è proprio questo tipo di rapporti troppo intimi fra banche e imprese, al limite della connivenza, che critichiamo tanto nei Paesi del Sud-Est asiatico, ma è precisamente lo stesso modello che si ritrova anche in Italia». Brooks parla con cognizione di causa, data la sua carriera trascorsa tutta in una società di certificazione di bilancio. E proprio sul caso Parmalat il suo passato di contabile torna a galla: «L' Italia - rincara - è l' unico Paese d' Europa dove il certificatore principale può spartirsi il lavoro con un' altra società senza portarne la responsabilità, anche se la fetta dell' altra società sfiora il 50%. Negli altri 14 Paesi dell' Unione questo non è possibile. Ora non voglio dire che se Deloitte avesse messo il naso in quello che faceva Grant Thornton il problema sarebbe emerso in anticipo, ma insomma ». Malgrado le critiche, anche Brooks è convinto che l' Italia abbia fatto grandi progressi, soprattutto sulla scia dell' introduzione dell' euro. «Il nostro indice rispecchia chiaramente questa evoluzione, come viene percepita da un campione molto vasto e composito di uomini d' affari, politici, accademici e giornalisti, sia all' interno del Paese che all' estero. Le differenze fra Nord e Sud Europa con il tempo si assottigliano. E in parte anche fra l' Europa occidentale e gli Stati Uniti, nonostante l' indipendenza della magistratura americana sia molto più pronunciata e la necessità di rinforzare le regole e i controlli sembri molto più sentita. In Europa spesso si tende a chiudere un occhio, pensando di favorire così le imprese strangolate dalla crisi. Ma in realtà questo atteggiamento le danneggia, rendendole meno competitive».

Concorrenza cercasi

Energia: concorrenza cercasi. A tre anni dall'avvio della liberalizzazione, i prezzi salgono invece di scendere, sia sul mercato vincolato che sul mercato libero, e non è prevedibile un'inversione di tendenza in tempi brevi. Anzi. C'è chi ipotizza aumenti ulteriori, anche del 20%. Il nuovo documento dell'Autorità sulle tariffe 2004-2007, che ha rimesso di buon umore il Tesoro, azionista di maggioranza dell'Enel, sta facendo invece preoccupare gli altri operatori. Al più grande gruppo elettrico italiano, che ha archiviato il 2003 con un balzo del 27% del margine operativo lordo, la nuova Autorità di Alessandro Ortis ha regalato un tasso di rendimento del capitale tra il 6,8 e il 6,9% sull'attività di distribuzione e tra il 6,7 e il 6,8% sull'attività di trasmissione (il documento varato dalla gestione precedente, sotto Pippo Ranci, prevedeva un rendimento del 6,4% per la distribuzione e del 6,2% per la trasmissione). Le nuove direttive che stanno entrando in vigore in questi giorni conferiscono dunque a Terna, la società di trasmissione controllata al 100% dall'Enel e prossima alla quotazione, un valore di 5 miliardi, contro i 3,5 miliardi dell'ipotesi precedente. Gli analisti finanziari sono entusiasti della prospettiva. I concorrenti di Enel un po' meno. "Se i margini si concentrano tutti sul settore vincolato, a cui soltanto l'Enel ha accesso, la redditività del mercato libero automaticamente si riduce", spiega Mario Molinari, direttore generale di Energia. "Ormai gli sconti ai clienti liberalizzati si giocano su pochi spiccioli - puntualizza Molinari - e offrire un prodotto concorrenziale senza rischiare l'osso del collo è sempre più difficile". Mentre il mercato vincolato si gode i fasti delle nuove tariffe, sul fronte del mercato libero si corre sul filo del rasoio. Da un lato la domanda cresce molto più dell'offerta, sia perché il consumo annuo pro-capite d'energia degli italiani è il più basso d'Europa (5100 kWh contro una media europea di 6600 kWh) e quindi tende ad aumentare rapidamente per colmare il gap, sia perché la costruzione di nuove centrali continua ad andare a rilento. Dall'altro lato il luogo deputato a far incontrare domanda e offerta in maniera trasparente, cioè la Borsa elettrica, considerata dagli operatori l'unico argine possibile alla lievitazione dei prezzi, continua a collezionare ritardi e rinvia di giorno in giorno il brindisi d'apertura: doveva essere operativa da oggi, ma per adesso l'unica certezza è un nuovo slittamento. "Questo modo di procedere ondivago, in cui manca ogni prospettiva certa e si cambiano continuamente le regole, rappresenta un enorme disincentivo per gli operatori privati a competere con l'Enel sul nuovo fronte dei piccoli e medi consumatori che si sta aprendo. Di conseguenza è probabile che questi nuovi clienti liberalizzati rimangano dove stavano prima e che il mercato italiano dell'energia finisca per assomigliare a quello del gas, dove la liberalizzazione in teoria è ormai completa da oltre un anno, ma in realtà non è mai partita", commenta Molinari. "La vendita dell'energia in Italia è un'attività libera, ma allo stesso tempo è un'attività per cui sono previsti margini di remunerazione assolutamente insostenibili", spiega Antonio Urbano di Dynameeting, operatore specializzato nell'intermediazione. "I soli costi variabili di gestione del cliente, cioè i costi amministrativi, fiscali, di fatturazione e incasso, sono di gran lunga superiori al margine di guadagno contendibile stabilito dal regolatore. Per non parlare dei costi promozionali-commerciali, del rischio di credito e della remunerazione del capitale investito", conclude Urbano. Con l'arrivo dei piccoli consumatori, il mercato liberalizzato si allargherà a circa sette milioni di utenti. Per affrontare un "mass market" di questo tipo ci vogliono offerte standard su tutto il territorio nazionale, mentre in Italia ogni distributore può fare i prezzi che vuole e cambiarli a piacimento: come si fa a impostare un'attività di marketing senza sapere con certezza quale sarà il "pedaggio" da pagare ai distributori per accedere alle loro reti? Non a caso gli sconti medi che si sentono fra gli operatori ormai non superano il 3-4% di ribasso rispetto alla tariffa fissata dall'Autorità, mentre un paio di anni fa sfioravano il 10%. E fra i consumatori, soprattutto le piccole e medie imprese, serpeggia la preoccupazione sull'aggravio della fattura energetica che comporterà questa situazione. Gli industriali della provincia di Treviso, ad esempio, prendono in considerazione i vantaggi dell'autogenerazione e mettono in guardia i loro associati perché si attrezzino in tempo contro il caro-bollette. E Confartigianato conferma: "Il trend purtroppo fa pensare che quest'anno si ridurrà ancora di più il vantaggio di passare al mercato libero". Insomma, nessuno si fa illusioni sulle prospettive luminose di un mercato che per ora lascia tutti, tranne Enel, a bocca asciutta.

Codice a barre contro "radio tag": non c'è gara

Il codice a barre può fare molte cose per un tubetto di dentifricio, ma non può rivelare al padrone del negozio la sua provenienza o il suo sapore, né comunicargli quando è stato tirato giù dallo scaffale o se qualcuno sta cercando di rubarlo. Inoltre il codice a barre è capace di dire tutto quello che sa solo se messo faccia a faccia con un lettore, a pochi centimetri di distanza. Mai potrebbe farlo senza tirare fuori il tubetto di dentifricio dal carrello del supermercato e men che meno al buio, cioè attraverso una confezione già incartata o uno strato di ghiaccio, condensa, sporco. Le etichette intelligenti dotate di un minuscolo chip chiamato radio tag, invece, sono capaci di fare tutto ciò. Ecco perché sono avviate a sostituire i codici a barre. Gillette ha già cominciato a inserire queste etichette intelligenti in tutti i suoi prodotti (pare ne abbia ordinate un miliardo al produttore, Alien Technology) e Wal-Mart, il più grande dettagliante del mondo, ha deciso d'imporre ai suoi primi cento fornitori l'uso dei radio tag in tutta la catena logistica entro la fine di quest'anno, mentre gli altri 12mila fornitori avranno tempo fino alla fine dell'anno prossimo per adeguarsi. Anche in Europa le più grosse catene di supermercati, come Tesco e Metro, stanno sperimentando: Metro ha inaugurato qualche mese fa a Rheinberg, vicino a Duesseldorf, un negozio tutto basato su questa tecnologia e Tesco ha fatto lo stesso a Hazel Grove, vicino a Manchester. Non stupisce la previsione dell'istituto di ricerca Vdc, secondo cui il mercato dei radio tag sta crescendo del 25% all'anno. E nemmeno l'ottimismo di Kevin Ashton, direttore dell'AutoID Center del Massachusetts Institute of Technology (punto di riferimento centrale dello studio su questa tecnologia nel mondo), che calcola "venti miliardi di tags in uso entro il 2006 e mille miliardi entro il 2010". In realtà la tecnologia alla base dei radio tag, chiamata Radio Frequency Indentification e abbreviata in RFID, è già in uso da anni a monte dei supermercati, sotto diverse forme di applicazioni industriali. I sistemi anti taccheggio, ad esempio, sono uno degli usi più comuni, ma anche il Telepass si basa sullo stesso concetto: un circuito radio ridotto ai minimi termini che nella sua forma più tipica dispone di un'antenna ricevente, un trasmettitore, una batteria e una memoria. Nati dalla ricerca militare nei primi anni del dopoguerra, questo tipo di apparecchi - molto più voluminosi e costosi di un radio tag - vengono usati in tutto il mondo per identificare oggetti in transito, ad esempio per localizzare vagoni merci sulla rete ferroviaria o colli sui tapis roulant di un centro d'interscambio logistico, per definire con esattezza il contenuto di un container o di un camion anche mentre questo è in movimento, per dialogare con le componenti di una catena di montaggio nell'industria automobilistica… Il salto di qualità che sta segnando il passaggio dell'RFID dalle applicazioni industriali a quelle retail dipende dalla progressiva miniaturizzazione del chip, che ora non ha più nemmeno bisogno di una batteria perché sfrutta direttamente il segnale radio inviato dal lettore per attivarsi. L'assenza di batterie garantisce ai radio tag passivi una durata illimitata, un peso irrisorio e un costo minimo (dai 5 ai 50 centesimi di euro a seconda della capienza). Il chip, non più spesso di un capello, viene incastonato tra due fogli di carta insieme a un'antenna sottilissima - avvolta a spirale attorno al microprocessore - per produrre un'etichetta non più grande di quella del codice a barre. Anzi, al momento attuale viene spesso incastonato nella stessa etichetta del codice a barre, per consentire una doppia lettura. Ma in teoria potrebbe venire immesso direttamente nel ciclo produttivo, ad esempio inserendolo nel tessuto dei capi di abbigliamento (come ha fatto Prada nel suo famoso megastore interattivo di Soho, a Manhattan). E' proprio questo che preoccupa le associazioni impegnate sul fronte della tutela della privacy, che temono scenari alla "Grande Fratello" con milioni di chip inseriti in tutti i prodotti di consumo, capaci di comunicare alle case di produzione tutti i nostri movimenti, gusti e abitudini. Katherine Albrecht, fondatrice e presidente di Caspian (Consumers Against Supermarket Privacy Invasion and Numbering), ha lanciato una vera e propria crociata contro i radio tag negli Stati Uniti, sostenendo (forse a ragione) che non solo Gillette ma molti altri produttori la utilizzano già da tempo in gran segreto per controllare meglio i propri canali di vendita e scatenando una profonda diffidenza nei consumatori per questa nuova tecnologia. "Una lattina di aranciata sarà il nuovo volto nascosto del Grande Fratello", ammonisce la Albrecht. La risposta di Ashton e compagni alle critiche della vestale della privacy sono prudenti, ma ferme: "I chip più pervasivi saranno quelli più economici, cioè quelli senza batteria, il che riduce drasticamente a meno di cinque metri la distanza da cui un oggetto può essere tracciato. Sarà quindi impossibile per i produttori seguire i loro prodotti fin dentro le nostre case. Ma anche se fosse possibile, come potrebbero seguire miliardi di tag e riuscire a dare un senso a questa enorme massa d'informazioni?" Malgrado ciò, l'AutoID Center consiglia ai suoi clienti, cioè a tutte le grandi multinazionali dei prodotti di consumo, da Procter & Gamble a Unilever, di informare sempre con accuratezza in quali prodotti è inserito un radio tag e di offrire alla gente la possibilità di neutralizzarli con un apparecchio che potrebbe essere collocato all'uscita di ogni supermercato.

Prove di Borsa elettrica

Una sala operativa spoglia, di pochi metri quadri, con un grande tabellone elettronico alla parete e cinque computer su un bancone a ferro di cavallo. La Borsa elettrica parte in sottotono, ma segna una svolta radicale nel mercato italiano dell' energia: «D' ora in poi gli operatori avranno uno sbocco sicuro su cui contare per mettere in vendita la propria produzione, un mercato che premia il merito economico e quindi chi vende al prezzo più basso». Giorgio Szegö, di origine ungherese, presidente del Gestore del mercato elettrico e docente di Economia dei mercati finanziari alla Sapienza, è convinto della centralità della Borsa per dare una forte spinta agli investimenti nel settore dell' energia e non ha nessuna intenzione di tirare per le lunghe la fase sperimentale: «Fino alla fine del mese le contrattazioni saranno solo virtuali, in attesa che tutti gli operatori interessati si siano dotati degli strumenti per partecipare. Da febbraio cominceranno le vere offerte, seppure senza la partecipazione attiva della domanda, che resterà limitata al Gestore di rete e all' Acquirente unico, gli unici soggetti che non hanno bisogno di un deposito di garanzia per partecipare agli scambi. La partenza completa, con l' ammissione piena alle contrattazioni di tutti i soggetti liberalizzati, è prevista in primavera, entro il primo aprile, ma per quanto mi riguarda potremmo anche partire a febbraio. I nostri terminali sono già pienamente operativi». Per imparare a nuotare, commenta Szegö con filosofia, bisogna buttarsi in acqua: «Gli esercizi sul tappeto servono a niente». In realtà è chiaro a tutti che una Borsa non può arrivare alla piena funzionalità da un giorno all' altro. Un mercato organizzato su base volontaria come quello appena avviato in Italia (e come tutti i grandi mercati esteri dell' energia, dal Nord Pool scandinavo al Powernext francese), ha bisogno di tempo per guadagnarsi il favore degli operatori, dimostrando di essere il punto d' incontro più efficiente tra la domanda e l' offerta. «Il nostro obiettivo - spiega Szegö - è attrarre il maggior numero possibile di scambi nella nostra orbita, in modo da ridurre al massimo le differenze fra i due mercati, quello delle negoziazioni pubbliche e quello dei contratti bilaterali. Agli operatori offriremo anche un servizio di contratti bilaterali standardizzati, come ci è stato richiesto da molti produttori. Quando il prezzo dell' energia fissato in Borsa diventerà la stella polare a cui guarderanno tutti, anche chi contratta all' esterno, avremo vinto la nostra scommessa». Del resto, se davvero l' Acquirente unico sarà costretto ad approvvigionarsi in Borsa, i volumi verranno assicurati «per decreto»: questo nuovo soggetto, che dall' inizio dell' anno ha finalmente assunto le funzioni di garante della fornitura del mercato vincolato, cui fa capo circa la metà dei consumi nazionali, sarà un gigante da oltre 100 miliardi di chilovattora. Per adesso, l' energia destinata al mercato vincolato confluisce in un sistema dedicato di vendita, il cosiddetto Stove, che continuerà a funzionare fino alla partenza completa della Borsa elettrica, con alcune modifiche sostanziali introdotte dall' inizio dell' anno, tra cui l' obbligo di partecipazione per tutte le centrali di grandi dimensioni e la possibilità per l' Acquirente unico di usufruire dei benefici derivanti dalle importazioni di energia dall' estero a prezzi più convenienti rispetto alla produzione nazionale. Se anche l' Acquirente unico dovesse procurarsi solo l' 80 per cento del suo fabbisogno in Borsa, comunque, il suo peso si farà sentire sul lato della domanda. Dall' altro lato, quello dell' offerta, si farà invece sentire il peso dell' Enel, che malgrado le dismissioni resta ancora di gran lunga il principale produttore di energia in Italia. «Terremo d' occhio il ruolo dell' Enel, cercando di evitare che abusi della sua posizione dominante - precisa Szegö - ma non bisogna fasciarsi la testa prima di essersela rotta: in tutti i mercati che si aprono alla liberalizzazione bisogna fare i conti con un incumbent che nei primi tempi ha un peso schiacciante. Nella Borsa spagnola dell' energia hanno avuto lo stesso problema, di dimensioni ben superiori alle nostre. A mano a mano che si costruiranno nuove centrali la quota Enel sulla produzione nazionale calerà in percentuale e i rapporti di forza diventeranno più equilibrati». La Borsa, del resto, non è altro che uno specchio del mercato: se il mercato è molto concentrato l' avvio degli scambi non modificherà questo dato di fatto. Ma la negoziazione pubblica, chiamando a produrre le centrali a partire da quelle che praticano i prezzi più bassi, introdurrà un elemento di concorrenza dinamica che finirà per privilegiare gli impianti più efficienti e per comprimere il livello dei prezzi. Prima che questi effetti positivi si concretizzino nelle tasche degli utenti, però, ci vorrà tempo.

ICT: da vantaggio competitivo a commodity

Il primo a gettare il sasso nello stagno è stato Nicholas Carr, esperto di strategia aziendale ed ex-direttore di Harvard Business Review, la Bibbia dei top manager americani: in un articolo su HBR ha sostenuto qualche mese fa che gli investimenti aziendali in tecnologia non assicurano più alle imprese un vantaggio competitivo, perché l'Ict ormai è diventata un'infrastruttura di base come l'energia elettrica o il telefono. "Per un breve periodo - scrive Carr - quando non erano ancora state incorporate completamente nel sistema, tutte queste tecnologie avevano fornito reali vantaggi alle aziende più lungimiranti che le utilizzavano, ma appena la loro diffusione è aumentata e il loro costo è diminuito, si sono trasformate in materie prime: da un punto di vista strategico, sono diventate invisibili, hanno perso la loro rilevanza. Lo stesso sta succedendo oggi anche all'information technology e le implicazioni di questa svolta sono molto profonde". La sua tesi, che sta per uscire in forma di libro ("Does IT Matter?" verrà pubblicato in aprile dalla Harvard Business School Press), ha suscitato una vera e propria tempesta nell'industria informatica americana: da Bill Gates a Carly Fiorina, tutti i grandi del settore hanno lanciato i loro strali sul capo del povero Carr. Ma nel mondo del management non sembra aver lasciato grandi tracce: gli investimenti in tecnologia delle imprese americane sono aumentati dai 385 miliardi spesi nel 2001 ai 445 miliardi del 2003 e i pronostici più modesti prevedono un'ulteriore crescita del 16% nel 2004, a 532 miliardi. E' dunque sbagliato dire che l'information technology non offre più un vantaggio competitivo? Qualche risposta alla provocazione di Carr si può trovare in due studi appena usciti, uno di Erik Brynjolfsson, professore alla Mit Sloan School, e l'altro di Bart van Ark, dell'università di Groningen in Olanda. Entrambi gli studi tentano di fare luce sul crescente gap che allontana gli Usa dall'Europa in materia di produttività: il rendimento dei lavoratori americani, infatti, è cresciuto del 2,8% nel 2002 (oltre il doppio rispetto all'1,2% degli europei) e dovrebbe sfiorare il 3% nel 2003. E' opinione comune fra gli economisti che la corsa della produttività americana sia alla base delle migliori performance dell'economia Usa rispetto a quella europea, pur limitando le prospettive di un ritorno alla piena occupazione. Ma non è sempre stato così: dal '73 al '95 i lavoratori yankee erano i fanalini di coda del mondo, con un tasso di crescita della produttività dell'1,4%, contro una media europea del 2,3%. Nel '95 si è verificata la famosa svolta che ha portato la macchina economica americana a girare con un'efficienza senza precedenti: la media '95-2000 è del 2,5% e negli anni successivi migliora ulteriormente, fino ad arrivare all'incredibile balzo del 9,4% nel terzo trimestre 2003 (ultimi dati disponibili). Sia secondo Brynjolfsson che secondo van Ark il segreto di questa crescita sta nell'information technology: non solo la quantità, ma anche la qualità degli investimenti in Ict delle imprese americane è profondamente diversa rispetto alle imprese europee. Un sondaggio di Morgan Stanley presso i manager responsabili degli acquisti identifica nei servizi di sicurezza, nel potenziamento delle capacità di memoria e nei software di pianificazione strategica le aree prioritarie su cui queste spese si concentreranno nel 2004. Le imprese americane sono dunque focalizzate sui sistemi più adatti per conservare e inviare informazioni, ma anche per organizzare la produzione. E' qui che Brynjolfsson individua il punto essenziale: "La stessa quantità di denaro spesa per un medesimo sistema può fornire un vantaggio competitivo a un'impresa e diventare soltanto carta straccia per altre. Questo perché un fattore chiave per estrarre un elevato ritorno economico dall'innovazione nell'IT, è l'efficace utilizzo delle informazioni che riguardano le performance dell'organizzazione". Solo combinando l'introduzione di nuovi sistemi informatici con l'innovazione nell'organizzazione aziendale si ottengono risultati soddisfacenti: "Le aziende che hanno investito in IT senza cambiare le loro pratiche di lavoro non hanno avuto grandi vantaggi". Brynjolfsson, che ha setacciato ben 1.167 aziende americane per arrivare a queste conclusioni, porta l'esempio di Wal-Mart, il più grande innovatore nel settore del commercio al dettaglio: l'inventario gestito direttamente dai fornitori, la catena di approvvigionamento "intelligente", le tecniche just in time sono tutte innovazioni realizzate tramite la tecnologia, ma nate dalla visione strategica dei manager. "Kmart - dice Brynjolfsson - non eguaglierà mai il suo rivale semplicemente installando un nuovo sistema informatico". Secondo lo studio di van Ark è proprio il commercio, in Europa, il settore più arretrato nell'utilizzo delle nuove tecnologie rispetto ai concorrenti americani. E in complesso tutto il terziario - proprio dove l'uso dell'information technology è più importante - sembra molto restio all'innovazione: mentre negli Usa è responsabile del 26% della torta tecnologica, in Europa solo del 20%. Nel suo studio Van Ark non esclude che si tratti di un gap temporaneo: forse l'Europa si trova oggi in quel periodo iniziale di utilizzo delle nuove tecnologie che gli Stati Uniti hanno attraversato nei primi anni Novanta, quando la spesa delle imprese in innovazione tecnologica era altissima, ma non si vedevano ancora le ricadute sui profitti e sulla produttività. "La diffusione dell'Ict in Europa - scrive van Ark - segue modelli analoghi a quelli già visti negli Usa, ma a un ritmo molto più lento". E i danni alla competitività si vedono.

Allen Sinai

"Non c'è nulla di atipico o di preoccupante in questa improvvisa accelerazione della ripresa americana: basta rifarsi agli esempi del passato per rendersi conto che una fiammata come quella che stiamo vivendo è del tutto normale quando la macchina produttiva si rimette in moto dopo una recessione". Allen Sinai, uno dei principali economisti degli Stati Uniti, è convinto che lo sbalzo del terzo trimestre (+8,2%) non sia un accidente momentaneo, ma il primo segnale concreto che il mondo ha davvero svoltato l'angolo.

Per andare dove?

"La ripresa americana ha cambiato marcia e presto l'accelerazione si sentirà anche da queste parti, anche se non escludo una certa volatilità: succede sempre così quando si arriva a una svolta in presenza di fattori esterni, come il terrorismo e le incertezze geopolitiche, che spingono in direzione opposta. In pratica, penso che la crescita americana si attesterà sul 5-6% nel primo semestre 2004, sul 4-5% per tutto l'anno. Questo spingerà l'Europa, che l'anno prossimo potrebbe finalmente superare la soglia del 2%".

Malgrado il supereuro?

"Certo il supereuro è una bella incognita, ma non sarebbe un problema se la crescita europea si basasse sulla domanda interna come quella americana. Invece i consumatori europei non spendono e probabilmente hanno le loro buone ragioni. Ma i governi europei non possono pretendere di farsi sempre trainare dall'export: se vogliono far girare la macchina in maniera autonoma devono mettere più soldi nelle tasche dei consumatori. L'unica strada è applicare una politica fiscale e monetaria espansiva, come si vede dai risultati americani".

In pratica?

"Per spingere la gente a consumare bisogna tagliare le tasse e per spingere le aziende a investire bisogna abbassare il costo del denaro, che avrebbe anche l'effetto benefico di riequilibrare il differenziale fra i tassi americani ed europei e quindi di bloccare la corsa del supereuro".

Ma queste sono proprio le politiche che hanno gonfiato il doppio deficit negli Stati Uniti, quello pubblico e quello commerciale. In Europa ci sono regole di austerità fiscale e monetaria che non consentono di andare in questa direzione.

"Sono regole assurde, che andrebbero cambiate. Vi costringono a remare nella direzione sbagliata. Quando l'economia gira la spesa pubblica può scendere, ma quando l'economia ristagna la spesa pubblica (e quindi il deficit) deve per forza aumentare se si vuole stimolare la crescita. Invece il Patto di stabilità vi costringeva a fare esattamente il contrario. E' stata una fortuna che la realtà vi abbia portato a violarlo, ora però andrebbe riformulato, perché così com'è fa solo danni. Lo stesso discorso vale per la politica monetaria: quando l'economia è ferma non ha senso combattere contro l'inflazione. In particolare se la Fed abbassa i tassi in maniera aggressiva, perché la Bce rema contro la ripresa, consentendo l'allargamento di un simile divario fra il costo del denaro al di qua e al di là dell'Atlantico?"

Insomma, lei mi sta dicendo che il supereuro ce lo siamo costruito noi, non è una reazione alla caduta del dollaro?

"E' frutto di un concorso di circostanze, in cui la strategia della Bce gioca un ruolo determinante. Io stesso, da investitore, non posso fare a meno d'investire nell'euro e lo sto già facendo da tempo. Non perché abbia poca fiducia nel dollaro, ma perché in effetti il rendimento della valuta europea, finché i tassi resteranno così alti, è molto più appetibile".

Quindi lei non teme un crollo verticale del dollaro, dovuto alla preoccupazione degli investitori davanti alla crescita smisurata dei deficit gemelli?

"No, non mi pare questo il problema. Deficit gemelli molto consistenti ne abbiamo avuti anche in passato e quando l'economia si è rimessa a crescere poco a poco sono rientrati da soli. Ora il problema da risolvere era un altro: la crisi economica. E con una politica espansiva l'abbiamo risolto. Il recente aumento degli investimenti aziendali lo dimostra: presto le imprese ricominceranno ad assumere ed entreremo in un periodo di crescita stabile".

E se l'euro dovesse superare quota 1,30?

"Fino a 1,30 non lo ritengo uno squilibrio troppo problematico. Oltre 1,30 escludo gravi ripercussioni negative sull'economia americana, ma per quella europea potrebbe essere un brutto colpo".

Ricerche di mercato, da cenerentola a star

Da "parente povero" della consulenza a star del marketing. Con un giro d'affari da 16,6 milioni di dollari, in crescita del 4,5% malgrado la crisi globale, il mondo delle ricerche di mercato sembra un'isola felice circondata dai mari burrascosi della consulenza e della pubblicità, mercati contigui che in questi anni sono rimasti strangolati dai tagli alle spese operati dalle imprese in ritirata. Nella gestione aziendale, evidentemente, le ricerche di mercato - fonte insostituibile d'informazioni sulla clientela e testa di ponte verso l'innovazione dei prodotti - sono diventate talmente necessarie da non finire sotto la scure nemmeno in periodi di recessione. Anzi. Semmai i ricercatori si allargano anche sul terreno degli altri: l'ultimo trend del settore è la "consulenza informativa", un eufemismo usato in contrapposizione con il concetto di "consulenza gestionale" per illustrare la presenza sempre più frequente di ricercatori con incarichi strategici al fianco di amministratori delegati e direttori generali. "Siamo esperti nell'analisi dei dati e quindi mi sembra logico che veniamo chiamati anche a valutarli e interpretarli", spiega serenamente Gill Aitchinson di Ipsos, il colosso francese delle ricerche di mercato, che ha recentemente unificato le divisioni consulenza e ricerca. Quasi tutti i grandi nomi del settore, da Nielsen a Kantar, da Ims a GfK, offrono ormai anche un servizio di consulenza accanto alle loro più tradizionali attività di ricerca. Wpp, casa madre di Kantar e numero tre mondiale della pubblicità (dietro alle americane Omnicom e Interpublic), ha appena reclutato Tamara Ingram, ex a.d. di Saatchi & Saatchi, per dare più slancio alla sua divisione di consulenza informativa. "Spesso i clienti restano impantanati nei dettagli e nelle metodologie rigorose usate dalla ricerca tradizionale: il segreto è finalizzare i risultati ottenuti ai bisogni del cliente, partendo da una conoscenza approfondita del suo business. Insomma, un'informazione non è un'informazione se non porta all'azione e alla crescita", spiega Ingram. Molti tradizionalisti temono che mischiare la cultura consulenziale con quella del ricercatore puro finirà per danneggiare la credibilità dei risultati finali. E anche l'uso strumentale delle ricerche di mercato a fini squisitamente pubblicitari, sempre più in voga negli ultimi anni, viene criticato pesantemente dei puristi. "Dubbi e paure comprensibili - commenta l'associazione europea di categoria, Esomar, in un recente studio sull'argomento - che però dovrebbero essere ben presto placati dai crescenti sforzi per concordare standard qualitativi comuni alle diverse associazioni territoriali, volti a monitorare con precisione la performance del settore". Ma evidentemente fare concorrenza a consulenti e pubblicitari, usando le informazioni raccolte per dare consigli sul branding o sulle strategie innovative delle imprese, paga. Secondo i dati Esomar, i tassi di crescita delle ricerche di mercato nei dieci Paesi che rappresentano l'80% del business, nel 2002 sono stati notevoli: dal 2% degli Usa al 54% della Cina, con un 10% della Francia, un 8% in Germania, un 6% nel Regno Unito, un 3,5% in Italia, non si può certo dire che il settore navighi in cattive acque. In termini di fatturato, l'Italia occupa il sesto posto nella graduatoria dei primi dieci Paesi, con un giro d'affari da 500 milioni di euro e circa ventimila addetti (su 650mila mondiali). Al primo posto ci sono naturalmente gli Stati Uniti con una quota del 38% (equivalente a quella dell'Unione europea), seguiti dal Regno Unito, la Germania, la Francia e il Giappone. Il mercato mondiale è molto concentrato, con le prime dieci società che si accaparrano il 54% della torta. Al contrario in Italia il mercato è estremamente frammentato, con pochi grandi e numerosissimi piccoli istituti. Nel 2002 le prime cinque società internazionali (Ims, Iri, Ipsos, Nielsen, GfK) hanno messo a segno un fatturato di circa 120 milioni di euro, superiore a quello di quasi 80 milioni delle prime cinque locali (Eurisko, Unicab, Dpxa, Databank e Hdc). Secondo i dati Assirm (l'associazione di categoria che raggruppa 34 istituti di ricerca equivalenti ai tre quarti del mercato italiano), le aree di maggiore rilevanza, oltre ai beni di consumo, sono i farmaceutici, i media, i beni durevoli e semidurevoli, le telecomunicazioni e l'informatica, ma l'utilizzo delle ricerche di mercato è largamente diffuso a supporto delle decisioni di imprese e istituzioni in tutti i settori. Sul fronte delle metodologie, continua ovviamente ad espandersi l'uso di Internet, che per le ricerche di mercato ha rappresentato una vera e propria rivoluzione. Tanto nell'analisi quantitativa, che descrive e misura i fenomeni, quanto nell'analisi qualitativa, che scava nelle cause all'origine dei comportamenti, l'utilizzo diretto o indiretto della rete è sempre più diffuso. Da un fatturato globale di 92 milioni di dollari registrato nel '99, le ricerche via Internet dovrebbero raggiungere quest'anno un giro d'affari di 648 milioni (nel 2002 erano a quota 542 milioni). Secondo l'Assirm, però, in Italia il metodo più in crescita è il focus group tradizionale, che serve a verificare la percezione di un determinato prodotto o messaggio pubblicitario presso un piccolo gruppo di 8-10 persone condotte da un moderatore esperto. Sul fronte delle indagini quantitative, cioè quelle che mirano a dare una lettura oggettiva di comportamenti, opinioni, conoscenze e atteggiamenti attraverso strumenti statistico-matematici, si consolida invece il metodo dell'indagine telefonica. Resta valido, in ogni caso, il concetto espresso da Peter Drucker nel suo famoso saggio sulla "Società post-capitalista": la risorsa fondamentale per l'impresa non è più rappresentata dal capitale, dalle risorse naturali o dal lavoro, ma dalla conoscenza e dai soggetti che la generano.

Gary Becker

"Il patto di stabilità è morto, ma è inutile recriminare: la sua morte dimostra che qualsiasi accordo di politica fiscale non può prescindere dalle esigenze della crescita economica. L'importante, ora, è che l'Europa colga quest'occasione per cambiarlo, altrimenti resterà una costante fonte di conflitto". Gary Becker, premio Nobel per l'economia e docente all'universtià di Chicago, patria dei monetaristi alla Milton Friedman, non ha dubbi sulla necessità di riformulare i criteri su cui poggia la stabilità dell'eurozona. E soprattutto non ha dubbi sull'urgenza di ridare fiato all'economia tedesca, locomotiva del Vecchio Continente che va rimessa in moto al più presto se ci si vuole agganciare alla ripresa americana.

Non crede che sarebbe stato meglio evitare questa profonda frattura tra le autorità politiche e monetarie d'Europa?

"Le risponderò con un'altra domanda: lei pensava davvero che Germania e Francia si sarebbero piegate alla regola del 3%, accettando di pagare una penale salatissima in caso di violazione? Una norma così rigida sembra messa lì apposta per non essere rispettata e in effetti è successo proprio così".

Quindi è il patto che secondo lei si basa su presupposti sbagliati…

"Il patto identifica un problema importante: livelli insostenibili di debito pubblico possono portare a una crisi, che avrebbe conseguenze disastrose in un'unione monetaria come la vostra. Ma la Germania e la Francia non hanno livelli di debito preoccupanti. I Paesi dell'eurozona con uno stock di debito eccedente il 100% del Pil sono solo tre: l'Italia, la Grecia e il Belgio. Per questi Paesi può avere senso un limite drastico come quello del deficit al 3%, che li costringa a ridurre il livello del debito. Ma per gli altri, compresa la Germania e la Francia, le regole devono essere più elastiche".

Ad esempio?

"Una regola che obbliga i Paesi a contenere rigidamente le proprie spese anche durante i periodi di recessione è destinata a non durare, soprattutto in un'unione monetaria, dove i governi nazionali non possono più usare lo strumento della politica monetaria per compensare altri squilibri. Se si vuole mettere un limite, dunque, bisognerebbe escogitare un sistema più flessibile, ad esempio un tetto del 60% allo stock del debito, com'è scritto nel trattato di Maastricht. I singoli Paesi dovrebbero poi regolarsi da soli per restare al di sotto di questa soglia, spendendo più liberamente nei periodi di recessione e cercando di ridurre la spesa pubblica quando il ciclo è favorevole".

Non crede che una norma così generica finirebbe per danneggiare la stabilità dell'euro e far crescere l'inflazione?

"Credo che l'Europa abbia molto più bisogno di crescita che di stabilità. La performance dell'economia europea è stata mediocre anche negli anni del boom, a causa di alcune debolezze strutturali. Se per stimolare la crescita c'è bisogno di tagliare le tasse, come sta cercando di fare adesso il governo Schroeder, lasciamogliele tagliare, anche se questo aumenta il deficit. Negli Stati Uniti è stato fatto così e ora abbiamo un deficit che supera quello dei tedeschi. Ma la nostra economia ha ripreso a girare e col tempo il deficit rientrerà da solo".

Non teme una brusca scivolata del dollaro?

"Non vedo grandi pericoli in questo senso. Il dollaro debole per ora ci ha fatto soltanto comodo".

Suggerimenti?

"Per diventare più competitiva l'Europa deve concentrarsi sulle riforme del mercato del lavoro, del welfare, della sanità… Sono questi i temi su cui bisogna spostare il dibattito. Come si fa a stimolare la produttività (che in Europa cresce meno dell'1%, contro il 2,5% degli Usa) costringendo la gente a non lavorare più di 35 ore alla settimana, come in Francia?"

L'intelligenza delle cose

Tutto è cominciato nell' 86, alla Philips Automation di Monza, «dove lavoravo alla progettazione di sistemi elettronici». E' lì che Luigi Battezzati, docente al Politecnico di Milano e consulente della Gea oltre che maggiore esperto italiano di Rfid (Radio frequency identification), si è imbattuto nei primi sistemi di programmazione remota in radiofrequenza, gli antenati degli attuali radio tag, le etichette elettroniche destinate a sostituire i codici a barre per identificare i prodotti lungo la catena di montaggio o sugli scaffali dei supermercati. «Allora - racconta Battezzati - erano scatolette un po' più grandi di un cellulare, piccole radio con antenna interna e dotate di batterie. Costavano 2-300 dollari l' uno e venivano usati soprattutto nell' industria automobilistica (ad esempio alla Bmw) o nelle ferrovie per identificare il contenuto dei vagoni (ad esempio in Finlandia)». I radio tag che abbiamo a disposizione oggi sono chip non più grossi di un capello, che possono essere inseriti in una targhetta identica a quella dei codici a barre: non hanno più bisogno di una batteria perché utilizzano l' energia trasmessa dal segnale radio che li attiva, né di un' antenna tradizionale perché basta una spira su supporto flessibile e il costo ormai è sceso al di sotto del mezzo dollaro. «Lo sviluppo di tecnologie dotate di memoria distribuita e capaci di rispondere a interrogazioni wireless - spiega Battezzati - sta cambiando completamente le logiche di gestione della produzione industriale. Un' etichetta intelligente come questa, ad esempio, non solo può tenere traccia di tutta la storia del prodotto, ma non richiede nemmeno alcun tipo di manutenzione o ricarica». Per questo l' Rfid, che dà intelligenza e memoria anche agli oggetti fisici, viene spesso definito l' Internet delle cose. I campi applicativi di questa nuova tecnologia spaziano dalla gestione dei vassoi riciclabili su cui viaggiano milioni di confezioni della divisione alimentare di Marks & Spencer alle lavatrici intelligenti della Merloni, dal supermercato del futuro inaugurato recentemente dalla Metro a Rheinberg, in Germania, al negozio di Prada a New York, dagli occhiali intelligenti della Safilo alla supply chain intelligente di Benetton. Il raggio d' azione si allarga molto se s' includono anche i sistemi riutilizzabili, molto usati nell' industria automobilistica (Ford e Ducati) e nella gestione dei mezzi di trasporto, dalle ferrovie svizzere ai pedaggi autostradali tipo Telepass, dalle carte di accesso delle ferrovie giapponesi alla gestione dei bagagli all' aeroporto di San Francisco. «La tracciabilità dei processi dalla materia prima al prodotto finale e anche oltre è una rivoluzione di portata storica, su cui ormai sono mobilitati in forze i centri di ricerca di tutto il mondo», commenta Battezzati. A partire dall' AutoId Center del Mit, sponsorizzato da diverse multinazionali, dove il direttore Kevin Ashton assicura che avremo venti miliardi di tag in uso entro il 2007 e mille miliardi entro il 2010, fino al Politecnico Federale di Losanna, dove Battezzati interviene su questo tema nell' ambito del master di logistica. Anche al Politecnico di Milano sono in corso studi di fattibilità per aprire un osservatorio permanente sull' Rfid, il primo in Italia e uno dei primi in Europa. L' idea è di collegarsi con gli altri sforzi della ricerca europea, da quelli intrapresi all' Ecole nationale des ponts et chaussées di Parigi a quelli dell' istituto Fraunhofer di Monaco di Baviera. Ma per sviluppare una ricerca internazionale in comune, superando confini e barriere, la strada è lunga. Classe ' 56, laureato al Politecnico di Torino, specializzato in Economia aziendale alla Sda Bocconi, Battezzati ha lavorato fino al ' 91 in varie società internazionali d' ingegneria, dalla Philips all' Alcatel, nella progettazione e gestione di sistemi produttivi. Dall' 87 al ' 91, con il Fata Group di Torino, ha progettato e diretto la costruzione della prima fabbrica russa per la produzione di sistemi di refrigerazione, un gigantesco stabilimento vicino a Kazan che sforna 70mila celle frigorifere all' anno. Dal ' 91 è entrato in consulenza con Gea, continuando a progettare fabbriche chiavi in mano come lo stabilimento di Nola della Alenia. Da tre anni è tornato al Politecnico di Milano, dove insegna gestione della produzione industriale. E il cerchio si chiude: a quasi vent' anni dal suo incontro con i primi apparecchi di tracciamento in radiofrequenza, nello stabilimento Philips di Monza che oggi non esiste più, a settembre ha visto i nuovi chip partecipare al Gran premio di Monza nascosti dentro ai biglietti, per monitorare il numero di degli spettatori. «Nonostante il problema della privacy, che potrebbe essere superato - conclude Battezzati - è questo il futuro della logistica».

Ma il bilancio sociale chi lo legge?

L'industria alimentare è sotto accusa per il diffondersi dell'obesità. Agli operatori di telefonia mobile vengono imputate responsabilità nella diffusione fra i teenager della pornografia online. L'industria discografica viene attaccata se porta in tribunale i pirati elettronici che si scambiano file musicali. Il settore finanziario, infangato dagli scandali societari alla Enron, è sotto la lente d'ingrandimento di azionisti vicini e lontani. Fare impresa oggi è diventato sempre più difficile e le grandi multinazionali, ma anche le aziende più piccole, sono continuamente chiamate a rendere conto delle proprie scelte etiche in materia sociale e ambientale. L'idea che l'azienda debba impegnarsi anche sul fronte della responsabilità sociale, oltre che nella battaglia per la performance economica, in realtà non è nuova: dai numi tutelari sette-ottocenteschi Jeremy Bentham e Carlo Cattaneo a un moderno guru del management come Peter Drucker, che sin dagli inizi degli anni Quaranta ha parlato di "dimensione sociale delle imprese", gli esempi non mancano. La novità sta nella crescente richiesta di trasparenza su questi temi, nella necessità di uscire dagli schemi paternalistici del passato per fissare nero su bianco le esigenze della comunità e misurare con precisione la performance delle aziende su questo fronte. Il rendiconto non va più diretto solo agli shareholders, i portatori di azioni, ma anche agli stakeholders, i portatori di interessi, siano essi interni o esterni all’impresa (dipendenti, fornitori, clienti, enti pubblici, comunità, ambiente). Di fronte alle richieste del pubblico, molte aziende stanno dunque prendendo il toro per le corna e cercano di trasformare la propria "pagella" etico-sociale in un vantaggio competitivo. Unendo così l'utile al dilettevole. Lo strumento principe per questo reporting non finanziario è il bilancio sociale. Quaranta delle prime cinquanta aziende europee producono un bilancio sociale. Regno Unito e Olanda sono i due Paesi più all'avanguardia su questo fronte: Vodafone è stata una delle prime aziende europee a seguire la strada del bilancio sociale e il suo direttore responsabile in materia, Charlotte Grezo (ex Bp) è famosa per il suo impegno, molto sostenuto dal presidente Chris Gent. Negli Stati Uniti sono solo 22, sulle prime 50 dell'S&P, le aziende che producono un bilancio sociale, ma il trend è in forte crescita. Microsoft, Lucent, United Technologies e Altria (casa madre di Kraft e Philip Morris) si sono associate quest'anno a Business for Social Responsibility, un'organizzazione a cui appartengono quasi cinquecento aziende - fra cui Wal-Mart, Sony, General Motors, Pfizer e Shell - che offre sostegno e consulenza in questo percorso. Per l'impresa la strada dello sviluppo sostenibile e dello stakeholders management si può rivelare una vera e propria patente di competitività. L'impresa socialmente responsabile, che comprende le aspettative dei propri interlocutori, aumenta la propria legittimità prevenendo eventuali situazioni di conflitto. Spesso la responsabilità sociale si traduce anche in aumento della qualità, perchè si trattengono i talenti, migliora il clima interno e aumenta il grado di partecipazione di tutti i dipendenti verso gli obiettivi dell'azienda. Di riflesso, c'è anche un riconoscimento da parte dei mercati finanziari che gradiscono l'impegno dell'azienda sotto il profilo della trasparenza e del miglioramento dei processi. Certo il bilancio sociale non rappresenta una garanzia assoluta del buon comportamento di un'azienda. Soprattutto i primi tentativi spesso contengono più apparenza che sostanza. Ma le aziende che imboccano questa strada sono costrette a esprimere la propria posizione sui passaggi critici dei propri processi produttivi, a porsi degli obiettivi da raggiungere e a stabilire dei metodi per misurare i progressi. Chi non prende sul serio questo processo fallisce gli obiettivi e non supera i monitoraggi successivi. Gli indicatori chiave di solito si concentrano sulle responsabilità di fronte al mercato (numero dei reclami, livello della soddisfazione dei clienti, capacità di servire anche clienti con esigenze particolari, casi di comportamento anti-competitivo…), nei confronti dell'ambiente (consumo di energia e dell'acqua, produzione di rifiuti, emissioni di gas serra, altre emissioni come ozono, radiazioni, particolati…), nei confronti dei dipendenti (profili dei lavoratori in base al sesso, alla razza, agli handicap o all'età, livelli di assenteismo, numero di reclami da parte dello staff, numero di incidenti sul lavoro, numero di violazioni di leggi sulla salute o la sicurezza, tasso di turnover, livello del training fornito ai dipendenti…) e verso la comunità (valore della beneficenza in rapporto agli utili al lordo delle tasse, valore del tempo dedicato dallo staff al volontariato…). Tutta questa trasparenza, però, ha anche i suoi svantaggi: l’enorme aumento dei report non finanziari sta portando a un vero e proprio sovraccarico d’informazioni. Negli ultimi due anni la lunghezza media dei bilanci sociali esaminati in uno studio di SustainAbility, un think-tank dedicato, è aumentata da 59 a 96 pagine. Ma chi li legge? E soprattutto: sono davvero rilevanti? La sfida per il mondo della responsabilità sociale, ora che l'impegno delle aziende si fa più diffuso, è trovare uno standard comune per dare obiettività e confrontabilità ai giudizi, oltre che per sintetizzarli in dati il più possibile schematici. Ma soprattutto, ammoniscono gli imprenditori, l’importante è non cadere nell'eccesso di rendere queste regole obbligatorie per tutti. Il dibattito su questo fronte si fa sempre più acceso e proprio il mese scorso le Nazioni Unite hanno pubblicato una bozza di "Normativa sulle responsabilità delle multinazionali" che ha gettato molti manager nel panico, perché prospetta l'istituzione di una vera e propria censura delle aziende accusate di violazione dei diritti umani. Un passo falso, che rischia di far chiudere le imprese a riccio di fronte a nuovi lacci in cui si sentono sempre più ingabbiate.

Luc Soethe

Luc Soete, celebre economista dell' università di Maastricht, è convinto che costruire un nuovo Mit in Italia non sia l' idea migliore. Dall' 88 dirige il Merit, un centro di eccellenza in studi socio-economici sull' innovazione tecnologica, dopo aver lavorato allo Spru, l' istituto gemello dell' università del Sussex, e insegnato a Stanford. Soete, a Milano per una conferenza internazionale del progetto Star sulle politiche per la banda larga, pensa che per l' Europa sia meglio costruire sull' esistente. E costruire in fretta, se non si vuole perdere altro terreno prezioso. Gap «Certo - dice Soete -, per colmare il gap che ci allontana dagli Stati Uniti in materia d' innovazione l' Europa avrebbe proprio bisogno di tanti nuovi Mit: ma il Mit è un' istituzione nata 150 anni fa da precise circostanze economiche e culturali, che hanno portato a un mix unico al mondo di eccellenza scientifica e di spirito imprenditoriale, con risorse finanziarie inimmaginabili in un continente come l' Europa, dove l' industria ha quasi smesso d' investire in ricerca e sviluppo. Lasciamo ai Paesi emergenti, che già lo stanno facendo a piene mani, la buona volontà di partire da zero. Da noi è inutile riversare valanghe di risorse pubbliche in nuove istituzioni che rischiano di fallire non appena inaugurate. Usiamole semmai per promuovere la ripresa degli investimenti privati, realizziamo politiche innovative per eliminare le barriere culturali, sociali e istituzionali che impediscono lo sviluppo della conoscenza». Sono centri di ricerca come il campus di Philips a Eindhoven, di Shell a Lovanio, di Microsoft a Cambridge o quello appena fondato da StMicroelectronics insieme a Motorola vicino a Grenoble - secondo Soete - la risposta giusta alla sfida lanciata a Lisbona nel marzo del 2000, che voleva fare dell' Europa, entro il 2010, la società più competitiva e dinamica del mondo, basata sulla conoscenza. Invece, in questi tre anni il gap in materia di conoscenza e sviluppo tecnologico si è allargato, la produttività europea si allontana da quella americana e la crescita economica è sempre più in ritardo. Ma non è sulla ricerca pubblica che l' Europa perde terreno, anzi. Su quel fronte il gap è modesto e in via di riduzione. E' sugli investimenti privati che il piatto piange. «Peccato che siano proprio gli investimenti privati - fa notare Soete - il motore della crescita e dello sviluppo tecnologico. Non a caso i Paesi europei più sviluppati in questo senso, come Finlandia e Svezia, sono quelli che spendono di meno nella ricerca pubblica, mentre i meno sviluppati, come la Grecia, il Portogallo e la Spagna, sono quelli che spendono di più». E' da questo divario che bisogna partire per capire qual è il sasso su cui il treno europeo dell' innovazione è deragliato. Perché la ricerca universitaria in Europa non riesce ad attrarre capitali privati? E' un problema di qualità? E' troppo frammentata? E' troppo chiusa negli steccati nazionali? «Non si tratta di qualità - risponde Soete -. Semmai è la frammentazione che limita i rapporti fra università e imprese. In Europa ogni università si butta sulle aree più promettenti della ricerca, come le scienze della vita, le nanotecnologie, i nuovi materiali, l' information technology, con il risultato di formare una miriade di piccoli gruppi di ricerca ma nessun centro di eccellenza con un peso specifico sufficiente ad attrarre l' attenzione dell' industria privata. D' altra parte l' industria è sempre più lontana dalla ricerca pura e quindi non offre ai ricercatori un ambiente adatto a perseguire i loro interessi». Per rimettere in moto il treno dell' innovazione bisognerebbe portare gli scienziati a innamorarsi delle applicazioni industriali e le imprese a innamorarsi della scienza. Ogni incentivo in questo senso è benvenuto. Lisbona Ma l' obiettivo di Lisbona - avverte Soete - si sta rivelando irrealistico. «In Portogallo infatti gli euroleader non hanno dichiarato solo l' intenzione di trasformare la nostra società nella più competitiva del mondo, ma anche la necessità di farlo senza abbandonare le sicurezze del passato. Ma sono compatibili questi due obiettivi?». In altre parole: si possono conciliare distruzione creativa, innovazione e imprenditorialità con un ambiente che garantisce sicurezza e protezione del posto di lavoro? «Da questa prospettiva - dice Soete - il gap tra Europa e Usa in capacità innovativa può anche essere il prezzo da pagare per mantenere in piedi un modello che pone l' accento soprattutto sulla sicurezza sociale».

I pericoli del counter-branding

Quando ha cominciato a diffondersi in tutto il mondo la moda di rubare dalle Mercedes la stella a tre punte per appendersela al collo come un medaglione, a Stuttgart c'è stato un attimo di disorientamento. Da un lato l'inattesa popolarità del logo lusingava gli uomini del marketing, dall'altra l'associazione con la piccola criminalità non ha proprio dato lustro al marchio. A un certo punto le richieste di rimpiazzare il famoso distintivo erano diventate talmente tante, che la casa tedesca ha dovuto mettere a disposizione un servizio automatico per la clientela. Ben di peggio è successo più di recente alla rivale Audi in Inghilterra: la scorsa estate la carcassa di una TT crivellata di proiettili con dentro il cadavere di un giovanissimo rapper è finita sulle prime pagine di tutti i giornali in occasione di un regolamento di conti tra bande rivali fuori da un concerto di Lisa Maffia dei So Solid Crew. Da allora il gruppo - i cui membri sono accusati di tentato omicidio, possesso di armi e commercio di droga - usa liberamente il logo Audi nel suo materiale promozionale. A Ingolstadt non si strappano i capelli, ma ci siamo vicini. Non è la prima volta, del resto, che un marchio automobilistico finisce associato ai gusti dei criminali: negli ultimi anni Novanta il "trifoglio" Mitsubishi circolava in tutte le discoteche stampato sulle pasticche di ecstasy. Le "mitsi" - molto ricercate per la loro fama di straordinaria purezza - generarono una tale ondata di popolarità per la marca di automobili che nessun ufficio marketing potrebbe mai sognare di costruire a tavolino. Ma l'associazione con la delinquenza per un brand può essere il bacio della morte. Soprattutto se l'aura noir si scontra frontalmente con i valori su cui è impostato il marchio. Nel caso di Audi, che ha lavorato anni per costruirsi un'immagine sportiva, moderna e sofisticata, la sparatoria di Turnmill potrebbe trasformarsi in un incidente di percorso non da poco, soprattutto nei suoi rapporti con la clientela britannica. "D'altro canto - dicono a Ingolstadt - sono situazioni su cui possiamo incidere ben poco e nessuno ci potrà certo accusare di complicità con le attività illegali di questa gente". Resta il fatto che spesso ha più effetto sull'immagine di un brand un episodio casuale come questo di tutte le campagne pubblicitarie del mondo. Molte delle marche prese di mira non hanno la minima idea dei motivi per cui sono state scelte: perché le subculture metropolitane tipo hip hop e i gruppi di musica rap si concentrino su questo o quel marchio per farne una bandiera è un mistero non ancora rispolto. Ma l'attenzione del marketing per questo tipo di fenomeni cresce in rapporto alla penetrazione sempre più massiccia delle mode di strada nella società. Ad esempio Allied Domecq (numero uno mondiale nella produzione di liquori) non ha disdegnato il brivido da ghetto metropolitano conferito dal disco "Pass the Courvoisier" del gruppo hip hop Busta Rhymes al venerabile cognac di Napoleone. E già partono i primi ammonimenti: "Attenzione a non farsi prendere dalla tentazione di incorporare le subculture metropolitane nell'immagine del proprio brand", diffida Sophie Spence, dell'agenzia Mother. "E' un passaggio ancora troppo pericoloso", conclude Spence. Se non altro perché le subculture tendono a costruire e distruggere i loro idoli a velocità supersonica, ma soprattutto perché finiscono per coinvolgerli in vicende non particolarmente entusiasmanti, come si è visto con Audi. Per restare nell'ambito delle pasticche di ecstasy, ad esempio, ora le "mitsi" sono completamente scomparse e gli esemplari più ricercati sono targati con l'aquila di Armani o con la coroncina di Rolex. Anche l'improvvisa popolarità fra gli hooligan inglesi del classico scozzese Burberry, a righe rosse e nere su sfondo beige, potrebbe durare lo spazio di un mattino, ma in questo caso è stata sicuramente la campagna di svecchiamento intrapresa dal marchio britannico per emanciparsi dalla sua clientela tradizionalista a scatenare l'interesse dei tifosi violenti. La scelta ardita di testimonial come Madonna, Kate Moss e David Beckham, che ha quintuplicato il fatturato dell'austera casa londinese e lanciato il mito dell'a.d. Rose Marie Bravo (ex-Saks Fifth Avenue), non implica necessariamente un aumento di popolarità nei bassifondi, ma spesso la trasformazione radicale di un marchio può degenerare e il ridimensionamento dei prezzi di molti accessori ha favorito la comparsa di camicie e berretti da baseball di Burberry sugli spalti più temuti degli stadi britannici. Un passaggio inverso è invece quello che sta compiendo Ben Sherman, marchio spesso associato con ambienti neonazisti, soprattutto per quanto riguarda la camiceria: le decise contromosse della casa di moda per distanziarsi dagli ambienti della destra violenta hanno avuto successo, ma le perdite sono state dolorose. "Sapevamo che il nostro brand era considerato di destra - spiega Andy Rigg, marketing manager di Ben Sherman - soprattutto in Francia, in Germania e in Italia. Per questo abbiamo deciso di uscire dai canali distributivi tipici di quegli ambienti, perdendo un bel po' di affari. Ma alla lunga è uno sforzo che paga". Eliminate anche le teste rasate e i toni aggressivi dalle campagne pubblicitarie, ora Ben Sherman è pronto per il pubblico più vasto. In definitiva, è facile farsi scippare sotto il naso l'immagine di un marchio senza motivi ben definiti, ma non è impossibile riacchiapparlo prima che degeneri e spesso il fenomeno rientra da solo abbastanza rapidamente, soprattutto se si tratta di un brand molto forte. Tutti ricordiamo come il tipico slogan Enjoy Coke sia stato immediatamente trasformato in Enjoy Cocaine e stampato su milioni di t-shirt. Da allora ad oggi Coca-Cola ha avuto parecchi grattacapi, ma non le sono certo derivati dal deragliamento di uno slogan che sembrava fatto apposta per essere preso in giro.

Il cliente? Va attratto con l'assenza

Il cliente ha sempre ragione, si diceva una volta. Oggi invece il cliente ha un profilo elettronico depositato in chissà quanti archivi con tutte le sue preferenze, il suo numero di telefono e il suo indirizzo di posta elettronica, che vengono quotidianamente bombardati da chiunque gli voglia vendere qualcosa. Lo chiamano customer relationship management (Crm) e dovrebbe migliorare la comunicazione tra fornitori e clienti, per non farseli scappare. Invece spesso ottiene l'effetto contrario. Tant'è vero che solo un quarto degli investimenti riversati negli ultimi dieci anni su questo fronte ha prodotto il ritorno desiderato. E non si tratta di noccioline: nel 2002 la spesa mondiale in Crm ha toccato i dodici miliardi di dollari e secondo le previsioni di Frost & Sullivan è destinata a raddoppiare nel giro di quattro anni. Eppure le aziende specializzate in Crm sono in profondo rosso: l'anno scorso hanno perso globalmente 8,8 miliardi di dollari. E dopo questa débacle comincia a farsi strada qualche dubbio. La marea montante di offerte speciali, promozioni e carte fedeltà che invadono la posta elettronica o quella reale, gli auguri di compleanno dell'operatore mobile sul telefonino, le intrusioni quotidiane di ogni tipo stanno diventando talmente moleste che ormai siamo alla crisi di rigetto: si calcola che il cittadino occidentale sia sottoposto a circa settecento sollecitazioni pubblicitarie e di marketing al giorno. Come si può pretendere che le prenda sul serio? E' a questo problema che hanno cercato di dare risposta, ognuno dal suo punto di vista, Frederick Newell e Stephen Brown, con due libri usciti a pochi mesi di distanza l'uno dall'altro: Why Crm Doesn't Work, pubblicato quest'estate da Bloomberg Press, e Free Gift Inside (Capstone Publishing). Newell, consulente a San Diego e celebrato autore di loyalty.com e The New Rules of Marketing, riparte dai fondamentali con la sua riflessione. In qualsiasi rapporto tra fornitori e clienti, infatti, non bisogna mai perdere di vista la base di partenza: cliente e fornitore hanno interessi nettamente divergenti. Il cliente, infatti, non ha nessun piacere di intrattenere relazioni con il fornitore, mentre il fornitore sì. O meglio: mentre al fornitore fa comodo conoscere estesamente gusti e abitudini del cliente, le uniche relazioni che il cliente vuole avere con il fornitore concernono la qualità dei suoi prodotti e il livello dei suoi prezzi. Ma la sofisticazione tecnologica dei profili della clientela è cresciuta talmente in fretta con lo sviluppo del commercio elettronico, dell'interattività della rete e dell'analisi dei dati che la gente ha la sensazione di essere braccata dalle aziende invece che servita con sensibilità e rispetto. Di conseguenza, dice Newell, è necessario fare un passo indietro e rimettere il cliente al centro del quadro, offrendogli l'opportunità di "comunicarci che cosa le interessa, che tipo di informazioni desidera, che livello di servizio vuole avere e come vuole che noi comunichiamo con lei - dove, quando e quanto spesso". Non più customer relationship management, dunque, ma customer management of relationships, suggerisce Newell, ribaltando i rapporti di forza. Anche Stephen Brown, partendo da una base completamente diversa, va a parare nella stessa direzione: i clienti non possono più essere sedotti sommergendoli di inviti e promesse, ma vanno invece attratti con l'assenza. Teneteli alla larga - suggerisce Brown - e loro accorreranno, cercando affannosamente proprio quello che non possono avere con facilità. Docente di marketing all'università dell'Ulster, Brown è noto per il suo approccio anticonformista alla materia. In Free Gift Inside Brown sviluppa nei dettagli un tema già accennato nel saggio Torment Your Customers (pubblicato sulla Harvard Business Review), dedicando un intero capitolo al fenomeno Harry Potter. Come in altri esempi tratti dall'industria culturale (vedi l'uscita di Star Wars nel '99), il libro del maghetto è un tipico caso di marketing dell'assenza: segretissimo fino all'ultimo, con severe restrizioni agli stampatori e casi rocamboleschi di "furti" sventati o di copie vaganti vendute per sbaglio nella profonda West Virginia, l'editore ha contribuito a creare un clima di eccitazione molto maggiore di qualsiasi sventagliata di promozioni tradizionali. Lo stesso concetto della rarità dei diamanti, fa notare Brown, è una favola inventata da De Beers. Ma se sono le favole che fanno vendere di più - lancia il sasso nello stagno - perché non raccontarle?

Piccolo è bello

Quando le luci si spengono e il Paese rimane al buio, a Bergamo c' è un centro commerciale dove la vita continua normalmente. E non grazie a un generatore che ingurgita fiumi di gasolio, ma in virtù di un silenzioso armadietto che beve metano per poi riversare energia elettrica e aria calda nelle esauste vene del sistema. «Con la liberalizzazione l' energia in eccesso può essere immessa nella rete di distribuzione nazionale e rivenduta, ammortizzando il costo della macchina», spiega Fabio Fontana, amministratore delegato di Jucker Energia, che commercializza in Italia le minicentrali diventate di moda dopo il blackout di settembre. Turbine Le unità di micro-cogenerazione sono impianti che utilizzano turbine a gas per dare energia elettrica e termica (calore o refrigerazione) a grandi condomini, ospedali, centri commerciali e sportivi, scuole e stabilimenti produttivi con un' efficienza che sfiora l' 80% (contro il 35% delle normali centrali termoelettriche) e un impatto ambientale di molto inferiore a quello fissato dagli accordi di Kyoto. In generale possono essere usate da tutti gli utenti di dimensioni medio-grandi che esprimono una necessità costante di energia elettrica e termica: è così in tutto il Centro e Nord Europa, dove circa il 10% dell' energia complessiva proviene da impianti decentrati di questo genere, per non parlare dell' Olanda, dove siamo ormai al 40%, con ovvie ricadute sulla sicurezza dell' approvvigionamento energetico. Molto sfruttate anche nei Paesi in via di sviluppo (India e Cina in testa) e negli Stati Uniti soprattutto dopo il blackout in California, le minicentrali a gas sono considerate in Occidente un valido supporto per le reti energetiche nazionali sempre più sovraccariche, oltre che un modo economico ed efficiente per produrre energia senza dispersioni di calore dannose per l' ambiente e con bassissime emissioni di ossidi di azoto e di anidride carbonica. Ma non in Italia. La secolare concentrazione della produzione di energia nelle mani di un soggetto unico e la disastrosa condizione della rete elettrica nazionale, a cui manca l' interconnettività richiesta dalla liberalizzazione europea, rende particolarmente difficile il decentramento della produzione di energia a livello locale. «Siamo sommersi di richieste - spiega Fontana, ingegnere nucleare già amministratore delegato di British Gas Italia e di Serene, joint-venture energetica con Fiat - ma le normative che regolano l' allacciamento alla rete nazionale sono talmente restrittive da trasformare ogni installazione in un rompicapo. La rete elettrica italiana è così antiquata da esigere l' utilizzo di barriere fisiche per regolare il flusso di energia che esce dal produttore locale. Gioielli E pensare che queste macchine, veri e propri gioiellini dell' elettronica prodotti dalla Bowman, leader mondiale del settore, nel Regno Unito vengono allacciate in un minuto e poi dialogano con la rete a livello di collegamento informatico. Qui sembra di spostarsi in un altro secolo». Il fatto è che la rete elettrica italiana non è fittamente interconnessa («magliata», si dice in gergo) come quella europea. Il nodo verrà presto al pettine, perché il regolamento Ue di accesso alla rete per gli scambi transfrontalieri di energia presuppone un adeguamento allo standard europeo. Resta il fatto che il decentramento della produzione di energia è considerato a Bruxelles una delle risposte più efficienti al sovraccarico delle reti nazionali e che la progressiva liberalizzazione ha aperto un mercato potenziale da 500 milioni di euro alle minicentrali di Jucker Energia, joint-venture fra il gruppo Jucker (che fa capo alla Esfin di Guido Scalfi) e Goal (la società di consulenza energetica di Fabio Fontana). «Un mercato - precisa Fontana - stimato sul 10% degli utenti idonei con un fabbisogno termico abbastanza elevato da giustificare l' impiego di una minicentrale». Stime prudenti, dunque, che con l' ampliamento della liberalizzazione a tutti gli utenti professionali l' anno prossimo potrebbero lievitare.

L'adattabilità è il segreto del successo

Mettiamo a confronto i grafici di due elettrocardiogrammi: uno è apparentemente regolare e costante, l’altro invece presenta dei vistosi sbalzi. A occhio, il primo sembra “migliore” del secondo, ma non è così. Un battito cardiaco eccessivamente stabile indica che quel cuore è malato, perché non è in grado di adattarsi agli input ambientali, mentre l’apparente irregolarità indica la capacità di modificare il proprio ritmo in base alla quantità di ossigeno nei polmoni, il tasso di glucosio nel sangue e così via. Nella vita, la stabilità può essere confortante, ma molto pericolosa. Lo stesso si può dire per un’azienda. Adagiarsi sulla routine, stabilizzarsi sui parametri che ci hanno portato al successo può essere letale se questo ci impedisce di vedere il cambiamento in arrivo. L’accelerazione dei mutamenti tecnologici, di costume o politici portano sempre più spesso la clientela a considerare un prodotto obsoleto e a tradire il marchio abituale per un altro, più al passo con i tempi. Come si fa a evitare la stabilità che ha causato il crollo di Ibm nei primi anni Novanta? O che sta aprendo voragini nei bilanci di Sony in questi giorni? O che ha dato tanto filo da torcere a Fiat? L’unica risposta possibile alla velocità del cambiamento e al ciclo di vita sempre più breve dei prodotti, secondo Chris Meyer, è puntare tutto sull’adattabilità dell’impresa, con alcuni accorgimenti pratici tali da farla assomigliare al cuore sano e non al cuore malato. E non è il solo: da Stan Davis (Futuro Perfetto, Edizioni di Comunità) a Stephan Haeckel e Adrian Slywotsky (Adaptive Enterprise, Harvard Business School Press), da Ralph Stacey (Complexity and Creativity in Organizations, Berrett-Koehler Publishers) a Richard Pascale (Surfing on the Edge of Chaos, Tree Rivers Press), un’intera scuola di pensiero si sta formando sul concetto di convergenza tra biologia, informatica e business. Trarre dalla vita le proprie linee guida, trattando l’impresa come un organismo vivente e prendendo lezioni di adattamento dalla biologia, è già un sistema applicato in maniera più o meno consapevole da molti grandi executive. Gli algoritmi genetici sono ampiamente utilizzati per migliorare motori a reazione, programmi di produzione o modelli di credit-scoring. Ma per facilitare l’interazione fra questi mondi, che caratterizzeranno il volto dell’economia di domani, bisogna entrare in una mentalità gestionale basata sul tempo, in cui il costo del cambiamento non è più una spesa straordinaria ma un normale costo di gestione: dal return on equity al return on time. Per capire meglio questo approccio, basta guardare le aziende che lo usano già. Beyond Petroleum, ex British Petroleum, è uno degli esempi più citati. Lord John Browne, amministratore delegato del colosso britannico dell’energia, passa tutto il suo tempo a trasformare la volatilità da nemico in alleato. Impresa non facile in un mondo, come quello petrolifero, appassionato di stabilità e famoso per la refrattarietà al cambiamento. In Bp, invece, tutto è in movimento, a cominciare dal nome. Nei suoi sette anni al vertice, Browne è stato il primo a passare all’offensiva sul fronte ecologico, portando Bp a raggiungere il 20% della produzione mondiale di energia solare. E per vedere il futuro prima degli altri sta cercando di implementare il ciclo OODA (“osservare, orientare, decidere, agire”) più veloce del settore. In un ambito completamente diverso, quello finanziario, il campione dell’adattabilità è senz’altro Capital One. In soli sette anni di vita, Capital One è cresciuta fino a occupare il sesto posto nel gigantesco mercato americano delle carte di credito. I suoi fondatori, Richard Fairbank e Nigel Morris, hanno vinto la loro battaglia inventando il balance transfer, ovvero la possibilità di trasferire i propri debiti con altre società su una carta di credito erogata da Capital One a un tasso iniziale molto più basso. Ma questa invenzione non è nata dal nulla. Nel mondo di Fairbank e Morris, infatti, le idee proliferano a ritmi incalzanti e anche le più innovative hanno al massimo sei mesi di tempo prima che una folla di concorrenti invada il campo, annullandone l’utilità. Per vincere in questo ambiente Capital One si basa su una sperimentazione scientifica molto aggressiva, cercando di scoprire con centinaia di test diversi le esigenze di ogni singolo cliente e personalizzando al massimo le proprie offerte. La prima vittima di questo approccio è stato proprio il balance transfer, il loro cavallo di battaglia, abbandonato dopo soli di 18 mesi per raccogliere nuove sfide.

Chris Meyer

“L’economia di domani è figlia delle scoperte scientifiche di oggi. Le nuove tecnologie sono i fatti con cui tutti i manager devono confrontarsi se vogliono restare competitivi. E la biologia è la chiave per affrontare l’imperativo dell’adattamento”. Chris Meyer, di passaggio a Milano per presentare alla business community italiana il suo libro Bioeconomia (Edizioni Olivares), prevede un’accelerazione crescente del ritmo a cui viaggia l’innovazione: il tasso di cambiamento raddoppia ogni dieci anni. L’autore di Blur, che ha teorizzato la rivoluzione internet dalla sua posizione privilegiata di direttore del Center for Business Innovation di Cambridge (Massachusetts) di Cap Gemini Ernst & Young, è convinto che come l’information technology ha rivoluzionato il mondo con i microprocessori e i modem, ora la convergenza fra tecnologie informatiche e ingegneria molecolare sta già per creare una nuova ondata, che rischia di cogliere impreparate le imprese incapaci di adattarsi.

Quale sarà la prossima ondata?

“La parola d’ordine del momento è connettività: tecnologie come Bluetooth, WiFi, Gps o i vari tipi di banda larga servono a facilitare le connessioni fra gli esseri umani, a renderle più veloci e più diffuse. Ma la nuova realtà che si sta già evolvendo da questa base è il dialogo fra le macchine. Tecnologie come il radio tag che presto andrà a sostituire il codice a barre sui prodotti dei supermercati, consentono d’instaurare un dialogo automatico fra il punto vendita e il produttore e di telecomandare dal basso i ritmi di produzione in base alle esigenze del mercato. Alla lunga, consentiranno anche d’instaurare un dialogo fra i capi d’abbigliamento e la lavatrice per impostare al meglio i cicli di lavaggio, fra il frigorifero e il supermercato per rifornire automaticamente le nostre case di quello che manca o fra il cibo e il forno per cucinarlo a puntino”.

Detto così, sembra fantascienza.

“Ma se dieci anni fa, quando il Cd-rom era stato appena immesso sul mercato e internet non era ancora entrata nella nostra vita quotidiana, le avessero raccontato come viviamo oggi, non le sarebbe sembrato fantascientifico?”

E quali sono le ricadute sul mondo del business?

“La prima ricaduta è che non si può più pensare d’impostare i modelli di produzione una volta per tutte: gli impianti devono essere aperti alla novità, capaci di evolversi in base alle nuove esigenze. E anche in questo la biologia ci può essere d’aiuto: alla John Deere, per esempio, vengono applicati i metodi di selezione impiegati nell’allevamento dei purosangue per ottenere il programma di produzione utilizzato nella fabbricazione di seminatrici. Quarantamila codici diversi corrono ogni notte sulle piste virtuali dei vari stabilimenti per selezionare le combinazioni migliori, basandosi su algoritmi genetici che ormai sono ampiamente utilizzati anche in altri settori, per esempio nell’analisi dei mercati azionari”.

Altri suggerimenti gestionali?

“Bisogna copiare la natura, utilizzando sei regole di base. Stimolare l’auto-organizzazione, gestendo sempre le imprese in direzione bottom-up, mai top-down. Utilizzare solo sistemi aperti, che consentano la ricombinazione dei codici informatici, delle caratteristiche dei prodotti, delle persone e dei mercati. Dotare la propria azienda di sistemi di percezione e reazione automatica, capaci di rispondere al cambiamento in maniera appropriata. Fare tesoro delle informazioni ricevute, incorporandole nei processi di apprendimento interno. Provare molte opzioni diverse, come nella selezione darwiniana, valorizzando quelle vincenti. Destabilizzare continuamente gli elementi statici della propria organizzazione, adattandosi al ritmo dei cambiamenti ambientali”.

L'adattabilità è il segreto del successo

Mettiamo a confronto i grafici di due elettrocardiogrammi: uno è apparentemente regolare e costante, l’altro invece presenta dei vistosi sbalzi. A occhio, il primo sembra “migliore” del secondo, ma non è così. Un battito cardiaco eccessivamente stabile indica che quel cuore è malato, perché non è in grado di adattarsi agli input ambientali, mentre l’apparente irregolarità indica la capacità di modificare il proprio ritmo in base alla quantità di ossigeno nei polmoni, il tasso di glucosio nel sangue e così via. Nella vita, la stabilità può essere confortante, ma molto pericolosa. Lo stesso si può dire per un’azienda. Adagiarsi sulla routine, stabilizzarsi sui parametri che ci hanno portato al successo può essere letale se questo ci impedisce di vedere il cambiamento in arrivo. L’accelerazione dei mutamenti tecnologici, di costume o politici portano sempre più spesso la clientela a considerare un prodotto obsoleto e a tradire il marchio abituale per un altro, più al passo con i tempi. Come si fa a evitare la stabilità che ha causato il crollo di Ibm nei primi anni Novanta? O che sta aprendo voragini nei bilanci di Sony in questi giorni? O che ha dato tanto filo da torcere a Fiat? L’unica risposta possibile alla velocità del cambiamento e al ciclo di vita sempre più breve dei prodotti, secondo Chris Meyer, è puntare tutto sull’adattabilità dell’impresa, con alcuni accorgimenti pratici tali da farla assomigliare al cuore sano e non al cuore malato. E non è il solo: da Stan Davis (Futuro Perfetto, Edizioni di Comunità) a Stephan Haeckel e Adrian Slywotsky (Adaptive Enterprise, Harvard Business School Press), da Ralph Stacey (Complexity and Creativity in Organizations, Berrett-Koehler Publishers) a Richard Pascale (Surfing on the Edge of Chaos, Tree Rivers Press), un’intera scuola di pensiero si sta formando sul concetto di convergenza tra biologia, informatica e business. Trarre dalla vita le proprie linee guida, trattando l’impresa come un organismo vivente e prendendo lezioni di adattamento dalla biologia, è già un sistema applicato in maniera più o meno consapevole da molti grandi executive. Gli algoritmi genetici sono ampiamente utilizzati per migliorare motori a reazione, programmi di produzione o modelli di credit-scoring. Ma per facilitare l’interazione fra questi mondi, che caratterizzeranno il volto dell’economia di domani, bisogna entrare in una mentalità gestionale basata sul tempo, in cui il costo del cambiamento non è più una spesa straordinaria ma un normale costo di gestione: dal return on equity al return on time. Per capire meglio questo approccio, basta guardare le aziende che lo usano già. Beyond Petroleum, ex British Petroleum, è uno degli esempi più citati. Lord John Browne, amministratore delegato del colosso britannico dell’energia, passa tutto il suo tempo a trasformare la volatilità da nemico in alleato. Impresa non facile in un mondo, come quello petrolifero, appassionato di stabilità e famoso per la refrattarietà al cambiamento. In Bp, invece, tutto è in movimento, a cominciare dal nome. Nei suoi sette anni al vertice, Browne è stato il primo a passare all’offensiva sul fronte ecologico, portando Bp a raggiungere il 20% della produzione mondiale di energia solare. E per vedere il futuro prima degli altri sta cercando di implementare il ciclo OODA (“osservare, orientare, decidere, agire”) più veloce del settore. In un ambito completamente diverso, quello finanziario, il campione dell’adattabilità è senz’altro Capital One. In soli sette anni di vita, Capital One è cresciuta fino a occupare il sesto posto nel gigantesco mercato americano delle carte di credito. I suoi fondatori, Richard Fairbank e Nigel Morris, hanno vinto la loro battaglia inventando il balance transfer, ovvero la possibilità di trasferire i propri debiti con altre società su una carta di credito erogata da Capital One a un tasso iniziale molto più basso. Ma questa invenzione non è nata dal nulla. Nel mondo di Fairbank e Morris, infatti, le idee proliferano a ritmi incalzanti e anche le più innovative hanno al massimo sei mesi di tempo prima che una folla di concorrenti invada il campo, annullandone l’utilità. Per vincere in questo ambiente Capital One si basa su una sperimentazione scientifica molto aggressiva, cercando di scoprire con centinaia di test diversi le esigenze di ogni singolo cliente e personalizzando al massimo le proprie offerte. La prima vittima di questo approccio è stato proprio il balance transfer, il loro cavallo di battaglia, abbandonato dopo soli di 18 mesi per raccogliere nuove sfide.

Un salvavita per il mercato

Solo un mercato capace di offrire agli operatori un' assoluta trasparenza dei prezzi e una remunerazione decente degli investimenti «riuscirà a sbloccare l' impasse all' origine del blackout di settembre». Antonio Urbano, amministratore delegato di Dynameeting, il principale grossista indipendente che opera sul mercato italiano dell' energia, invita ad accelerare i tempi della liberalizzazione se si vogliono evitare altri blackout. Permessi più facili per chi vuole costruire nuove centrali, deroghe ai limiti di tutela ambientale per consentire alle centrali esistenti di funzionare a tutto vapore, esenzione dal diritto di terzi ad accedere alle nuove linee di interconnessione per incentivare la costruzione di altre linee ancora, accelerazione della riunificazione fra la proprietà e la gestione della rete, sono tutti provvedimenti utili. Ma per risolvere alla radice il problema della produzione insufficiente di energia in Italia, l' unico rimedio vero è portare a compimento la liberalizzazione con il varo della Borsa elettrica, annunciato mille volte e mille volte rimandato. Solo la garanzia di avere una piazza sicura su cui collocare la propria produzione, infatti, spingerà i capitali privati verso quegli investimenti nelle infrastrutture di cui il sistema Paese ha estremo bisogno. Ecco perché gli operatori chiedono il rispetto della scadenza dell' inizio 2004 - messa pesantemente in dubbio dalle polemiche sul decreto Marzano - e soprattutto il varo di uno strumento che diventi davvero la piazza centrale per agli scambi nazionali dell' energia e non un mercatino di periferia evitato da tutti. «Mi sono preso l' impegno di far partire la Borsa elettrica dal primo gennaio 2004, come previsto, e non ho dubbi che così avverrà, anche perché ho constatato un' enorme aspettativa in questo senso da parte della aziende», assicura Giorgio Szego, il neoeletto presidente del Gme, il gestore del mercato elettrico a cui è affidata l' organizzazione della Borsa. Szego, che insegna Economia dei mercati monetari e finanziari all' università La Sapienza di Roma e collabora da tempo con il Gme per mettere a punto la gestione degli strumenti derivati, è deciso a difendere la centralità del nuovo mercato. «E' importante che nella Borsa possano entrare a negoziare anche svizzeri e francesi, attori di primo piano sul teatro italiano dell' energia», spiega Szego, che già nel consiglio di domani prenderà in mano le redini dell' operazione. Ma il mercato resta scettico. «In un regime non obbligatorio, com' è giustamente il nostro, la Borsa si deve guadagnare sul campo il favore degli operatori, convincendoli di essere il punto di riferimento fondamentale con delle regole chiare, che assicurino la trasparenza dei prezzi, e con dei meccanismi che evitino gli abusi di posizione dominante», auspica Urbano. Per quanto riguarda le regole, la disciplina definitiva delle negoziazioni appena varata dal consiglio uscente accoglie in gran parte le richieste degli operatori, introducendo una generale semplificazione e confermando il criterio del prezzo unico nazionale per i consumatori (pari alla media dei prezzi zonali), mentre per i venditori il prezzo sarà differenziato per zone. In questo modo il gestore spera di indurre i produttori ad andare a costruire centrali nelle zone che ne hanno più bisogno. Ma la forte concentrazione della produzione in mano all' operatore dominante, l' Enel, rischia di minare il libero gioco della domanda e dell' offerta, disincentivando la partecipazione alle negoziazioni. «Niente di male - precisa Urbano - se alla lunga i contratti bilaterali che non passeranno dalla Borsa dovessero occupare la fetta maggiore del mercato, come sta succedendo nel Regno Unito dopo dieci anni di esperienza, ma dev' essere chiaro fin dall' inizio che il prezzo di riferimento per tutti è quello fissato in Borsa». Nei primi tempi, dunque, sarà molto importante che gli scambi siano sostenuti e il mercato molto liquido. Su questo fronte pesano due incognite non da poco: da un lato il controllo delle importazioni, che il decreto appena varato sposta dall' Autorità dell' energia al ministero delle Attività produttive, in aperta violazione del regolamento comunitario sulle aste internazionali entrato in vigore in agosto, dall' altro lato il destino dell' energia cosiddetta Cip6, cioè quella prodotta dai privati e poi ceduta al Grtn a prezzi molto vantaggiosi, che attualmente viene assegnata direttamente dal ministero. Un importante nodo irrisolto è anche quello dei clienti interrompibili. Si tratta di grandi consumatori industriali che si dichiarano disponibili a subire distacchi di carico con un preavviso minimo e in cambio ricevono per via amministrata energia a prezzi agevolati. Una pratica che costa alle casse dello Stato circa 250 milioni di euro all' anno per 1.200 MW interrompibili e che a ben guardare assomiglia molto a un sussidio travestito. Anche questa è energia che naturalmente preferirebbe sfuggire alle regole del libero mercato. Preoccupa infine la privatizzazione della rete di trasmissione elettrica nazionale, che attualmente è gestita dal Grtn, ma di proprietà della Terna, una società del gruppo Enel: a chi andrà il controllo finale dei due tronconi, che stanno per essere riunificati in vista del collocamento? «Di per se stessa la riunificazione non ha niente di male - commenta Urbano - ma è importante che chi starà nella stanza dei bottoni della nuova società sia un soggetto neutrale». Per ora l' ipotesi più accreditata è che il Grtn venga acquisito da Terna, il cui controllo verrebbe conferito alla Cassa depositi e prestiti. Ma sulla fase successiva, la privatizzazione, pesano gli altolà sia dell' Autorità antitrust che dell' Autorità per l' energia.

L'ultima frontiera dell'outsourcing

All'inizio si affidava all'esterno la sicurezza, i servizi di pulizie o di catering. Poi i servizi tecnici e informatici. Ora è il servizio clienti, la contabilità e perfino l'ufficio personale a migrare all'esterno. Grandi imprese con uno staff tecnico di migliaia di persone si svegliano una mattina chiedendosi che cosa fa tutta questa gente e quando non trovano nessuno capace di rispondere decidono di delegare in blocco l'argomento a una società specializzata, che si occupa solo di quello e dunque saprà fare il suo mestiere. Ormai l'outsourcing è diventato un modo per liberarsi di un problema che non si è capaci di risolvere da soli. "Ma andate a vedere che cos'è successo in quell'azienda cinque anni dopo - scrive Michael Dell, enfant prodige dell'industria informatica e fondatore di Dell, in un saggio su Harvard Business Review - è non sarà un bel panorama". Le prime voci contro un outsourcing sempre più indiscriminato cominciano a levarsi su entrambe le sponde dell'Atlantico. Un caso classico di ripensamento è quello di Network Rail, la società che gestisce tutte le infrastrutture ferroviarie britanniche: dopo il deragliamento di Kings Cross, l'azienda ha deciso di rescindere il contratto con Jarvis, un'impresa specializzata cui aveva delegato la manutenzione di tutti i binari. Ma si possono citare anche altri esempi più di largo respiro: dopo anni di spinoff sempre più chirurgici e di focalizzazione sempre più spinta sul proprio core business, Ibm si è recentemente presa in casa l'intero settore consulenza di PricewaterhouseCoopers (30mila dipendenti). Lo stesso aveva fatto alcuni anni fa Electronic Data Systems, il numero uno a livello Usa (Ibm è il numero uno mondiale) nella gestione di servizi informatici, con l'acquisizione della società di consulenza A.T. Kearney. Perché le imprese si sono accorte che è difficile scindere l'organizzazione del business dalla sua gestione informatica. Così com'è difficile sostenere con un cliente imbufalito che l'azienda non ha più la responsabilità dei servizi clienti o con un utente rimasto ferito in un incidente che la responsabilità della manutenzione dei binari non è più della compagnia ferroviaria. Delegando queste competenze all'esterno, le aziende consegnano a qualcun altro la propria reputazione e spesso non sono più nemmeno in grado di controllare con quanto impegno venga tutelata. "Il concetto che molte aziende sembrano ignorare è che dare un servizio in outsourcing non significa cessare di occuparsene, ma cominciare a occuparsene in maniera diversa e spesso più difficile di prima. Invece di assicurarsi che i propri dipendenti svolgano il loro lavoro correttamente, bisogna assicurarsi che lo faccia qualcun altro. E bisogna ottenere questo risultato senza avere più a disposizione i soliti strumenti: dall'assunzione al licenziamento, dalla promozione all'ammonizione", commenta Michael Skapinker sul "Financial Times" intitolato Unhappy with outsourcing. Ecco perché il disagio nei confronti di questa pratica cresce a vista d'occhio, non solo fra i clienti stufi di dialogare con i call center delle banche, delle compagnie aeree o delle utilities, ma anche fra i manager preoccupati dal divario crescente fra il costo dei servizi appaltati all'esterno e i risultati ottenuti. Secondo un recente sondaggio internazionale di PA Consulting ben due terzi delle aziende intervistate hanno dichiarato di essere deluse dai risultati dei loro contratti in outsourcing e il 17% ha sostenuto di voler riportare all'interno alcuni dei servizi appaltati. Solo il 39% delle aziende hanno intenzione di rinnovare il contratto agli attuali fornitori: un altro segnale che indica un ripensamento. Non si tratta certo di tornare ai tempi di Henry Ford - come fanno notare ammiccando John Micklethwait e Adrian Woodridge nel loro libro The Company, pubblicato da Modern Library - che possedeva la terra dove brucavano le pecore da cui si ricavava la lana per foderare i sedili delle sue macchine. O di John Rockefeller che possedeva i boschi da cui si tagliava il legno per fare i barili che contenevano il suo petrolio. Ma una riflessione più accurata su quali sono i settori non core che in effetti è meglio appaltare all'esterno e quali invece sono servizi essenziali che non possono essere abbandonati a terzi, s'impone. Concentrandosi su una parte sempre più limitata del loro business, ad esempio, le compagnie automobilistiche prima hanno messo da parte le pecore e poi fette sempre più vaste del loro know-how. Ma in un recente rapporto di McKinsey si avanza un sospetto: "Nella fretta di scaricare su terzi attività manifatturiere ad alta intensità di capitale, le aziende stanno forse cedendo quegli stessi talenti che le hanno rese famose". Attenzione, quindi, ai pezzi che si perdono per strada. Perché poi è molto difficile recuperarli. Lo stesso Michael Porter, il guru della competitività che insegna a Harvard, mette in dubbio i vantaggi di un outsourcing troppo spinto: "Qualsiasi attività venga appaltata a terzi non darà mai alla vostra azienda un vantaggio competitivo, per il semplice fatto che altre aziende possono offrire un identico servizio. Dare un'attività in gestione all'esterno equivale a eliminarla dal tavolo strategico". Non che questo sia di per se stesso sbagliato, se in tal modo si ottiene un buon servizio a costi più contenuti, ma è un processo che ormai rischia di sfuggire di mano. "Molte aziende convinte che l'outsourcing consenta un significativo taglio dei costi restano deluse - spiega Porter - perché il prezzo offerto la prima volta dal fornitore spesso lievita al momento del rinnovo del contratto, quando ormai l'azienda non ha più al suo interno le competenze date in outsourcing e quindi sarebbe molto difficile tornare indietro. A quel punto il fornitore ha già il coltello dalla parte del manico e sarà molto difficile liberarsi di lui, anche nel caso di un declino della qualità del servizio". Naturalmente si possono inserire nei contratti dei "livelli di qualità" molto dettagliati, sotto cui il fornitore non dovrebbe mai scendere. Ma di qui a imporre il rispetto degli accordi, minacciando di non rinnovare il contratto, ce ne corre.

La miglior difesa è l'attacco

«Dobbiamo smettere di pensare ai cinesi solo in termini di manodopera sottopagata. La Cina è un mercato che cresce a velocità supersonica, sia in termini di apertura al nuovo che in termini di potere d' acquisto. E da cui stanno emergendo grandi aziende con ambizioni globali». Gabriel Hawawini, rettore dell' Insead, unica business school occidentale con un doppio campus, a Parigi (Fontainebleau) e a Singapore, ne sa qualcosa: è lui che fornisce a queste grandi aziende i manager globali capaci di portarle al successo. Di passaggio in Italia ospite di Gea, storica società milanese di consulenza aziendale, Hawawini lancia un appello all' industria italiana: «E' inutile tirare su le barricate contro il pericolo asiatico per nascondercisi dietro. Bisogna semmai avere il coraggio di sbarcare in forze a casa loro». Insomma, la miglior difesa è l' attacco. Una strategia particolarmente calzante per uno come Hawawini, nato in Egitto e cresciuto in Francia, vissuto a lungo negli Usa dove ha studiato e insegnato finanza alla New York University e alla Columbia prima di arrivare all' Insead, dove ha diretto per sei anni il Centro euro-asiatico da cui è nato il campus di Singapore. La costola asiatica dell' Insead - prima business school europea nelle classifiche del Financial Times, di Forbes e di Business Week - oggi ospita ben 200 degli 800 alunni complessivi. E conta di allargarsi a 300 in tempi brevi, perché la domanda è altissima. In particolare fra gli studenti provenienti dall' Italia, una cinquantina, il campus di Singapore è molto popolare e spesso chiedono di cominciare da lì il loro Mba. «Abbiamo preso la decisione di allargarci a Singapore alla fine degli anni ' 90 - racconta Hawawini - quando le tigri asiatiche erano ancora sotto choc dopo la drammatica crisi finanziaria del ' 97 e tutti le davano per spacciate». Oggi che l' Estremo Oriente è tornato alla ribalta come l' economia più dinamica del mondo, con una crescita stimata del 6% malgrado la Sars, con un quarto del Pil e dell' export globale, quella decisione suona profetica. «Nell' area del Pacifico c' è uno straordinario interesse per le tecniche manageriali occidentali e noi siamo ben contenti di insegnarle, ma siamo andati laggiù anche per imparare. Cerchiamo di prendere i lati positivi del modello aziendale occidentale e di quello orientale, il rigore scientifico dell' Occidente e la fortissima etica del lavoro dell' Oriente, per fonderli in un unico approccio». Che sarà, secondo Hawawini, quello vincente. «L' Asia non è più una fortezza impenetrabile - spiega Hawawini - dominata dal dirigismo statale e da aziende legate a doppio filo con le banche come un tempo. In molti Paesi si è fatta pulizia: in Corea del Sud, in Thailandia, in Indonesia e in parte anche in Giappone. La nuova frontiera di queste aperture ora è la Cina, che avanza con passi da gigante verso il libero mercato. Le imprese asiatiche non vengono più salvate a tutti i costi, né schermate dalla concorrenza a colpi di barriere commerciali. In realtà a questo punto l' Europa è molto più chiusa dell' Asia: basta guardare cos' è successo la settimana scorsa con il gruppo Alstom, che sarebbe andato in bancarotta senza i finanziamenti del governo francese. Ma a nessuno è venuto in mente di bloccarli». Perfino il settore finanziario, finora il più protetto del mercato asiatico, si sta aprendo alla concorrenza occidentale. E questi cambiamenti avvengono molto velocemente, dimostrando che ormai le aziende asiatiche si sentono abbastanza forti da affrontare i rivali in campo aperto. Sta all' Europa, ora, accettare la sfida senza farsi prendere dal panico. In fin dei conti, se è vero che la Cina è il nuovo Giappone, non ci sono solo aziende aggressive da combattere ma anche milioni di consumatori da conquistare. «I cinesi sono sempre più attratti dai marchi occidentali - commenta Hawawini - e cominciano ad essere abbastanza ricchi da poterseli permettere. Non tutti, naturalmente. Ma ci sono già consistenti fasce sociali ansiose di vedere il mondo e di comperare le cose migliori. A Hong Kong, ormai, i turisti cinesi spendono ben più degli americani. E da questo punto di vista le aziende europee hanno un vantaggio competitivo straordinario. Ma bisogna sfruttarlo in fretta, altrimenti si rischia di perdere il treno della competizione».