In Spagna il primo impianto acchiappa-fumi

Sorgerà a Puertollano, in Spagna, il primo impianto del mondo di cattura della CO2 a monte della combustione. A realizzarlo sarà l' Enel, insieme a Edf, Iberdrola, Edp, Siemens e altri, riuniti nella società Elcogas che gestisce una centrale a carbone gassificato a cento chilometri a Sud di Madrid. La cattura e lo stoccaggio della CO2 è una delle misure previste dal pacchetto energia presentato a gennaio dalla Commissione Ue. Bruxelles chiede alle aziende energetiche europee un impegno formale a sviluppare progetti che consentano entro il 2030 di stoccare sottoterra - prevalentemente in giacimenti di metano ormai esauriti - una buona quota di CO2. L' obiettivo è arrivare a una dozzina di impianti in Europa per un investimento complessivo di circa 6 miliardi di euro. Le principali imprese energetiche europee hanno creato a questo fine la Zero Emissions Platform. L' impianto pilota di Puertollano, che prevede la separazione della CO2 in precombustione e la produzione di idrogeno, sarà avviato nella prima metà del 2009 con un investimento previsto di 18,5 milioni di euro, di cui 15,6 forniti dal consorzio e il resto da istituti scientifici spagnoli.

A Bruxelles non piacciono le maxi sovvenzioni

Con oltre 175 euro a megawattora, l' Italia è il Paese della Ue che concede gli incentivi più alti alle fonti rinnovabili. Questo il responso dell' ultimo rapporto di Bruxelles. Come nel precedente studio, la Commissione boccia il sistema dei certificati verdi e in generale i modelli di sostegno in cui il regolatore determina la quantità di generazione da fonti rinnovabili necessaria per raggiungere i propri obiettivi e impone un corrispondente obbligo di immissione. Questo tipo di incentivi, usati in sette Paesi dell' Unione - fra cui l' Italia, il Regno Unito e la Svezia - sono ritenuti meno efficaci rispetto ai sistemi in cui il regolatore fissa un livello di incentivo senza imporre alcun obbligo d' immissione. La Spagna è il modello cui guarda Bruxelles: offre ai suoi operatori eolici incentivi attorno agli 80 euro a megawattora ed è al secondo posto in Europa per lo sviluppo di questa fonte, contro i quasi 150 euro del Belgio e gli oltre 125 del Regno Unito, che sono ben più indietro. L' Italia è considerata il fanalino di coda, insieme alla Francia. A tre anni dalla scadenza del 2010, peraltro, l' Unione nel suo complesso non sembra in grado di rispettare gli obiettivi, dato che nel 2007 la quota di rinnovabili copriva a malapena il 15% della generazione totale, a fronte di un obiettivo finale del 21%. Il ritardo dipende soprattutto dal rallentamento dell' idroelettrico, che copre ancora il 65% della generazione rinnovabile europea e soffre del riscaldamento del clima.

Vento in poppa

Per l'eolico italiano il 2007 è stato un anno da record, con 634 MW di potenza installata, ma il 2008, secondo le stime, andrà anche meglio, con 700 MW installati, che porteranno la capacità in funzione nel nostro Paese a circa 3.400 MW. Malgrado il mercato dell'eolico sia già abbastanza maturo, questa fonte ormai competitiva con l'energia da idrocarburi continua a crescere del 30% all'anno. Anzi, con lo sviluppo delle nuove tecnologie e i primi tentativi di aprire anche l'offshore, nel 2009 la crescita del settore potrebbe rivelarsi "ancora più sostenuta". Da uno studio dell'Osservatorio WindIT di Nomisma Energia, in base ai progetti autorizzati l'anno prossimo la capacità installata potrebbe attestarsi tra i 4.100 e i 4.300 MW e raggiungere nel 2012 i 6.100 MW, di cui 180 derivanti dai primi parchi offshore. Sullo sviluppo dell'eolico, avverte però l'amministratore delegato di Nomisma Energia, Alessandro Bianchi, pesano le incertezze sul meccanismo incentivante dei certificati verdi e l'instabilità delle politiche locali. "Tutte le regioni interessate - fa notare Bianchi - sono ben distanti dalla previsione di 6 mesi come tempo massimo per il rilascio delle autorizzazioni": 16 mesi in Campania, 18 in Calabria, 23 in Sicilia, 25 in Puglia e 28 in Molise, mentre in Sardegna il settore è praticamente fermo dal 2004 e in Basilicata nel solo mese di giugno sono stata respinte ben 68 richieste. Il potenziale eolico del territorio italiano, invece, sarebbe ancora molto vasto: prendendo in considerazione solo i siti idonei, attraverso un'analisi condotta dall'Anev con le associazioni ambientaliste e Terna - che ha escluso tutte le zone inadatte per motivi industriali, orografici o ambientali - emerge un potenziale complessivo di 16.200 MW al 2020, quindi resterebbe spazio per costruire quasi 13.000 MW di parchi eolici. Non a caso tutte le grandi compagnie energetiche, da Enel a Edison, passando per Falck, Erg e Saras, sono impegnate alla grande su questo segmento delle rinnovabili. Ma sull'eolico italiano arrivano anche investimenti dall'estero, come quello della danese EuroTrust, che ha in progetto la realizzazione di parchi per 645 MW in Italia e Polonia, o quello di Iberdrola, che ha da poco investito oltre 600 milioni di euro in joint venture con Api per realizzare 350 MW eolici in Sicilia e Puglia. Resta il capitolo dolente del "nuovo eolico", quello offshore, su cui ormai si punta in tutto il mondo ma non in Italia, dove ci sono già diversi progetti in fase avanzata, che incontrano la strenua resistenza degli enti locali. Il progetto in joint venture fra Enel e il gruppo Moncada di installare 115 aerogeneratori nelle acque del Golfo di Gela, con una potenza complessiva tra i 345 e i 575 MW e un investimento previsto di 500 milioni di euro, ha già ricevuto il pollice verso sia dal Comune di Gela che da Licata e Vittoria. Il Molise, dopo la fiera opposizione al parco da 162 MW della milanese Effeventi, si oppone ora anche al progetto della romagnola Trevi Energy, che vorrebbe realizzare 150 MW eolici al largo dei comuni di Campomarino, Chieuti e Serracapriola. Proprio in relazione al progetto di Effeventi, che ha già ottenuto la Via dei ministeri competenti, il governo ha recentemente impugnato per illegittimità costituzionale la legge regionale del Molise e ha ribadito che le competenze in materia di eolico offshore sono dello Stato. Resta il fatto che di eolico offshore, per ora, in Italia non si vede l'ombra.

Un oligopolio europeo dell'energia

In Europa sta nascendo un oligopolio dell’energia. «Se le utility italiane non daranno un colpo di acceleratore ai processi di aggregazione, finiranno per diventare facile terra di conquista per i colossi esteri». Andrea Gilardoni, direttore del master in gestione delle utility alla Bocconi e curatore di un Osservatorio sulle alleanze e acquisizioni delle utility locali italiane, sull’acceleratore ha messo tutto il suo peso: il progetto di aggregazione delle municipalizzate lombarde che il professore ha consegnato al governatore Roberto Formigoni non è ancora un fatto compiuto, ma sta dando molto da pensare nella regione più energivora d’Italia. Lombard Utilities — secondo il piano delineato da Gilardoni insieme allo studio Sciumé Zaccheo e alla Bp Consulting su incarico dell’istituto di ricerca regionale Irer — potrebbe raggiungere una capitalizzazione di Borsa di 8,5 miliardi, unendo venti municipalizzate di natura diversa ma compatibile con una struttura federale simile a quella di Hera, la multiutility bolognese nata dall’aggregazione di 11 municipalizzate da Bologna fino al mare. Ancora niente a che fare con i colossi che si sono formati negli scorsi anni nei mercati liberalizzati prima del nostro, come Rwe in Germania o Vattenfall in Scandinavia, ma pur sempre un peso notevole in un panorama ancora estremamente frammentato. Con un patrimonio netto di 3,6 miliardi e un volume d’affari di 3,8 miliardi, Lombard Utilities potrebbe dare filo da torcere a Enel e in Borsa peserebbe da sola più di tutte le altre municipalizzate messe assieme. Naturalmente al momento attuale il condizionale è d'obbligo, ma come dice Gilardoni «tutte le grandi imprese sono nate da un sogno». Un sogno che a livello nazionale è molto sostenuto: "Il movimento di aggregazione delle multiutility è un passo decisivo per lo sviluppo industriale italiano e il governo segue da vicino sia il progetto lombardo che quello in corso nel Nord Est", sostiene Adolfo Urso, sottosegretario alle Attività produttive. "Le occasioni per le nostre ex-municipalizzate di competere con i concorrenti europei nell'Europa orientale, nei Balcani e anche nel bacino del Mediterraneo non mancherebbero, se avessero già raggiunto la massa critica sufficiente per andare all'estero. Rinchiudersi nel mercato italiano non può garantire la sopravvivenza". "Sulla strada delle aggregazioni, che Aem pone da anni al centro delle proprie strategie, ci si scontra sempre prima o poi con il campanilismo dei politici", mette in chiaro però Giuliano Zuccoli, presidente di Aem Milano. "Certo è che crescere per linee di sviluppo interne ormai non può bastare per reggere la concorrenza con il mercato europeo, quindi va trovata al più presto una formula di aggregazione che metta d'accordo tutti. Il Gruppo Linea lungo la direttrice Cremona, Lodi, Mantova, Pavia è una buona cosa. Ma ci vuole un'aggregazione più vasta. Se sarà quella delineata nel progetto di Gilardoni, l'Aem non si tirerà certo indietro: abbiamo le competenze e abbiamo i numeri. Perché non provare?" Sul fronte della politica la risposta è Infrastrutture Lombarde, la nuova società regionale destinata a favorire lo start up di progetti infrastrutturali su tutte le reti, da quella idrica a quella elettrica a quella ferroviaria. Raffaele Cattaneo, presidente del consiglio di sorveglianza della società e vice segretario generale della giunta, è convinto della necessità di un disegno industriale complessivo per le multiutility lombarde: "Chi saprà trovare il giusto mix fra le ragioni industriali dell'aggregazione e le necessità politiche di proteggere le specificità locali avrà vinto questa partita", commenta Cattaneo. "L'avversario che va sconfitto - precisa Cattaneo - è il campanilismo, ma non bisogna dimenticare che i servizi di pubblica utilità sono molto radicati sul territorio e toccano corde delicate". Anche il presidente di Asm Brescia, Renzo Capra, vede nel progetto di Gilardoni notevoli difficoltà da superare: «Le nostre sono organizzazioni nate da storie diverse, con caratteristiche specifiche che vanno rispettate. Basta guardare in che condizioni si trovano oggi le banche dopo le fusioni. Sono ancora lì a leccarsi le ferite». Del resto le aggregazioni sono la conseguenza di un cambiamento che non si può evitare. E Capra invita le piccole municipalizzate a non aspettare l’ultimo momento per scegliere questa strada, «perché è meglio trattare da una posizione di forza che tendere la mano quando non si hanno altre vie d'uscita». Il progetto, del resto, parte dalla constatazione che anche in Italia qualcosa sta cominciando a muoversi. Dopo la nascita di Hera il processo di concentrazione in Emilia Romagna ha continuato a espandersi, da un lato con l’aggregazione dell’Agea di Ferrara al primo nucleo bolognese, dall’altro lato con l’alleanza delle municipalizzate di Reggio Emilia (Agac), Parma (Amps) e Piacenza (Tesa), sotto il cappello di Meta Modena. Se il progetto andrà in porto (e, malgrado le frizioni sulla spartizione delle cariche, ci sono buone probabilità che ce la faccia entro la scadenza di aprile), il nuovo blocco avrà un fatturato di 900 milioni di euro, che lo colloca direttamente alle spalle della stessa Hera, di Aem Milano e Acea. Sul fronte Nord-Est, secondo le ultime voci Aem Milano starebbe trattando per l’acquisizione di un 20% di Acegas-Aps, mentre sta cominciando a prendere forma Nes (Nordest Servizi), la maxi-utility concepita dal sindaco di Venezia Paolo Costa e dal presidente di Iris Gorizia Gianfranco Gutty, che comprende 12 municipalizzate del Veneto e del Friuli-Venezia Giulia. «Sarà sempre meglio condividere le proprie specificità con il campanile vicino che essere inghiottiti da un colosso francese, tedesco o scandinavo, con il pericolo di finire stritolati in un periodo di crisi com’è successo alle acciaierie di Terni», insiste Gilardoni, che presenterà la settimana prossima i risultati del suo Osservatorio sulle alleanze a un convegno a porte chiuse da dove spera di veder uscire un impulso nuovo verso il consolidamento: «L’importante è fare massa critica e aumentare l’efficienza, tagliando i costi grazie alle sinergie, in modo da diventare competitivi anche a livello europeo, perché pensare al mercato italiano come se fosse isolato dal resto è un grande errore».

Sete di gas

Eni e Gazprom sono alla stretta finale sull'accordo che consentirà agli italiani lo sfruttamento dei giacimenti all'estremo Nord della Siberia occidentale e segnerà l'ingresso del colosso russo in Libia. Eni e Edison scoprono insieme un giacimento di gas nel canale di Sicilia e vanno a caccia di licenze nell'upstream norvegese. Eni e BG combattono in Kazakhstan per l’esenzione dalla tassa sulle esportazioni in vigore dallo scorso luglio. A2A e Iride chiudono un onerosissimo contratto di fornitura con Gazprom, ma Hera si perde per strada. L'incubo degli approvvigionamenti domina i sonni delle compagnie energetiche che non dispongono di risorse fossili in casa propria. I problemi collegati alla mancata crescita della produzione e delle riserve, che anzi appaiono in calo, sono comuni a tutte le major. E' su questi problemi che si gioca il futuro dell'Eni, di cui lo Stato italiano detiene tuttora il controllo. Ma anche di Edison, ormai saldamente ancorata alla galassia Edf, di cui sta diventando il "pivot gazier".I Paesi produttori, soprattutto quelli medio-orientali, che possiedono le più grandi riserve mondiali di idrocarburi, restano chiusi agli investimenti occidentali. L'Iraq è ancora un'incognita, malgrado la convocazione per oggi a Londra rivolta dal ministro del petrolio Hussain Shahristani a 41 compagnie internazionali, comprese Eni e Edison, per presentare i giacimenti che dovrebbero andare presto all'asta. La Russia ha cominciato ad aprirsi sulla carta e l'Eni ha già acqusito insieme all'Enel posizioni su questo mercato, ma con una legislazione che tende a favorire il gigante di Stato Gazprom, "braccio armato" del Cremlino. I giacimenti di gas si trovano in zone sempre più remote e il loro sfruttamento richiede costi da capogiro e tecnologie all'avanguardia. L'area del Caspio - dove l'Eni ha una robusta presenza in Kazakhstan, nel giacimento super-gigante di Kashagan e in quello di Karachaganak, oltre a un'attività di recente acquisizione in Turkmenistan - richiederà molto più impegno e attenzione da parte dei vertici del gruppo, soprattutto nei rapporti con le autorità locali, con cui il dialogo non è semplicissimo. Senza contare la scommessa delle sabbie bituminose del Congo e del Venezuela, dove l'Eni ha acquisito di recente due importanti concessioni, in competizione con le altre grandi compagnie mondiali. Edison, da parte sua, non sta con le mani in mano: trivella nell'offshore egiziano e nel Deserto Occidentale, diventato ormai il secondo sito egiziano di produzione dopo il Golfo di Suez. E' operatore in Costa d'Avorio e al largo del Senegal. Ha vinto una serie di permessi di ricerca in Norvegia. Va a caccia di gas in Algeria e in Qatar insieme alla spagnola Repsol e all'americana Anadarko. Ha appena inaugurato un rigassificatore in Alto Adriatico, che nel 2010 porterà in Italia i primi 8 miliardi di metri cubi di gas non Eni. Ma l'incertezza rimane. Per l'Italia in particolare, visto che qui il gas regna sovrano: nessun'altra nazione utilizza il metano tanto quanto noi. Da un lato l'80% delle abitazioni è riscaldato a gas, come due ospedali su tre e lo stesso capita negli alberghi. Dall'altro lato, quando premiamo un interruttore della luce è come se aprissimo il rubinetto del gas, perché ormai i due terzi del fabbisogno elettrico è coperto bruciando metano. Ma anche l'Europa sta andando nella stessa direzione: l'80% della nuova capacità elettrica installata nel Vecchio Continente negli ultimi dieci anni è alimentata a gas. L'Europa consuma attualmente quasi il 20% del gas mondiale, nonostante ne produca solo il 7% e abbia meno del 2% delle riserve. Ma nel 2020 la domanda europea di gas sarà cresciuta del 40% rispetto al presente. Le importazioni sono dunque destinate a raddoppiare dagli attuali 300 miliardi di metri cubi l'anno a circa 600 miliardi. Il risultato: una massiccia dipendenza dalle importazioni extra-Ue, che ad oggi rappresentano circa il 60% dei consumi. Da qui la necessità per le utilities di cercare la massima diversificazione dei fornitori, per aumentare l'afflusso ma anche per metterli un po' in concorrenza fra di loro. Tentativo per ora completamente fallito. Il gas che arriva in Italia è quasi solo dell'Eni e anche quello non Eni transita su gasdotti del Cane a sei zampe. Prendiamo il caso della fornitura Gazprom: d'intesa con l'Eni, il colosso russo può vendere direttamente ai consumatori oltre 3 miliardi di metri cubi di gas complessivi per l'anno termico 2007-08. Di questi 1,7 dovevano andare al consorzio A2A-Iride-Hera, 700 milioni a Enìa e Ascopiave e 600 milioni alla svizzera Egl. L'idea era di trasformare la fornitura di breve in lungo periodo e di creare una joint venture per la vendita con i russi, che hanno aperto a Bergamo una controllata, Cea Centrex, guidata da Enrico Grigesi. L'impresa per ora è riuscita solo ad A2A-Iride. Gli altri si sono ridotti a un rinnovo annuale, che Enìa, Ascopiave e Blugas hanno appena firmato, mentre Hera e Egl stanno ancora negoziando. Perché tutte queste difficoltà? Sembra che il problema stia nel prezzo. Invece di finire abbattuto dalla concorrenza, il prezzo fatto da Gazprom alle utilities italiane sarebbe addirittura superiore di quello offerto dall'Eni. Ma allora, dicono Hera e compagne, che liberalizzazione è?

Dal web 2.0 all'auto 2.0

Dal web 2.0 all’auto 2.0. E’ questo il percorso di Shai Agassi, arrivato ai vertici del gigante tedesco del software gestionale Sap e passato di colpo a un altro mondo, proprio quando stava per sedersi sulla poltrona di amministratore delegato. Sembra un percorso tortuoso, ma Shai invece è convinto di essere capitato nel posto giusto al momento giusto. La gente è stanca del vecchio motore a combustione interna e infatti i tre colossi dell’auto yankee, che non l’avevano capito, stanno morendo. La risposta a questo nuovo bisogno di viaggiare senza inquinare è produrre veicoli che non brucino petrolio: l’auto elettrica. Qualche tentativo c’è già stato, senza grande successo. Da un lato i veicoli prodotti finora sono troppo costosi per diventare auto di massa, dall’altro lato manca l’infrastruttura per ricaricare le batterie. Ma le grandi rivoluzioni non vengono mai dall’interno. La svolta epocale per reinventare l’industria automobilistica dovrà venire dall’esterno: solo una mentalità da informatico potrà riuscire a soddisfare le nuove esigenze di mobilità. Se Shai ha ragione, è in arrivo la “next big thing”.

L'uovo e la gallina

Ora come ora, il problema dell’auto elettrica assomiglia a quello dell'uovo e della gallina. La domanda è: non ci sono auto perchè mancano le stazioni di ricarica, o non ci sono le stazioni perchè mancano le auto? L’hardware esiste già da decenni, non ha bisogno di grandi progressi scientifici per funzionare. Eppure non riesce a prendere piede. Che cos'è che blocca l'auto elettrica? L’alto costo della batteria e l'autonomia limitata. Come risolverli? La risposta dell’auto ibrida, spinta al massimo dell’efficienza da Toyota, non funziona: malgrado gli incentivi statali, resta troppo costosa e ancora dipendente dal petrolio. Per risolvere il problema alla radice, bisogna inventare un nuovo modello di business, che non riproponga le stesse logiche della rete di distribuzione attuale.

Chilometri al posto di minuti

Il modello inventato da Shai si rifà alla telefonia cellulare e si regge su un piano di ricarica: un contratto flat per chilometri illimitati oppure piani tariffari per numero di chilometri. Invece di comprare minuti, si comprano chilometri, sotto forma di elettroni. La rete di ricarica (Electric Recharge Grid Operator) è intelligente, riconosce la macchina in carica, il piano tariffario sottoscritto e così via. E’ diffusa in tutte le aree di parcheggio, pubbliche e private. Ricaricare la macchina però richiede tempo. E se devo uscire per un imprevisto mentre la macchina è sotto carica? Nessun problema: la batteria non è di proprietà dell’utente, ma dell’operatore ed è sostituibile automaticamente con una già carica in apposite stazioni di servizio in pochi secondi. Archiviato il sistema dell’auto di proprietà e il carburante da comprare “on demand”, il trucco è questo: dividere la macchina dalla batteria e trattarle separatamente, visto che in un’auto elettrica la batteria costa molto più di tutto il resto. In questo modo l’auto (carrozzeria + motore) può essere comprata a un prezzo ragionevolissimo e il resto, batteria compresa, rientra in un piano tariffario certamente più economico della spesa che lo stesso automobilista dovrebbe affrontare comprando benzina o gasolio.

Carlos Ghosn è della partita

In pratica, Shai vede emergere dalle macerie dell’industria automobilistica un sistema nuovo, articolato in due categorie: i produttori di auto elettriche e gli operatori di network. Come dire una categoria di Nokia e una categoria di Vodafone. Lui vuole fare il signor Vodafone, mettere su la rete di distribuzione, le “elettrostazioni” di scambio delle batterie e vendere questi servizi a chilometraggio. La sua azienda, Better Place, dovrà assicurare la forza propulsiva necessaria per circolare a tutte le auto elettriche abbonate al servizio. A prezzi modici e senza petrolio. Shai, insomma, è convinto che la storia dell’uovo e della gallina vada risolta mettendo prima la rete e poi le auto. Ma ha già un partner importante, disposto a fornire l’hardware giusto per il suo network: Carlos Ghosn, il leggendario amministratore delegato di Renault e Nissan. A partire dall’anno prossimo, le due compagnie si sono impegnate a sfornare nelle quantità necessarie una serie di modelli simili a quelli più popolari oggi, dalla Mégane in su, dotati di un motore elettrico. E come tutte le startup, che hanno bisogno di una versione beta su cui sperimentare, Shai ha anche trovato un Paese disposto a fare da collaudatore al suo network: Israele.

Il re è nudo

Tutto ciò è stato fatto in meno di un anno. Fino al marzo 2007, Agassi era ancora il responsabile della strategia esecutiva di Sap e il delfino dell’amministratore delegato Henning Kagermann. In maggio, si era dimesso per lanciare il progetto Better Place. In pochi mesi, il progetto ha raccolto 200 milioni di dollari di finanziamento. Nel gennaio successivo, l’annuncio in Israele, con il primo ministro Ehud Olmert e il presidente Shimon Peres. Per consentire un lancio in grande stile dell’auto elettrica - che faciliterebbe l’affrancamento del Paese dalla pesante tassa agli sceicchi - Israele ha introdotto un incentivo fiscale che abbassa le imposte sui veicoli a emissioni zero dall’80 al 10%. Alla conferenza stampa Peres, il primo dei suoi fan, ha paragonato Agassi alla figura del bambino nella favola dei vestiti nuovi dell’imperatore. “Per introdurre questo drammatico cambiamento, abbiamo bisogno di un bambino che ci dica: guardate, l’imperatore è nudo! Noi tutti lo vediamo da soli, eppure nessuno lo dice. Ci vuole un bambino per mettere in moto la ribellione. Il bambino di questa storia, naturalmente, è Shai Agassi”.

Dopo Israele, la Danimarca

Un piano folle? Tutt'altro. Poco dopo aver convinto Israele, Better Place ha attirato l'interesse di una grossa utility danese, alla ricerca di un modo per sfruttare il surplus di energia prodotta dal vento. In quattro e quattr’otto, Agassi ha già stretto con il governo di Copenhagen un accordo analogo a quello firmato in Israele. La rete israeliana sarà operativa già l’anno prossimo e quella danese nel 2011. Poi si sono aggregate le Hawaii, il primo degli Stati americani a rompere il ghiaccio: molto adatte, essendo uno Stato-isola. Nel 2012 dovrebbe essere la volta dell'Australia e ci sono già trattative avanzate con il Giappone, dove la Subaru si è fatta avanti come partner per fornire le auto. L'impresa di Agassi è decollata perché la sua idea ha convinto finanziatori, governi, compagnie automobilistiche, ma anche molti ingegneri e manager, che hanno lasciato posti sicuri per tentare la nuova avventura senza nemmeno conoscere il business plan della società, che si è installata a Palo Alto, a fianco dei giganti della Silicon Valley che la considerano una di loro. Divenuto ormai una celebrità — per gli analisti di Deutsche Bank il suo sistema rivoluzionerà l'industria dell'auto e potrebbe portare addirittura all'estinzione del motore a benzina — Agassi affronta ora la sfida più dura: quella del mercato americano. Le sue missioni a Washington non hanno dato grandi frutti: i politici sono sensibili alle energie alternative che riducono la dipendenza Usa dal petrolio d'importazione, ma temono che la schiavitù della benzina sia sostituita da quella delle batterie, visto che l'America oggi non produce questo tipo di accumulatori. Il buco nell'acqua a livello federale, però, è compensato dall'attenzione dei sindaci, che vogliono sperimentare il nuovo sistema a New York, a San Francisco, a Los Angeles e in alcune città del Michigan.

Sarà davvero energia pulita?

Qualcuno potrà obiettare: mettendo in giro milioni di auto elettriche si smetterà forse di bruciare petrolio in ogni singolo motore a cambustione interna, ma la stessa energia dovrà pur essere prodotta da qualche altra parte e non sarà certo più pulita di prima. Anche su questo, Agassi non ha risposte dirette. Così come non vuole produrre auto, non vuole nemmeno produrre energia. Ma vuole stringere accordi di fornitura “il più possibile” con produttori di energia da fonti rinnovabili, così come si vede nell’esempio danese. In Israele, si è messo d’accordo con un imprenditore che sta costruendo una grande centrale solare termodinamica nel deserto del Negev, offrendo di ritirare tutta l’energia che sarà capace di produrre. Lo stesso sta facendo alle Hawaii. Per un operatore elettrico, ovviamente, è molto conveniente sapere già dove andrà a finire la sua produzione. Elimina un fattore di rischio insito nella costruzione di qualsiasi infrastruttura: l’incertezza dell’utenza. In ogni Paese dove stenderà la sua rete, Better Place tenterà di trovare forniture di energia verde. La presenza di Agassi, quindi, dovrebbe funzionare da catalizzatore per la produzione di energia da fonti rinnovabili.

Sarà la community a fare il grosso del lavoro

E’ chiaro che ogni modello ha tanti punti deboli e anche Better Place mostrerà i suoi non appena verrà applicato nella pratica. Ma resta il fatto che Agassi ha colto un’esigenza ormai molto marcata nella società industriale e sta raccogliendo attorno a sé una community sempre più vasta, animata dalla speranza di emanciparsi da un’abitudine sporca e costosa senza dover per forza tornare indietro al carro a cavalli o alla bicicletta. Uno dei suoi discorsi preferiti, quando parla ai suoi collaboratori, suona così: “Continuiamo a pensare che siamo noi a vendere qualcosa a loro, ma non è vero. Non siamo noi che diamo loro qualcosa, sono loro che la danno a noi. La gente vuole che questo accada, noi ci troviamo solo sul loro percorso, più o meno per caso, e cerchiamo di assecondarli. Non stiamo creando niente di nuovo. Siamo dei facilitatori, non dei creatori. Sarà la community a fare il grosso del lavoro. Saranno loro a spingere sui politici. Saranno loro a vendere le auto. Noi dobbiamo solo accompagnarli e farci da parte al momento giusto”.

L'eolico fa gola anche alla mafia

Il vento non sente la crisi. Per l'eolico italiano, il 2008 è stato un anno record: con oltre 1.000 megawatt di nuova installazione e un tasso di crescita del 35%, il Belpaese ha conquistato il sesto posto come potenza cumulata (3.736 MW) nella classifica dei top ten mondiali. Con 6 miliardi e mezzo di kilowattora prodotti, pari al consumo domestico di 6,5 milioni di italiani, la produzione elettrica dell'eolico supera ormai il 2% dei consumi nazionali. In un periodo di recessione, difficile trovare performance del genere in altri settori industriali. Non a caso tutte le grandi compagnie energetiche, da Enel a Edison, passando per Sorgenia, Falck, Api, Erg e Saras, sono impegnate alla grande su questo segmento delle rinnovabili, finito recentemente anche al centro delle mire della mafia, come emerge dalla indagini siciliane, fra Palermo e Mazara del Vallo. Un episodio sinistro, che però dimostra quanto l'energia del vento stia diventando attraente, perfino per la malavita organizzata. Certamente il quadro è radicalmente mutato rispetto a qualche anno fa, quando di eolico si occupavano solo pochi idealisti. Oggi l'azienda leader del vento italiano è il gruppo britannico International Power: possiede 1.199 MW di impianti eolici, di cui 550 MW in Italia, dove alla fine del 2008 la sua quota di mercato era di poco inferiore al 15%. A seguire, con un 10% del mercato ciascuna, si trovano quasi appaiate Enel GreenPower e la Fri-EL dei fratelli altoatesini Thomas, Josef e Ernst Gostner. In particolare la Fri-EL ha avuto un notevole sviluppo nel 2008, mettendo in esercizio oltre 150 MW, per un totale di 386 MW. Seguono con il 9% Edison Energie Speciali e la Ivpc di Oreste Vigorito, uno dei pionieri del vento italiano, con oltre 1000 MW di pale in gestione, di cui più di un terzo di sua proprietà. Ma la corsa all'energia del vento è solo all'inizio e deve superare ancora molti ostacoli. Anev, Aper, Enea e Gse, che hanno diffuso i dati dell'anno passato, sottolineano il persistere di ostacoli relativi "agli iter autorizzativi e alle lungaggini necessarie per la connessione dei nuovi impianti". Per non parlare dei blocchi ricorrenti nelle regioni più ventose d'Italia, a partire dalla Sardegna. Per vedere l'autorizzazione di un parco eolico, ci vogliono in media cinque anni. Prima c'è la valutazione ambientale, poi la conferenza dei servizi, dove decine di enti devono dare il proprio assenso, infine la rilevazione anenometrica per verificare che la zona sia adatta, quando è evidente come la società proponente abbia già valutato la ventosità della posizione, altrimenti l'impianto non sarebbe remunerativo. Malgrado la crescita degli ultimi anni, quindi, la potenza eolica italiana resta un decimo di quella tedesca e un quinto di quella spagnola. Il nostro potenziale è ben lungi dall'essere esaurito. Uno studio dell'Anev calcola un potenziale di 16.200 MW installabili, escludendo le aree protette, dove le pale eoliche non possono trovare applicazioni: se il libro dei sogni venisse realizzato, il settore che oggi impiega 15mila persone, arriverebbe a 66mila addetti e coprirebbe i consumi di oltre 23 milioni di italiani. Senza contare le installazioni offshore - considerate dagli operatori l'eolico del futuro - che in Italia non sono ancora nemmeno cominciate. Sta iniziando a muoversi, invece, il mini-eolico, cui è stato recentemente esteso un meccanismo d'incentivazione simile al conto energia fotovoltaico: la tariffa, che durerà 15 anni, sarà di 30 centesimi per kWh. In Italia, per la verità, il movimento è partito prima dell'incentivazione: esistono già diversi produttori, come Ionica Impianti, Terom, Bluminipower, Siper, Ropatec e Tozzi Nord. Ma l'energia del vento, che sulla grossa taglia è ormai competitiva con le fonti fossili e presenta tassi di crescita molto attraenti, è ancora nella culla per quanto riguarda la microgenerazione. Bisognerà attendere anni per una diffusione di massa.

Etichette: fonti rinnovabili

Rentrée nucleare

La rentrée nucleare del governo riparte dal nodo dell'Authority: che sia un'Autorità di regolamentazione o un'Agenzia di controllo, come indicano gli ultimi orientamenti, il nuovo organismo destinato a segnare il punto di partenza della roadmap post-referendaria è stato conteso per tutta l'estate fra i due ministeri dello Sviluppo Economico e dell'Ambiente. Alla fine l'ha spuntata Stefania Prestigiacomo, dicono le ultime indiscrezioni, in base al ragionamento che “chi promuove le iniziative in materia non può essere lo stesso che le controlla”. Il nuovo organismo, elemento fondamentale della riscrittura normativa per le autorizzazioni, sarà basato sul nucleo centrale dell'Apat (ex Enea Disp, poi Apat, ora Ispra) con qualche apporto da parte dell'Enea e dovrebbe lievitare da un nocciolo duro iniziale di una cinquantina di esperti a un organico di trecento persone. Al vertice, un consiglio di cinque membri, compreso il presidente. Sull'assetto e la collocazione istituzionale dell'agenzia si è cominciato a discutere fin dal famoso annuncio del ministro Claudio Scajola, che lo scorso maggio aveva dato come obiettivo “la posa della prima pietra di un gruppo di centrali nucleari entro la fine di questa legislatura”, ovvero il 2013. A quattro mesi di distanza, questo è il primo passo avanti nella direzione indicata. E l'intesa non è ancora formalizzata. Ma il problema fondamentale, più che la collocazione istituzionale, sarà la composizione. Al momento attuale il dipartimento nucleare ex Apat è composto da una cinquantina di tecnici, in maggioranza bene avviati verso la pensione. L'impoverimento di competenze colpisce tutti gli organismi attivi sul mercato dell'atomo, compresa la Sogin, che pure sta investendo molto sulla valorizzazione delle risorse umane. “L'Agenzia potrebbe essere una buona occasione per costruire una nuova generazione di professionisti del nucleare, di cui presto ci sarà molto bisogno, senza cannibalizzare le risorse esistenti”, commenta l'ad Massimo Romano. Necessità che salta all'occhio anche al ministero dello Sviluppo Economico, dove le grandi manovre per il riassetto sono riprese a pieno ritmo dopo la battuta d'arresto dovuta ai rilievi del Consiglio di Stato. Il nuovo dipartimento dell'Energia, articolato in tre direzioni generali (Nucleare e Rinnovabili, Risorse Minerarie ed Energetiche, Infrastrutture e Sicurezza), dovrebbe essere varato in tempi brevi con un Dpr. Da qui partirà la nuova strategia energetica, che dovrà affrontare una serie di nodi stralciati dalla manovra, dai criteri di localizzazione dei siti alle misure compensative per le popolazioni interessate, dalla tipologia degli impianti nucleari ai requisiti per la costruzione e l'esercizio.L'altro fronte caldo, che non sembra avviato a soluzione, è la concertazione sul deposito nazionale delle scorie. Nel documento messo a punto dal gruppo di lavoro tra governo ed enti locali si attribuisce a Palazzo Chigi il potere di procedere da solo, qualora non si raggiunga l’intesa sul sito. E ci sono già le prime ribellioni: la Puglia, ad esempio, non ci sta. Sembrano le prove generali per quando si passerà a parlare di centrali.

Stephen Covey

Nell' economia della conoscenza non valgono più gli stessi principi di gestione che potevano funzionare ai tempi del fordismo: Stephen Covey, il guru delle "Sette regole per avere successo" (Franco Angeli) non ha dubbi sulla necessità di modificare radicalmente lo stile di leadership, se si vuole sopravvivere ai ritmi della globalizzazione. Lei sostiene che la vera leadership non si esercita più dall' alto in basso.

Ma se non è dall' alto in basso, che leadership è?

«Non siamo più ai tempi dell' autorità formale, che esercita il controllo attraverso una catena di comando piramidale. Ai tempi della classica manifattura si poteva dare per scontato che i dipendenti chinassero la testa e svolgessero il loro compito senza nemmeno conoscere la missione finale dell' impresa. Ora non è più così». Cos' è cambiato? «La globalizzazione e le nuove tecnologie hanno cambiato le regole della competizione. Il mondo, come dice Tom Friedman, è piatto. Siamo tutti nella stessa gara, insieme ai cinesi e agli indiani, con gli stessi strumenti a disposizione. E' assurdo pensare di vincere senza mettere in campo tutte le risorse umane presenti in azienda, compatte sull' obiettivo».

Quali sono, quindi, i compiti essenziali di un top manager?

«Già nella parola management è insito un grave fraintendimento. Il manager può gestire un' azienda, non la gente che ci lavora. La gente si gestisce da sola. Non ha bisogno di supervisione, se svolge un ruolo di cui è convinta e in cui si sente realizzata. Questo è il ruolo del top manager: ispirare e liberare le potenzialità della gente che lavora per lui. Deve avere l' umiltà di ascoltare i suoi dipendenti e discutere insieme a loro gli obiettivi comuni. Dev' essere capace di instaurare grande fiducia reciproca. Quando la fiducia scende i costi salgono».

La sua società di formazione e consulenza, la FranklinCovey, insegna da anni questi principi. Dove li vede applicati meglio?

«Siamo presenti in 34 Paesi, fra cui anche l' Italia, ma i principi che insegno trovano il miglior terreno di applicazione nella filosofia di gestione dell' industria giapponese. Toyota è una delle aziende dove abbiamo lavorato con maggiore successo: basta osservare lo stile di gestione delle case automobilistiche americane per capire che cosa intendo quando parlo delle differenze di leadership fra l' epoca fordista e l' economia della conoscenza. Detroit è rimasta intrappolata in un' altra era».

I suoi insegnamenti si focalizzano sull' eliminazione di tutti quei comportamenti fossilizzati e processi non allineati, che impediscono all' azienda di mettere a frutto le competenze interne. A quasi vent' anni dalla pubblicazione, sono sempre validi i suoi sette pilastri?

«Continuano a essere letti e studiati da milioni di persone. E suppongo che andrà avanti così, soprattutto in tempi di crisi. Del resto non si tratta di principi relativi a una situazione economica contingente, ma di un percorso che insegna a ottenere risultati in linea con i propri obiettivi, di un approccio integrato per imparare a gestire qualsiasi impresa in modo veramente efficace. E' un metodo che non tramonta».

Howard Gardner

Quando pubblicò "Frames of Mind" nel 1983, Howard Gardner scatenò un dibattito sull' intelligenza umana che continua ancor oggi. L' illustre psicologo di Harvard sostenne allora che non esiste una singola qualità o capacità chiamata intelligenza, ma piuttosto una serie d' intelligenze diverse, otto o nove, che si manifestano nelle diverse persone. Cinque, secondo il suo recente libro "Five Minds for the Future", saranno necessarie ai manager del futuro per funzionare correttamente nell' era dell' informazione e della globalizzazione. In particolare la mente etica, che avrebbe evitato molti recenti disastri.

Quali sono i cambiamenti che oggi rendono certe intelligenze più utili di altre?

«Ci sono tre cambiamenti significativi. Il primo sono le nuove tecnologie: un computer può fare molte cose che prima erano dominio esclusivo della mente umana, perciò oggi un' intelligenza capace di intuizioni diverse da quelle che può avere un computer ha più valore di altre. Il secondo cambiamento è la globalizzazione. Per riuscire a funzionare in un mondo globalizzato, capire le interconnessioni fra diverse culture è molto più importante di cinquant' anni fa».

E il terzo cambiamento?

«Il terzo ha a che fare con la diversità. Fino ad oggi la specie umana si è evoluta in un contesto che le consentiva di avere contatti con circa 150 individui, la maggior parte dei quali simili a noi o addirittura parenti. Oggi, invece, dobbiamo confrontarci con una società così diversificata che cinquant' anni fa sarebbe stata del tutto inconcepibile. Si ha la sensazione di poter entrare in contatto e influenzare chiunque nel mondo e viceversa».

E quali sono le cinque intelligenze più adatte ad affrontare questi cambiamenti?

«Le prime tre sono le stesse di cui parlo da molto tempo ai top manager di tutto il mondo: la mente disciplinata, la mente sintetizzatrice e la mente creativa. Questi primi tre tipi d' intelligenza sono fondamentali per districarsi nel diluvio d' informazioni che ci sommerge e per distinguerci dalle macchine con delle proposte originali. Le ultime due, la mente rispettosa e la mente etica, hanno più a che fare con la sfera dell' umanità. Nell' ultimo decennio la mia ricerca si è focalizzata soprattutto su queste due».

Decisamente attuali in un' epoca dove l' accelerazione estrema porta molti manager a prendere delle scorciatoie che alla fine si rivelano devastanti, come si vede adesso nel mondo delle banche...

«Esattamente. La distinzione fra chi lavora con competenza e onestà e chi lavora prendendo scorciatoie sta emergendo in maniera chiara proprio in questo periodo di crisi. Le uniche banche che si salveranno sono quelle che non hanno preso scorciatoie».

Per un buon leader, dunque, una mente etica oggi è particolarmente importante...

«Lo è sempre stata, ma oggi la sfida etica ha raggiunto un grado d' intensità diverso. La mente etica è sempre attenta alle proprie responsabilità nei confronti del mondo, compresi i propri clienti, dipendenti e vari stakeholder. Oggi un buon leader dev' essere molto più attento di una volta a impostare il modello di business della sua azienda su principi di onestà e rispetto per gli altri».

Carri armati sul gasdotto

Davanti ai carri armati di Mosca in marcia verso l'Ossezia, i primi a tremare in Italia sono stati i padroni di Erg, che in giugno avevano aperto le porte a Lukoil per vendere ai russi una quota consistente (il 49%) delle raffinerie di Priolo. L'accordo consentirà lo sbarco russo nella raffinazione del Mediterraneo e farà entrare 2.750 milioni di euro nelle casse della società petrolifera guidata da Alessandro Garrone. Ma ora è minacciato dal rischio Georgia. “Non si possono escludere problemi per l'approvazione dell'acquisto delle raffinerie siciliane da parte delle autorità alla concorrenza europee”, ha dichiarato il numero uno di Lukoil Vagit Alekperov il giorno stesso del vertice europeo sulla crisi georgiana. In realtà, secondo alcuni osservatori, il messaggio potrebbe essere interpretato in maniera ben più minacciosa: se Bruxelles ci metterà i bastoni fra le ruote in Georgia, addio investimenti. In casa Garrone non commentano e ribadiscono che il closing è previsto entro la fine dell’anno, visto anche l’atteggiamento morbido assunto per ora da Bruxelles. Gli occhi di tutti, però, restano puntati sul Caucaso. Per l'Italia, il fronte dell'energia è senz'altro il più delicato. L'import di idrocarburi dalla Russia sfiora i trenta miliardi di metri cubi l'anno, su un fabbisogno complessivo di 85 miliardi, in rapido aumento. E Vladimir Putin non si fa certo scrupolo di usare il ricatto energetico come strumento di politica estera. Le società italiane più coinvolte nel grande gioco con il Cremlino, ovviamente, sono Eni ed Enel. Anche chi ha deciso di puntare su percorsi alternativi alle grandi vie del gas russo, come Edison con il suo gasdotto meridionale attraverso la Turchia e la Grecia, che darà uno sbocco europeo al metano azero, non applaude. Ma le intemperanze di Putin preoccupano soprattutto i piani alti dei due big energetici italiani - che in Russia hanno in corso investimenti colossali - per le ripercussioni negative che potrebbero avere alla lunga sugli ambienti finanziari internazionali, già poco inclini a farsi coinvolgere negli affari del nuovo zar. Il timore è che l’imperialismo russo non si fermi qui: il prossimo passo – prevedono diversi operatori - potrebbe essere l’imposizione del rublo come moneta di pagamento per l’acquisto d’idrocarburi russi e il tentativo di aprire, di concerto con i cinesi, un mercato alternativo delle materie prime, in concorrenza con Wall Street. A quel punto la guerra sarebbe aperta e il rischio di mettersi seriamente in contrasto con il sistema finanziario americano sempre più alto. Già oggi il gioco del Cremlino non manca di aspetti imbarazzanti, decisamente in contrasto con il galateo del libero mercato. Come la questione dello smembramento dell'impero del magnate Mikhail Khodorkovski – spossessato della sua Yukos e incarcerato in Siberia da quando aveva tentato di mettersi in politica – in cui i due giganti energetici italiani hanno svolto un ruolo determinante. Si tratta di una partita lunga e difficile, iniziata ad aprile 2007, quando una società mista Eni-Enel (60-40%), SeverEnergia, si è aggiudicata il secondo lotto degli asset ex Yukos per 5,8 miliardi di dollari, consentendo a Gazprom di partecipare all’operazione senza esporsi. Sui preziosi giacimenti in area artica conquistati dagli italiani, infatti, Gazprom detiene un'opzione call del 51%, che potrà essere esercitata entro il 2010. A sua volta, questo accordo era stato preceduto da una più ampia intesa strategica Eni-Gazprom, firmata nel novembre 2006: allora il gruppo italiano aveva ottenuto il prolungamento dei contratti di fornitura di gas al 2035, concedendo ai russi una disponibilità sulla capacità di trasporto fino a 3 miliardi di metri cubi l'anno da vendere direttamente sul mercato italiano. Varie intese di Gazprom con le utilities italiane affamate di gas – A2A, Enìa e Ascopiave – sono proprio in questi giorni all'esame di Bruxelles. L'Enel invece ha conquistato il controllo della genco Ogk5, diventando il principale operatore elettrico straniero attivo in Russia. La reciprocità sarà soddisfatta con lo sbarco di Gazprom nella produzione di energia italiana. “Come noi vogliamo andare in Russia a estrarre direttamente il loro gas – commentò a suo tempo il numero uno di Enel Fulvio Conti – è giusto che anche loro vogliano avere uno sbocco diretto sul nostro mercato”. Sul tavolo tre-quattro centrali, nelle quali Gazprom potrebbe avere una partecipazione di minoranza, con la disponibilità di forniture a prezzi di fabbrica per alimentare una vera e propria rete commerciale in Italia. Dal produttore al consumatore.

Enel, per Endesa servono 10 miliardi e il sì di Madrid

Non sarà una passeggiata. Prima ci vorrà un accordo fra il numero uno di Enel Fulvio Conti e José Manuel Entrecanales, presidente di Acciona e di Endesa, per sbloccare l' empasse che sta paralizzando Endesa. E poi servirà, con ogni probabilità, un accordo politico che sancisca il divorzio. L' ingresso di Enel nell' azionariato dell' ex monopolista spagnolo era stato concordato da Romano Prodi con José Zapatero in persona. Ora non sarà facilissimo mettere Zapatero seduto allo stesso tavolo con Silvio Berlusconi per concordare le modalità dell' uscita di Acciona dall' azionariato Endesa ed eventualmente l' ingresso di altri garanti spagnoli. L' unica certezza è che un compromesso va trovato e presto. Entrecanales, infatti, sta piantando una grana dietro l' altra nel cda di Endesa, dove il suo voto conta il doppio e quindi rappresenta l' ago della bilancia in qualsiasi decisione, visto che Acciona ha la metà dei consiglieri, pur pesando solo per il 25% nel capitale di Endesa. È stato questo il ticket pagato da Conti per ottenere il via libera di Madrid all' acquisizione del 67% del gigante spagnolo. Ma ora la convivenza tra i due partner sta diventando davvero difficile. Prima c' è stata la frizione sulle nomine di alcuni manager, ora sulla questione della valutazione degli asset di Endesa nelle fonti rinnovabili. «Entrecanales è sotto pressione - dicono fonti interne al nucleo storico di Endesa -. Deve portare a casa un risultato in tempi brevi e sta cercando di far perdere la pazienza ai vertici Enel per giungere a un divorzio consensuale». Del resto, Enel ha un interesse strategico per Endesa e intende farla crescere ben oltre i confini spagnoli, mentre Acciona punta a liquidare al più presto l' investimento, massimizzando le plusvalenze e portandosi a casa l' unico asset che davvero le interessa: le rinnovabili di Endesa. Acciona ha un' esposizione di 18 miliardi - solo finanziamenti bancari, niente bond e quindi niente rating - contro una capitalizzazione di 6 miliardi e proprio questa settimana scade un' importante linea di credito con il Santander (1,8 miliardi di euro). Nessun problema a rinnovarla, ma un debito che è quasi 13 volte il margine operativo lordo e quasi 3 volte il patrimonio netto non fa dormire sonni tranquilli alla famiglia Entrecanales, tanto più ora, con in tassi d' interesse in ascesa. Certo, Acciona potrebbe sempre esercitare la put sul 25% di Endesa, ma l' opzione (10-12 miliardi di euro) scade a ottobre 2010 e chiedere a Enel di anticipare i termini è certo possibile, ma non metterebbe Acciona in una posizione negoziale ottimale. Per questo Entrecanales sta cercando di rendere impossibile la convivenza e arrivare alla rottura senza pagare pegno. Alla scorsa assemblea Entrecanales ha cercato di gettare acqua sul fuoco, ma è evidente che gli obiettivi dei due soci sono divergenti e che, a meno di sedersi a un tavolo negoziale, le cose non potranno che andare peggio. Finora gli spagnoli hanno nominato i manager che desideravano senza nemmeno informare Enel, hanno bloccato le nomine italiane e, soprattutto, hanno stoppato il nuovo piano industriale. Fulvio Conti sembra prendere la questione con filosofia e soprattutto non sembra disposto a strapagare la quota di Acciona, tanto più ora con i mercati ai minimi. Ma su un punto non ci saranno sconti: sulla valutazione degli asset di Endesa nelle rinnovabili Entrecanales non avrà voce in capitolo, a causa del conflitto d' interesse. In base agli accordi, questi asset verranno conferiti in ottobre, insieme agli impianti analoghi di Acciona, a una joint venture di cui Acciona avrà il controllo e che dovrebbe valere una 10 di miliardi. Entrecanales, abituato a una gestione molto padronale e poco manageriale delle sue imprese, avrebbe tutto l' interesse a trasferirli a un prezzo «conveniente», ma i rappresentanti di Acciona in cda, compreso il presidente, saranno esclusi dalla votazione. E questo - la valutazione degli impianti Endesa - è il nodo su cui si metteranno al lavoro le diplomazie parallele per trovare un compromesso soddisfacente per tutti. Ma la strada, al momento, appare ancora in salita. * * * Chi è Fulvio Conti Amm. delegato Enel Manager di lungo corso, sessantun anni a ottobre, Fulvio Conti ha messo la parola fine all' avventura telefonica dell' Enel con la vendita di Wind e ha spinto per una forte internazionalizzazione del gruppo. Dopo il tentativo frustrato di conquistare la francese Suez, Conti ha giocato tutto sulla roulette di Spagna. E ha vinto.

La liberalizzazione prigioniera dentro il barile

Liberalizzazione, un anno dopo. Le prime stime indicano che dal 1° luglio 2007 al 30 giugno 2008 circa 1,8 milioni di clienti, tra famiglie e piccole imprese in bassa tensione, hanno abbandonato le tariffe vincolate per muoversi nel mare aperto del mercato libero. Al 1° luglio 2007, il serbatoio protetto contava 34 milioni di clienti. Il movimento, quindi, ha interessato oltre il 5% degli utenti: sembra pochissimo, ma tecnicamente è un buon tasso di switch. A un solo anno di distanza dall' apertura del mercato, è un dato tra i più alti d' Europa, paragonabile a quanto avvenuto in Gran Bretagna. Ma è chiaro che da qui in poi la strada sarà in salita. La forte crescita del prezzo del petrolio, e la grave dipendenza del sistema elettrico italiano dagli idrocarburi, tagliano le gambe alla liberalizzazione, perché non consentono di tradurre la maggiore concorrenza in sconti significativi, che farebbero abbassare i prezzi dell' energia. Anzi. Nell' ultimo anno la bolletta media per le famiglie è aumentata del 10% abbondante. Niente in confronto al prezzo della benzina, che è quasi raddoppiato, ma comunque un bel peso invece di un alleggerimento. Il caro greggio, secondo il presidente dell' Authority per l' Energia Alessandro Ortis, è «un terremoto che rischia di distruggere anche i vantaggi iniziali delle prime liberalizzazioni e i benefici per i consumatori derivanti da una continua riduzione delle tariffe amministrate dall' Autorità, come ad esempio trasporto e distribuzione, diminuite del 20% in media negli ultimi cinque anni». Per le grandi imprese non era stato così. La liberalizzazione introdotta nel 2004 aveva dato il via a una fuga di massa dal mercato vincolato dei primi scaglioni liberalizzati, beneficiati da forti sconti, tanto che l' Enel ha mantenuto meno del 15% di quel mercato. Stavolta, invece, un' inchiesta dell' Università di Bologna ha mostrato come solo il 19% delle piccole aziende abbia approfittato della nuova opportunità per cambiare fornitore. Tra i motivi evidenziati nella ricerca, il più importante è legato alla bassa entità degli sconti, che non superano il 4%, mentre imprese e utenti si aspetterebbero vantaggi ben più consistenti, nell' ordine del 25-30%. Ma si tratta di traguardi impossibili da raggiungere, perché l' andamento dei prezzi della materia prima frenano qualsiasi beneficio. Non bisogna dimenticare che il prezzo di base del kilowattora messo in commercio è definito giorno per giorno dalla borsa elettrica, governata dal gestore del mercato elettrico. I costi comprendono una serie di aspetti strutturali, tra cui l' acquisto delle materie prime, la gestione dei macchinari, la distribuzione sulla rete e la sua manutenzione. I distributori, insomma, si trovano con un costo del kilowattora già definito per oltre il 90% da spese fisse. Il margine commerciale su cui possono modulare le loro proposte è di circa il 5%: troppo ristretto per poter formulare prezzi stracciati. Al momento, l' offerta dei fornitori di energia, come Enel, Edison, Sorgenia, Eni, Dynameeting, La220 e molti altri, comprese le grandi municipalizzate, si articola in tre diverse categorie. Quella di solito definita come «sicura» stabilisce un prezzo fisso del kilowattora e lo mantiene bloccato per un certo numero di anni, per assicurare il cliente dalle fluttuazioni dei prezzi, probabili a dir la verità in uno scenario di continua variazione delle quotazioni del petrolio. Esistono poi offerte scontate fino al 4-5% rispetto a quelle bloccate, ma variabili a seconda del valore del kilowattora acquistato sul mercato libero. Discorso a parte per le «tariffe verdi», che offrono energia prodotta completamente da fonti rinnovabili e quindi sono un pò più care, puntando sulla coscienza ambientale degli utenti. Enel infine propone anche una tariffa bioraria, con prezzi che dalle 20 alle 8 e nei weekend sono quasi la metà rispetto a quelli applicati di giorno. Ma quest' offerta diventa effettivamente interessante solo se almeno il 70% dei consumi avviene nelle fasce orarie privilegiate. Ma l' Authority insiste per stimolare la concorrenza in modo da ridurre le tariffe. Tra le ultime iniziative l' avvio di un sistema telematico di ricerca che consenta ai clienti finali di sfogliare, sul sito dell' Autorità, le varie offerte e di confrontarle. Le richieste di informazioni ai vari operatori sono già partite e il sistema dovrebbe essere attivato nel giro di qualche settimana. Sarà più facile, così, scegliere in piena libertà l' operatore più conveniente alle necessità di ognuno.

Peter Senge

La definisce una «rivoluzione necessaria». Diciott' anni dopo il suo best-seller The Fifth Discipline, Peter Senge ci regala un nuovo lavoro che promette di diventare altrettanto influente: The Necessary Revolution (Doubleday), con cui affronta il tema del degrado ambientale, offrendo diversi esempi dei modi in cui le grandi corporation possono contribuire a uno sviluppo sostenibile. Sembra strano che un guru del management si focalizzi sulla sostenibilità, ma in realtà i due libri sono la continuazione l' uno dell' altro. Nel primo descriveva un' organizzazione in cui «si sviluppano nuovi modelli di pensiero» e «si soddisfano le aspirazioni collettive». Nell' ultimo libro Senge sostiene che se le imprese non ripenseranno il rapporto con l' ambiente, questa miopia si ritorcerà contro di loro.

Nel suo libro esprime la convinzione che dobbiamo liberarci dal «credo dell' era industriale». Cosa intende?

«Il credo di base dell' era industriale consiste nel considerare il Pil la misura del progresso. Che tu sia il presidente della Cina o degli Stati Uniti, se il tuo Paese non cresce sei nei guai. Ma tutti noi sappiamo che oltre un certo livello di benessere materiale, ulteriori acquisizioni materiali non rendono la vita migliore, anzi. Così ci troviamo a praticare un modello economico di crescita ininterrotta, anche se a livello personale nessuno crede nella sua validità».

Che alternativa propone?

«Facciamo l' esempio di un prodotto di estremo successo, che ha cambiato l' approccio di un intero settore, come la Toyota Prius. Quando è uscita la Prius, ero consulente di diverse aziende di Detroit e tutti i top manager che ho interpellato mi diedero la stessa interpretazione: ' E' un prodotto di nicchià. Basavano questa idea sui gruppi di ascolto dei consumatori, a cui veniva chiesto quanto fossero disposti a pagare per un aumento di efficienza nei consumi di carburante ed erano sempre cifre minuscole. Ma le richieste latenti dei consumatori non verranno mai espresse in questi gruppi di ascolto».

E quindi?

«Le aziende non possono limitarsi a farsi trainare dai gusti dei consumatori, devono anche avere una funzione educativa. E' ampiamente dimostrato che i prodotti ecologicamente virtuosi diventano in breve prodotti trainanti, anche se nessuno li aveva chiesti prima. Così è successo con la Prius. Toyota non l' ha prodotta per andar dietro ai gruppi di ascolto, ma perché era convinta che le auto andassero ripensate. E ha fatto centro».

Altri esempi?

«Nike ha inventato la linea Considered per merito di due donne molto impegnate, convinte che produrre scarpe biodegradabili e senza adesivi tossici sia un bene anche per gli atleti, non solo per l' ambiente. Nel giro di 5 anni hanno conquistato tutti i migliori designer dell' azienda, creato una borsa del cotone biologico perché non riuscivano a trovarne abbastanza sul mercato e rivoluzionato tutti i modelli di produzione».

Perché l' ha chiamata Rivoluzione Necessaria?

«Nello stesso spirito di rivoluzione industriale. Quando ho avviato questo network, dieci anni fa, i manager che aderivano erano veramente una piccola banda di radicali, anche se si trattava di top manager. Ora è una categoria relativamente diffusa, che agisce in quasi tutte le grandi aziende e ne influenza i modelli di business. E' una nuova rivoluzione industriale, che avrà ricadute altrettanto importanti».

Wildcatters

Li chiamano wildcatters. Spuntano come funghi dopo la pioggia quando il prezzo del petrolio sale e la ricerca di nuovi giacimenti diventa remunerativa anche per i piccoli esploratori, che non possono usufruire di economie di scala, ma hanno la flessibilità del mordi e fuggi. Di solito è gente del mestiere, che ha fatto esperienza nelle grandi compagnie petrolifere e ora cerca la fortuna in proprio, come ai tempi della corsa all'oro. In Europa, il loro Eldorado è l'Italia, molto meglio del Mare del Nord, dove la trivellazione in acque profonde ha costi proibitivi.

Glenn McCarthy è il capostipite della categoria: un mito texano. Nato a Beaumont pochi mesi dopo la leggendaria scoperta di Spindletop - primo pozzo di petrolio degno di questo nome perforato sul suolo americano - McCarthy è stato un rabdomante dell'oro nero che tra il 1930 e il '40 ci ha preso 38 volte, ha costruito un impero e lo ha sperperato al gioco. La sua figura è stata interpretata da James Dean nel film “Giant”, con Elizabeth Taylor e Rock Hudson, uscito nel '56 quando ormai Dean si era già schiantato con la sua Spider.

I suoi emuli moderni sono meno tragici. Sono prevalentemente australiani, britannici, canadesi o texani, ma sempre coadiuvati da una quinta colonna locale. Le loro società si chiamano Northern Petroleum o Petroceltic, Mediterranean Gas o Po Valley, a seconda delle zone in cui operano. In Italia ce ne sono una cinquantina, che trivellano allegramente sotto i nostri piedi senza che nessuno se ne accorga. Nel 2006 sono stati perforati ben 49 pozzi, di cui 34 per raggiungere giacimenti già scoperti e 15 per cercare nuove riserve. Nel 2007 altri 37, di cui 10 in località non ancora sfruttate.

Il territorio italiano è sbucherellato da quasi settemila pozzi (6955 per la precisione) alla ricerca di metano e di greggio. Al momento attuale ce n'è una sessantina in attività, per un'area complessiva di quasi ventimila chilometri quadri: questa è l'estensione delle concessioni governative, ma naturalmente non significa che si cerchi in tutta l'area. Negli anni '50 e '60 si perforavano più di cento pozzi l'anno, ma erano sterili tre trivellazioni su quattro. Oggi invece, grazie ai sistemi di prospezione più avanzati, vanno quasi tutte a buon fine. La maggior parte delle riserve scoperte finora sono nel sottosuolo di una specie di mezzaluna che percorre l'area padana, la costa adriatica per poi tagliare la Puglia e l'Appennino lucano (dove ci sono le Arabie d'Italia, la Val d'Agri e Tempa Rossa) fino alla Sicilia. Ma ci sono nuove zone interessanti: le più appetitose per le future scoperte di giacimenti sono al largo della costa ionica della Calabria, la Sicilia occidentale, il braccio di mare tra la Sicilia e Malta.

Le perforazioni esplorative si concentrano in Emilia Romagna, Basilicata, Abruzzo, Lombardia e Piemonte. In mare, si cerca soprattutto in Adriatico, Ionio e nel Canale di Sicilia. Ma pozzi, perloppiù esauriti, se ne trovano nelle zone più impensate. Basta un po' d'occhio e si scoprono facilmente: dal terreno esce un tubo d'acciaio alto un metro e mezzo con un paio di grosse valvole, di solito recintato in qualche modo per difenderlo dalle macchine agricole o dai vandalismi. Come nel caso del giacimento di Villafortuna, sotto il Parco del Ticino, che è stato raggiunto perforando orizzontalmente per sbucare lontano dalle zone protette. Ma non mancano pozzi neanche nel pieno degli insediamenti urbani: nel quartiere milanese di Lambrate ci sono quattro pozzi di metano trivellati dall'Agip, che arrivano fino a 1.700 metri di profondità. Due sono considerati ancora validi e attingono a un giacimento di gas che si estende sotto i piedi dei milanesi, fra il quartiere dell'Ortica, lo stabilimento dell'Innocenti e la tangenziale.

A Roma, a due passi dal Vaticano, ci sono due pozzi di petrolio che si spingono fino a 3mila metri. E di lato al Viale Cristoforo Colombo, non lontano dal raccordo anulare, è stato avviato un pozzo esplorativo dall'Italmin. I britannici di Ascent Resources hanno appena cominciato a trivellare alla ricerca di gas accanto all'aeroporto di Fiumicino: il loro obiettivo sono gli strati sabbiosi del Pliocene a circa mille metri di profondità.

La produzione domestica di petrolio, stando ai dati del ministero dello Sviluppo Economico, si è attestata nel 2007 a 42,6 milioni di barili. La Basilicata continua a farla da padrone, arrivando a coprire il 74% della produzione petrolifera nazionale con i suoi 3,2 milioni di barili. A seguire, i campi offshore (con un peso del 13%), la Sicilia (9%) e il Piemonte (2%). Considerando un prezzo medio annuo di 51 euro a barile per il greggio italiano, il valore complessivo del bottino supera i 2,17 miliardi. Quanto al gas naturale, la produzione italiana è stata di 9,6 miliardi di metri cubi. Considerando un prezzo medio di 24,5 eurocent al metro cubo, il valore complessivo arriva a 2,33 miliardi di euro. Il bilancio 2008 sarà ovviamente molto più interessante, visto il raddoppio delle quotazioni del greggio.

Enel, per Endesa servono 10 miliardi e il sì di Madrid

Non sarà una passeggiata. Prima ci vorrà un accordo fra il numero uno di Enel Fulvio Conti e José Manuel Entrecanales, presidente di Acciona e di Endesa, per sbloccare l' empasse che sta paralizzando Endesa. E poi servirà, con ogni probabilità, un accordo politico che sancisca il divorzio. L' ingresso di Enel nell' azionariato dell' ex monopolista spagnolo era stato concordato da Romano Prodi con José Zapatero in persona. Ora non sarà facilissimo mettere Zapatero seduto allo stesso tavolo con Silvio Berlusconi per concordare le modalità dell' uscita di Acciona dall' azionariato Endesa ed eventualmente l' ingresso di altri garanti spagnoli. L' unica certezza è che un compromesso va trovato e presto. Entrecanales, infatti, sta piantando una grana dietro l' altra nel cda di Endesa, dove il suo voto conta il doppio e quindi rappresenta l' ago della bilancia in qualsiasi decisione, visto che Acciona ha la metà dei consiglieri, pur pesando solo per il 25% nel capitale di Endesa. È stato questo il ticket pagato da Conti per ottenere il via libera di Madrid all' acquisizione del 67% del gigante spagnolo. Ma ora la convivenza tra i due partner sta diventando davvero difficile. Prima c' è stata la frizione sulle nomine di alcuni manager, ora sulla questione della valutazione degli asset di Endesa nelle fonti rinnovabili. «Entrecanales è sotto pressione - dicono fonti interne al nucleo storico di Endesa -. Deve portare a casa un risultato in tempi brevi e sta cercando di far perdere la pazienza ai vertici Enel per giungere a un divorzio consensuale». Del resto, Enel ha un interesse strategico per Endesa e intende farla crescere ben oltre i confini spagnoli, mentre Acciona punta a liquidare al più presto l' investimento, massimizzando le plusvalenze e portandosi a casa l' unico asset che davvero le interessa: le rinnovabili di Endesa. Acciona ha un' esposizione di 18 miliardi - solo finanziamenti bancari, niente bond e quindi niente rating - contro una capitalizzazione di 6 miliardi e proprio questa settimana scade un' importante linea di credito con il Santander (1,8 miliardi di euro). Nessun problema a rinnovarla, ma un debito che è quasi 13 volte il margine operativo lordo e quasi 3 volte il patrimonio netto non fa dormire sonni tranquilli alla famiglia Entrecanales, tanto più ora, con in tassi d' interesse in ascesa. Certo, Acciona potrebbe sempre esercitare la put sul 25% di Endesa, ma l' opzione (10-12 miliardi di euro) scade a ottobre 2010 e chiedere a Enel di anticipare i termini è certo possibile, ma non metterebbe Acciona in una posizione negoziale ottimale. Per questo Entrecanales sta cercando di rendere impossibile la convivenza e arrivare alla rottura senza pagare pegno. Alla scorsa assemblea Entrecanales ha cercato di gettare acqua sul fuoco, ma è evidente che gli obiettivi dei due soci sono divergenti e che, a meno di sedersi a un tavolo negoziale, le cose non potranno che andare peggio. Finora gli spagnoli hanno nominato i manager che desideravano senza nemmeno informare Enel, hanno bloccato le nomine italiane e, soprattutto, hanno stoppato il nuovo piano industriale. Fulvio Conti sembra prendere la questione con filosofia e soprattutto non sembra disposto a strapagare la quota di Acciona, tanto più ora con i mercati ai minimi. Ma su un punto non ci saranno sconti: sulla valutazione degli asset di Endesa nelle rinnovabili Entrecanales non avrà voce in capitolo, a causa del conflitto d' interesse. In base agli accordi, questi asset verranno conferiti in ottobre, insieme agli impianti analoghi di Acciona, a una joint venture di cui Acciona avrà il controllo e che dovrebbe valere una 10 di miliardi. Entrecanales, abituato a una gestione molto padronale e poco manageriale delle sue imprese, avrebbe tutto l' interesse a trasferirli a un prezzo «conveniente», ma i rappresentanti di Acciona in cda, compreso il presidente, saranno esclusi dalla votazione. E questo - la valutazione degli impianti Endesa - è il nodo su cui si metteranno al lavoro le diplomazie parallele per trovare un compromesso soddisfacente per tutti. Ma la strada, al momento, appare ancora in salita. * * * Chi è Fulvio Conti Amm. delegato Enel Manager di lungo corso, sessantun anni a ottobre, Fulvio Conti ha messo la parola fine all' avventura telefonica dell' Enel con la vendita di Wind e ha spinto per una forte internazionalizzazione del gruppo. Dopo il tentativo frustrato di conquistare la francese Suez, Conti ha giocato tutto sulla roulette di Spagna. E ha vinto.

E.on, l'outsider di lusso che spiazza i grandi

Per l' Enel si prospetta un autunno difficile, e non solo in Spagna. Sul mercato domestico irrompe E.on, il maggior gruppo privato dell' energia a livello mondiale: 90 mila dipendenti, 30 milioni di clienti e 70 miliardi di fatturato. Il colosso tedesco guidato da Wolf Bernotat non ha conquistato Endesa, ma ha portato a casa un bel po' di polpa, specie in Italia: oltre a due centrali spagnole e agli impianti di Viesgo (ceduti da Enel per motivi di Antitrust), anche il tesoro di Endesa Italia, terzo player della penisola, gestito insieme a Asm Brescia (ora A2A). L' operazione ha portato complessivamente 11,5 miliardi nelle casse di Enel - di cui 8,4 per Endesa Italia - con cui la compagnia italiana ha ridotto l' indebitamento finanziario a 49 miliardi, contro un patrimonio di 24. Ora però si ritrova in casa un temibile avversario, già forte nella distribuzione del metano, che al termine dell' operazione di spacchettamento degli asset Endesa con A2A controllerà un parco centrali da 7.000 megawatt, da aggiungersi ai 600mila clienti gas che già serve in Lombardia, Veneto ed Emilia Romagna. A fine giugno E.on ha preso possesso dell' 80% di Endesa Italia, rinominata E.on Produzione, che sarà guidata da Klaus Schaefer. Entro il 20 luglio, quando A2A avrà definito con precisione quali centrali scorporare, entrerà in possesso della restante quota. Per lo scorporo si parla della centrale di Tavazzano, più l' idroelettrico calabrese, l' impianto a turbogas di Trapani e l' eolico delle isole: in tutto una potenza di circa 2.400 MW. La centrale a carbone di Fiumesanto, in Sardegna, da sempre al centro della trattativa, potrebbe invece restare a E.on, insieme alle centrali di Ostiglia, Monfalcone, Scandale, al nucleo idroelettrico di Terni e all' eolico della dorsale appenninica. Ma la scelta di A2A non è ancora definita con certezza. Certo è che a E.on resterà un terzo del rigassificatore in costruzione al largo di Livorno. Un asset di non poco conto, visto che già oggi E.on importa 2,5 miliardi di metri cubi di gas e ne dovrà utilizzare altrettanti per far girare le sue nuove centrali. E dal prossimo autunno ci sarà in Italia un nuovo operatore integrato con offerte competitive e innovative. Sarà una bella battaglia.

Scajola mette in orbita il partito dell'atomo

Sei mesi per definire la strategia energetica nazionale, con l' obiettivo di diversificare le fonti, rilanciare il nucleare, facilitare la costruzione di rigassificatori, limitare il ricorso alle importazioni, promuovere la sicurezza, l' efficienza e la sostenibilità ambientale. Al termine del processo, Claudio Scajola e Stefania Prestigiacomo convocheranno una conferenza nazionale energia-ambiente. Ma chi dovrebbe gettare le basi di questo impianto? La politica energetica italiana finora è stata disegnata da un minuscolo drappello di professionisti, riuniti nella Direzione Generale Energia, all' interno del Dipartimento Competitività del ministero dello Sviluppo Economico e guidati da Sara Romano dall' inizio dell' anno scorso. Un' unità battagliera, ma debole, assillata da sempre dalla carenza di personale e dalla scarsa capacità di spesa. E i compiti futuri della direzione, che non riporta nemmeno direttamente al ministro, già fanno tremare le vene ai polsi dei suoi componenti. Da qui la decisione di Scajola di rivoluzionare tutto il ministero, elevando l' Energia da Direzione generale a Dipartimento, da aggiungersi agli altri tre su Competitività, Regolazione del Mercato e Politiche di Sviluppo. «La politica energetica è un aspetto chiave per la competitività e la sicurezza di un Paese, tanto che negli Stati Uniti c' è addirittura un ministero dedicato», commenta Guido Possa, senatore di Forza Italia e consigliere in tema di energia molto ascoltato non solo dallo stesso Scajola, ma anche da Silvio Berlusconi, di cui è amico d' infanzia. Possa, esperto in materia di controllo e sicurezza dei reattori (che ha insegnato al Politecnico di Milano) e da sempre portabandiera del ritorno al nucleare ed è convinto che la scelta politica del governo vada riempita di uomini e di contenuti in tempi brevi, se non si vuole perdere il treno della rinascita dell' atomo a livello internazionale. «Per rimettere in piedi tutto l' impianto normativo e di sicurezza ci vorranno mesi di lavoro a tempo pieno di una task force dedicata all' interno del ministero. Bisogna ridisegnare un' Authority che si occupi solo di questo, con uno staff di 4-500 persone, non le 40-50 che l' Apat dedicava a questa materia. Ai cittadini deve essere garantito il massimo dell' informazione e della sicurezza, se si vuole operare una scelta bipartisan. E non c' è altro modo per fare il nucleare, se non trovare un consenso nazionale, perché un piano strategico di 8-10 centrali che dura sessant' anni non si può certo rimettere in discussione a ogni cambio di governo». Sicurezza e trasparenza è appunto quello che dovrà fornire il nuovo Dipartimento Energia. La ristrutturazione è in via di stesura in un Dpcm che dovrebbe essere pronto in tempi brevi: comprenderà anche l' integrazione delle competenze sulle comunicazioni e il commercio estero, fino alla passata legislatura affidate a due ministeri separati. «L' energia è il banco di prova del governo», fa notare Sergio Garribba, predecessore di Sara Romano e ora consulente di Scajola. Garribba, che ha insegnato «impianti nucleari» al Politecnico di Milano, è uno dei nomi che girano per la guida del nuovo dipartimento. «Il ministero - aggiunge - deve diventare una macchina compatta per affrontare questa sfida». Nel piano di sviluppo collegato alla finanziaria 2009, il governo è delegato a emanare i decreti con i criteri per la localizzazione degli impianti e dei sistemi di stoccaggio delle scorie, oltre alle misure di compensazione per le popolazioni interessate. Tra i principi generali della delega c' è già la possibilità di dichiarare i siti aree d' interesse strategico nazionale. Non sfugge a nessuno che la realizzazione di un piano nucleare esiga di ricondurre al centro il potere strategico e decisionale, ora delegato in gran parte agli enti locali. «E' un problema che va risolto», sostiene Fulvio Conti ormai da mesi. Ma su questo aspetto cruciale il governo resta molto prudente. * * * La parabola delle centrali in Italia 1 gennaio 1964 Diventa operativa la prima centrale a Latina. Seguiranno poi quelle di Garigliano (giugno 1964), Trino Vercellese (gennaio 1965) e Caorso (dicembre 1981). 26 aprile 1986 Esplode il reattore numero 4 della centrale nucleare di Chernobyl da cui fuoriesce una nube radioattiva che contamina buona parte d' Europa, Italia compresa. Oltre 300 mila gli evacuati. 8 novembre 1987 Referendum contro il nucleare in Italia. I «sì» stravincono con l' 80,6% dei voti. Il referendum vieta anche la partecipazione dell' Italia alla realizzazione di impianti all' estero. 17 febbraio 2005 Enel rientra nell' atomo comprando l' utility slovacca Slovenske Elektrarne e il 30 maggio 2005 sigla l' accordo con Edf per partecipare alla costruzione dell' Epr. 15 maggio 2008 Il presidente del Consiglio, Silvio Berlusconi, nelle dichiarazioni programmatiche al Senato definisce il nucleare una «scelta indispensabile» per l' Italia.

Charles O'Reilly

Per avere successo sul lungo periodo, una grande impresa deve trovare il modo di conciliare e perseguire obiettivi apparentemente in conflitto. Charles O' Reilly, professore alla Business School di Stanford, e uno dei più quotati esperti internazionali di leadership e innovazione, ha coniato il termine «organizzazione ambidestra».

Che cosa intende con il concetto di «ambidestra»?

«I manager davvero visionari non devono arrendersi al conflitto fra prodotti di alta o bassa qualità, fra strategia prudente o rischiosa, fra profitti di breve o di lungo periodo. Devono trovare un modo per conciliare yin e yang in una stessa organizzazione, anche se sembrano andare in direzioni opposte secondo una visione standard».

In pratica, come devono fare?

«In un' epoca di cambiamenti rapidi come questa, bisogna essere capaci di perseguire nello stesso tempo il core business dell' azienda, ma anche aprire nuovi fronti di espansione. In sostanza, si tratta di togliere risorse ai settori dove si vola già alto per identificare e sviluppare quelli in cui si volerà alto tra dieci anni, anche se può essere difficile da giustificare di fronte agli azionisti».

Facciamo qualche esempio pratico.

«Due casi concreti nello stesso settore, uno negativo e uno positivo: Polaroid e Kodak. Polaroid avrebbe avuto tutte le risorse necessarie per riconvertirsi in un' azienda di software se avesse perseguito il nuovo business in tempo. Ma è finita in bancarotta. Kodak, invece, ha saputo aprire nuovi fronti prima di perdere la guerra sul vecchio. E prospera».

Qual è il segreto per riuscire a barcamenarsi fra il vecchio e il nuovo?

«Non si può pensare che un progetto molto innovativo generi gli stessi profitti e le stesse dinamiche del core business. Essere ambidestri significa accettare di avere all' interno segmenti di business che vengono misurati con criteri diversi, non imporre la stessa strategia manageriale a tutto il gruppo».

In pratica?

«Ibm si è reinventata molte volte nei suoi cent' anni di vita, la sua principale fonte di reddito erano i mainframe e oggi sono i servizi, ma negli anni Novanta, quando ha cominciato ad emergere l' informatica distribuita, ha rischiato di fallire. Ibm ha risalito la china puntando sue due direttrici: i servizi a valore aggiunto e i sistemi cosiddetti midrange, che sono letteralmente esplosi prima nelle pmi e poi anche nelle grandi aziende, come snodo fra i grandi mainframe e le unità produttive decentrate. Ma prima che esplodessero sono passati anni, in cui i profitti tardavano ad arrivare. E' quello il momento più difficile».

In che senso?

«Gli azionisti premono per vedere i risultati e il management deve decidere se continuare gli sforzi o abbandonare un progetto che potrebbe diventare la fonte centrale di reddito del futuro, ma ancora non lo è. Decidere se tenere duro o cambiare strada è molto difficile. Per questo è importante capire che i nuovi business non vanno misurati con gli stessi parametri dei vecchi e bisogna dar loro tempo per svilupparsi».

Attenti a non farvi travolgere da un omino con un Gps

Cosa possono avere in comune un laghetto nei boschi della Val Venosta, un assolato campiello sull'isola di Murano e il parco del Monte Conero? Quasi nulla, tranne il fatto che in tutti e tre questi luoghi è nascosto un tesoro. Comincia così a diffondersi anche in Italia la nuova moda del geocaching, un gioco tecnologico che unisce lo spirito smanettone con le aspirazioni naturalistiche degli orfani della net economy. Niente paura, quindi, se durante una scampagnata domenicale ci si para davanti all'improvviso dal sottobosco un omino con in mano un apparecchio che lancia segnali acustici intermittenti, balza sull'albero più vicino e cerca di arrampicarcisi sopra. Lo sconosciuto distrubatore, che dopo un rapido saluto si dileguerà a precipizio con gli occhi incollati allo schermo dell'aggeggio, probabilmente è stato colpito dalla nuova mania, proveniente dal Nord America, che ormai dilaga in tutto il mondo, per la precisione in ben 165 Paesi, compresa l'Italia. Da quando l'amministrazione Usa ha aperto anche ai civili l'utilizzo dei satelliti militari Gps (Global Positioning System), il pianeta si è a poco a poco trasformato nel teatro di un'immensa caccia al tesoro, che ha mosso i suoi primi passi dalle parti di Seattle, nel Nord-Ovest degli Stati Uniti, per iniziativa di un gruppetto di amici. Sono loro - Jeremy Irish, Elias Alvord e Bryan Roth - che oggi dirigono il traffico dei giocatori dal sito www.geocaching.com, una specie di centrale dell'immenso movimento nato spontaneamente e in maniera del tutto inattesa da quel primo nucleo. "Quando ho avviato il sito non avrei mai immaginato che il geocaching sarebbe diventato coì popolare", spiega Irish, un programmatore e web designer di Seattle. "In realtà - ricorda - il primo ad avere l'idea è stato Mike Teague, di Portland, in Oregon. Ma allora il sito non esisteva e i geocacher si parlavano attraverso un newsgroup chiamato sci.geo.satellite-nav”. C'è però chi sostiene che il primo geocacher fosse un finlandese, Nuuksion Metsäsissit: come in tutte le saghe di successo, ci vuole anche un mitologico primogenitore. Ma in pratica è stata la creazione del sito, che ha dato il via alla fase di grande diffusione. “Ora – precisa Irish - abbiamo migliaia di iscritti attivi, con circa mezzo milione di tesori nascosti in tutto il mondo. Ma il movimento è più vasto, perché molti appassionati di geocaching lo praticano senza iscriversi". Il gioco è molto semplice: il primo passo è nascondere un tesoro, di solito un contenitore di plastica tipo Tupperware ben chiuso, con dentro chincaglieria di poco valore e un "diario di bordo", dove gli scopritori devono annotare i propri dati. Il nascondiglio va poi registrato nel sito, dando le coordinate geografiche esatte della sua posizione. E già dopo poche ore fioccano i primi geocacher, armati di un terminale Gps di cui esistono ormai in commercio i modelli più diversi, con o senza bussola e altimetro elettronici incorporati, con o senza cartografia, usati soprattutto per la nautica da diporto, il trekking o il volo. L'apparecchio, delle dimensioni di un palmare (alcuni cellulari ce l'hanno già incorporato), è in grado di portare i geocacher a pochi metri di distanza dall'oggetto del desiderio, che poi va trovato utilizzando la descrizione, di solito molto precisa, registrata nel sito. Una volta scovato, il contenitore va lasciato dov'era e certamente non svuotato completamente del suo contenuto, ma semmai arricchito di qualche altro oggettino dopo aver intascato un ricordo ed essersi registrati nel diario, magari scrivendo una frase di commento per i prossimi visitatori. Astenersi vandali. Qualsiasi nascondiglio va bene, da un albero cavo a una rovina romana, in Italia sono stati utilizzati anche il Colosseo e la torre di Pisa, ma c'è invece chi si spinge in luoghi davvero sorprendenti e spesso quasi inaccessibili, da un'oasi nel deserto del Sahara a un bosco di betulle in Lapponia, da un relitto sommerso ai Caraibi, al largo di Bimini, fino ai ghiacci dell'Antartide. I tesori nascosti, chiamati "cache", sono ormai quasi in tutto il mondo, compresa la Cina, la Bolivia e l'Albania (c'è anche il Kuwait, ma non l'Iraq). Le migliaia di appassionati, tra cui primeggiano naturalmente americani ed europei tecnologicamente avanzati, spesso scelgono la destinazione delle proprie vacanze proprio in funzione della "densità di tesori" reperibili in loco. In Europa, i Paesi più contagiati sono la Gran Bretagna e la Germania, dove l'amore viscerale per la natura si accompagna a un'antica passione per la tecnologia. Ma anche in Olanda e nei Paesi scandinavi la mania dilaga a macchia d'olio. Da qui, oltre che dal Nord America, vengono i cacciatori più incalliti, quelli che collezionano tesori a ritmo da Guinness dei primati. Da qui hanno cominciato a diffondersi le varianti più sofisticate del gioco, che includono ricerche a tappe, con diversi luoghi da visitare e indovinelli da risolvere prima di trovare l'amata scatoletta, oppure tesori viaggianti (detti travelbug) che possono essere trasportati da un posto all'altro, a patto di registrarne la nuova collocazione. I geocacher hanno sviluppato un loro gergo - di cui nel sito si può trovare un glossario - e creato una vasta rete di contatti, virtuali e reali, con ritrovi e cacce al tesoro collettive. Gli appassionati, del resto, rientrano in un profilo sociologico relativamente omogeneo: si tratta perloppiù di maniaci dell'hi-tech con simpatie ambientaliste, la stessa gente che ama l'abbigliamento Patagonia e ha mosso negli anni Novanta la rivoluzione digitale, che magari nel frattempo ha messo su famiglia e introduce anche i pargoli all'avventura. Nelle zone in cui il gioco è più sviluppato, soprattutto sulle due coste degli Stati Uniti ma anche nel Nord Europa, dove il popolo della net-economy orfano della bolla borsistica si è trovato altre occupazioni, la vendita di equipaggiamento per geocacher e il turismo mirato stanno ormai assumendo tutte le caratteristiche di un vero e proprio business. Per chi si vuole aggregare, una buona occasione sarà il prossimo 29 giugno per il secondo Nano Event che si svolgerà all’interno del Parco Nazionale del Circeo, nel bel mezzo della Foresta Planiziale, in quella che anticamente era conosciuta come Selva di Circe. E attenti a non farvi travolgere da un'omino con un Gps.